Process Groups: A Practice Guide (GERMAN)

By Project Management Institute PMI

Need help on how to get work done using traditional project management practices? Then, Process Groups: A Practice Guide is the right supplemental guide for you. This important companion to, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), offers useful and practical guidance for a predictive approach to project management practices. This practice guide influences your way of working, ensuring you are equipped with the information you need to succeed in this changing profession. What's in the guide? You'll find a process-based project management approach for guiding your projects, aligning methodologies, and evaluating project management capabilities. This guide uses a popular Process Groups model that will help you with: Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing In addition, you will learn about 49 processes within these five process groups along with inputs, tools and techniques, and outputs associated with those processes. This practice guide shows the processes considered good practices on most projects, most of the time.

• Language: English
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Oct 27, 2023
• ISBN: 9781628257977

Book preview

Prozessgruppen: Ein Praxisleitfaden

Prozessgruppen: Ein Praxisleitfaden

ISBN: 978-1-62825-796-0

Herausgeber:

Project Management Institute, Inc.

18 Campus Boulevard, Suite 150

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA

Telefon: [phone]

E-Mail: [e-mail]

Internet: www.PMI.org

©2023 Project Management Institute, Inc. Alle Rechte vorbehalten.

Die Inhalte des Project Management Institute, Inc. sind durch die Urheberrechte der Vereinigten Staaten geschützt, die in den meisten Ländern anerkannt sind. Ein Nachdruck bzw. eine Reproduktion der Inhalte von PMI ist nur mit vorheriger Genehmigung gestattet. Weitere Einzelheiten verfügbar auf http://www.pmi.org/permissions.

PMI, das PMI-Logo, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION und das Motto MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS sind eingetragene Marken des Project Management Institute, Inc. Für eine vollständige Liste der PMI-Marken wenden Sie sich an die PMI-Rechtsabteilung. Alle sonstigen hierin aufgeführten Marken, Dienstleistungsmarken, Handelsmarken, Handelsaufmachungen, Produktnamen und Logos sind das Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. Alle hierin nicht ausdrücklich gewährten Rechte sind vorbehalten.

Für Bestellungen und Preisangaben ist die Independent Publishers Group zuständig:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 USA

Telefon: [phone]

Fax: [phone]

E-Mail: [e-mail] (nur für Bestellungen)

Gedruckt in den Vereinigten Staaten von Amerika. Ohne vorherige schriftliche Zustimmung des Herausgebers darf dieses Buch weder ganz noch auszugsweise vervielfältigt oder weitergegeben werden, unabhängig davon, in welcher Form und auf welche Art und Weise – sei dies elektronisch, von Hand, per Fotokopie, Aufzeichnung oder mittels Datenspeicherungs- oder -beschaffungssystem.

Das in diesem Buch verwendete Papier erfüllt die Norm Permanent Paper Standard der National Information Standards Organization (Z39.48—1984) der Vereinigten Staaten.

10  9  8  7  6  5  4  3  2  1

Anmerkung

Die Veröffentlichungen von Standards und Richtlinien durch das Project Management Institute, Inc. (PMI), zu denen das vorliegende Dokument zählt, werden durch einen freiwilligen Prozess der Entwicklung von Standards durch Konsens entwickelt. Dieser Prozess bringt Freiwillige zusammen und/oder erfragt die Meinung von Personen, die ein Interesse an dem durch diese Veröffentlichung abgedeckten Thema haben. Das PMI leitet zwar den Prozess und erstellt Regeln, um Fairness bei der Entwicklung des Konsens zu fördern, schreibt aber das Dokument nicht selbst und testet, bewertet und überprüft nicht unabhängig die Genauigkeit oder Vollständigkeit von Informationen oder die Zuverlässigkeit von Urteilen, die in seinen Veröffentlichungen zu Standards und Richtlinien enthalten sind.

Das PMI lehnt die Verantwortung für jede persönliche Verletzung, für Eigentums- und sonstige Schäden jeglicher Art ab, ob spezielle Schäden, mittelbare Schäden, Folgeschäden oder kompensatorischen Schadenersatz, die sich direkt oder indirekt aus der Veröffentlichung oder Anwendung dieses Dokuments oder dem Vertrauen auf dieses Dokument ergeben. Das PMI lehnt jede explizite oder implizite Verantwortung, Garantie oder Gewährleistung für die Genauigkeit oder Vollständigkeit sämtlicher hierin veröffentlichter Informationen und die Verantwortung oder Gewährleistung dafür ab, dass die Informationen in diesem Dokument einen besonderen Zweck oder ein spezielles Bedürfnis erfüllen. Das PMI verpflichtet sich nicht, die Leistung von Produkten oder Dienstleistungen eines einzelnen Herstellers oder Verkäufers aufgrund dieses Standards oder Ratgebers zu garantieren.

Die Tatsache, dass das PMI dieses Dokument veröffentlicht und verfügbar macht, stellt keine professionelle oder sonstige Dienstleistung für eine bestimmte Person oder Einrichtung oder in deren Namen dar und erfüllt auch keine Pflicht einer Person oder Einrichtung gegenüber jemand anderem. Jeder, der dieses Dokument verwendet, sollte sich auf sein eigenes unabhängiges Urteilsvermögen verlassen oder, falls angebracht, den Rat einer kompetenten Fachkraft heranziehen, um, unter welchen Umständen auch immer, die jeweils angemessene Sorgfaltspflicht zu bestimmen. Informationen und sonstige Standards zu dem in dieser Veröffentlichung behandelten Thema können von anderen Quellen erhältlich sein, die der Benutzer eventuell konsultieren möchte, um zusätzliche Standpunkte und Informationen zu bekommen, die nicht durch diese Veröffentlichung abgedeckt sind.

Es steht nicht in der Macht des PMI, die Einhaltung des Inhalts dieses Dokuments zu kontrollieren oder durchzusetzen und das PMI unternimmt auch keine diesbezüglichen Anstrengungen. Das PMI zertifiziert, testet und inspiziert keine Produkte, Entwürfe oder Anlagen unter Sicherheits- oder Gesundheitsgesichtspunkten. Dem PMI darf keine Zertifizierung und kein sonstiger Vermerk hinsichtlich der Erfüllung jeglicher auf Gesundheit oder Sicherheit bezogenen Informationen in diesem Dokument zugeschrieben werden, da diese einzig und allein in der Verantwortung des Zertifizierers oder des Urhebers des Vermerks liegen.

Vorwort

Dieser Praxisleitfaden enthält ergänzende Informationen zum prinzipienbasierten A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Siebte Ausgabe [1].¹ Seine Verwendung hängt von den einzelnen Praktizierenden im Projektmanagement, von der Organisation, dem gewählten Modell und davon ab, welche Anpassungen vorgenommen werden, um die gewünschten Ergebnisse des Projekts am besten zu verwirklichen.

In diesem Praxisleitfaden sind Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen und in die Eingangswerte, Werkzeuge und Methoden sowie Ausgangswerte gegliedert, die an die Bedürfnisse der Organisation, der Stakeholder und des Projekts angepasst werden. Prozessgruppen interagieren mit den einzelnen Phasen eines Projektlebenszyklus. Die Anzahl der Iterationen und Interaktionen zwischen den Prozessen hängt von den Bedürfnissen des Projekts ab.

Dieser Praxisleitfaden erklärt Organisationen und Praktizierenden des Projektmanagements, die einen prozessbasierten Ansatz verfolgen möchten, das grundlegende Regelwerk, das auf den folgenden fünf Projektmanagement-Prozessgruppen basiert:

Initiierung. Die Prozesse, die durchgeführt werden, um ein neues Projekt bzw. eine neue Phase eines bestehenden Projekts zu definieren, indem die Freigabe eingeholt wird, dieses Projekt bzw. diese Projektphase zu beginnen.

Planung. Die Prozesse, die erforderlich sind, um den Inhalt und Umfang des Projekts zu bestimmen, die Ziele genauer zu formulieren und die Vorgehensweise festzulegen, um die Ziele des Projekts zu erreichen.

Ausführung. Die Prozesse, die durchgeführt werden, um die im Projektmanagementplan definierte Arbeit abzuschließen und die Projektziele zu erreichen.

Überwachung und Steuerung. Die Prozesse, die zur Verfolgung, Prüfung und Regulierung des Fortschritts und der Leistung des Projekts erforderlich sind und mit denen ggf. notwendige Änderungen des Plans erkannt und entsprechende Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können.

Abschluss. Prozesse, die durchgeführt werden, um das Projekt, die Phase oder den Vertrag formell zu beenden oder abzuschließen.

---

¹ Die Zahlenangaben in Klammern beziehen sich auf das Quellenverzeichnis am Ende dieses Praxisleitfadens.

Inhalt

1 EINLEITUNG

1.1 Projektmanagement

1.1.1 Bedeutung des Projektmanagements

1.1.2 Grundlegende Elemente

1.2 Projekte

1.2.1 Projekte treiben Veränderung

1.2.2 Projekte ermöglichen die Erzeugung von geschäftlichem Wert

1.2.3 Kontexte der Projektinitiierung

1.3 Programme und Programmmanagement

1.4 Portfolios und Portfoliomanagement

1.5 Beziehung zwischen Portfolios, Programmen und Projekten

1.6 Projektmanagement in Organisationen (OPM)

1.7 Projektkomponenten und Überlegungen

1.7.1 Projekt- und Entwicklungslebenszyklen

1.7.2 Projektphase

1.7.3 Phase Gate

1.7.4 Projektmanagementprozesse

1.7.5 Projektmanagement-Prozessgruppen

1.8 Projektmanagement-Daten und -Informationen

1.9 Anpassung (Tailoring)

1.10 Nutzenmanagement und Geschäftsdokumente

1.11 Projektauftrag, Projektmanagementplan und Projektdokumente

1.12 Messwerte für den Erfolg eines Projekts

2 DIE PROJEKTUMGEBUNG

2.1 Faktoren der Unternehmensumwelt

2.1.1 Organisationsinterne Faktoren der Unternehmensumwelt (EEFs)

2.1.2 Organisationsexterne Faktoren der Unternehmensumwelt (EEFs)

2.2 Prozessvermögen der Organisation

2.2.1 Pläne, Prozesse und Dokumente

2.2.2 Wissensspeicher der Organisation

2.3 Führung und Aufsicht

2.3.1 Führung und Aufsicht in der Organisation

2.3.2 Führung und Aufsicht über das Projekt.

2.4 Managementelemente

2.5 Organisationsstrukturen

2.5.1 Arten von Organisationsstrukturen

2.5.2 Faktoren bei der Auswahl der Organisationsstruktur

2.6 Projektmanagementbüro

3 DIE ROLLE DES PROJEKTMANAGERS

3.1 Der Einflussbereich des Projektmanagers

3.1.1 Das Projekt

3.1.2 Die Organisation

3.1.3 Die Branche

3.1.4 Projektstakeholder

3.2 Kompetenzen eines Projektmanagers

3.2.1 Ways of Working

3.2.2 Business Acumen

3.2.3 Power Skills

3.3 Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungskraft

3.3.1 Führungsstile

3.3.2 Führung im Vergleich zu Management

3.3.3 Politik, Macht und die Erledigung von Aufgaben

3.3.4 Persönlichkeit

3.4 Durchführung von Integration

3.4.1 Durchführung von Integration auf der Prozessebene

3.4.2 Integration auf der kognitiven Ebene

3.4.3 Integration auf der Kontextebene

3.4.4 Integration und Komplexität

4 INITIIERUNGSPROZESSGRUPPE

4.1 Projektauftrag entwickeln

4.2 Stakeholder identifizieren

5 PLANUNGSPROZESSGRUPPE

5.1 Projektmanagementplan entwickeln

5.2 Inhalts- und Umfangsmanagement planen

5.3 Anforderungen sammeln

5.4 Inhalt und Umfang definieren

5.5 Projektstrukturplan (PSP) erstellen

5.6 Terminmanagement planen

5.7 Vorgänge definieren

5.8 Vorgangsfolge festlegen

5.9 Vorgangsdauer schätzen

5.10 Terminplan entwickeln

5.11 Kostenmanagement planen

5.12 Kosten schätzen

5.13 Budget festlegen

5.14 Qualitätsmanagement planen

5.15 Ressourcenmanagement planen

5.16 Ressourcen für Vorgänge schätzen

5.17 Kommunikationsmanagement planen

5.18 Risikomanagement planen

5.19 Risiken identifizieren

5.20 Qualitative Risikoanalyse durchführen

5.21 Quantitative Risikoanalyse durchführen

5.22 Risikobewältigungsmaßnahmen planen

5.23 Beschaffungsmanagement planen

5.24 Engagement der Stakeholder planen

6 AUSFÜHRUNGSPROZESSGRUPPE

6.1 Projektausführung lenken und managen

6.2 Projektwissen managen

6.3 Qualität managen

6.4 Ressourcenbeschaffung

6.5 Team entwickeln

6.6 Das Team managen

6.7 Kommunikation managen

6.8 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen

6.9 Beschaffungen durchführen

6.10 Engagement der Stakeholder managen

7 ÜBERWACHUNGS- UND STEUERUNGSPROZESSGRUPPE

7.1 Projektarbeit überwachen und steuern

7.2 Integrierte Änderungssteuerung durchführen

7.3 Inhalt und Umfang validieren

7.4 Inhalt und Umfang steuern

7.5 Terminplan steuern

7.6 Kosten steuern

7.7 Qualität lenken

7.8 Ressourcen steuern

7.9 Kommunikation überwachen

7.10 Risiken überwachen

7.11 Beschaffungen steuern

7.12 Engagement der Stakeholder überwachen

8 ABSCHLUSSPROZESSGRUPPE

8.1 Projekt oder Phase abschließen

9 EINGANGS- UND AUSGANGSWERTE

10 WERKZEUGE UND METHODEN

LITERATURHINWEISE

ANHANG X1 MITWIRKENDE UND LEKTORAT PROZESSGRUPPEN: EIN PRAXISLEITFADEN

X1.1 Lektorat

X1.2 PMI-Mitarbeiter

X1.3 Mitglieder der Gruppe Ehrenamtlicher Übersetzungsprüfer der Deutschen Fassung

X1.4 Mitglieder des Übersetzungsprüfungskomitees

GLOSSAR

1. Begriffe des Glossars

2. Gebräuchliche Akronyme

3. Definitionen

Liste der Abbildungen und Tabellen

Einleitung

Dieser Praxisleitfaden beschreibt einen prozessbasierten Ansatz für das Projektmanagement. Das Rahmenwerk für diesen Ansatz beruht auf den fünf Projektmanagement-Prozessgruppen:

Initiierung. Die Prozesse, die durchgeführt werden, um ein neues Projekt bzw. eine neue Phase eines bestehenden Projekts zu definieren, indem die Freigabe eingeholt wird, dieses Projekt bzw. diese Projektphase zu beginnen.

Planung. Die Prozesse, die erforderlich sind, um den Inhalt und Umfang des Projekts zu bestimmen, die Ziele genauer zu formulieren und die Vorgehensweise festzulegen, um die Ziele des Projekts zu erreichen.

Ausführung. Die Prozesse, die durchgeführt werden, um die im Projektmanagementplan definierte Arbeit abzuschließen und die Projektziele zu erreichen.

Überwachung und Steuerung. Die Prozesse, die zur Verfolgung, Prüfung und Regulierung des Fortschritts und der Leistung des Projekts erforderlich sind und mit denen ggf. notwendige Änderungen des Plans erkannt und entsprechende Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können.

Abschluss. Prozesse, die durchgeführt werden, um das Projekt, die Phase oder den Vertrag formell zu beenden oder abzuschließen.

Die Prozessgruppen sind unabhängig von Entwicklungsansatz (d. h. plangetrieben, adaptiv, agil oder hybrid), Anwendungsbereich (z. B. Marketing, Informationsdienste, Buchführung usw.) und Branche (z. B. Bauwesen, Luft- und Raumfahrt, Telekom, Arzneimittel usw.), richten sich aber an Projektmanager, die vor allem einem plangetriebenen oder Wasserfall-Ansatz folgen. Dieser Praxisleitfaden beschreibt die 49 Prozesse innerhalb dieser fünf Prozessgruppen mit ihren jeweiligen Eingangswerten, Werkzeugen und Methoden sowie Ausgangswerten.

Dieser Praxisleitfaden identifiziert die Prozesse, die in den meisten Fällen für die meisten Projekte als gute Praktiken gelten. Das Projektmanagement sollte an die Bedürfnisse des Projekts angepasst werden. Es ist nicht zwingend notwendig, dass jeder Prozess oder jede Praktik ausgeführt oder angewandt wird. Die Prozesse sollten an das spezifische Projekt bzw. die Organisation angepasst werden. Empfehlungen zu einer speziellen Methodik sind nicht Gegenstand dieses Praxisleitfadens.

1.1 PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement ist „das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden". Projektmanagement wird durch die angemessene Anwendung und Integration der für das Projekt identifizierten Projektmanagementprozesse erreicht.

Zum Projektmanagement gehören unter anderem folgenden Aktivitäten:

Identifizieren der Anforderungen an das Projekt.

Eingehen auf die verschiedenen Bedürfnisse, Bedenken und Erwartungen der Stakeholder.

Aufbau und Pflege aktiver Kommunikation mit den Stakeholdern.

Ausführung der Arbeit, die zur Lieferung der Projektergebnisse notwendig ist.

Managen von Ressourcen.

Ausbalancieren der konkurrierenden Einschränkungen im Projekt, insbesondere Inhalt und Umfang, Terminplan, Kosten, Qualität, Ressourcen und Risiko.

Die Rahmenbedingungen eines Projekts beeinflussen, wie die einzelnen Projektmanagementprozesse umgesetzt und wie die Beschränkungen des Projekts priorisiert werden.

1.1.1 BEDEUTUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS

Projektmanagement ermöglicht Organisationen die effektive und effiziente Ausführung von Projekten. Effektives Projektmanagement hilft Einzelpersonen, Gruppen sowie öffentlichen und privaten Organisationen:

geschäftliche Ziele zu erreichen.

Erwartungen von Stakeholdern zu erfüllen.

besser vorhersehbar zu sein.

die Erfolgschancen zu erhöhen.

die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt zu liefern.

Probleme und Angelegenheiten zu lösen.

rechtzeitig auf Risiken zu reagieren.

den Einsatz von Ressourcen in der Organisation zu optimieren.

Projekte, die im Scheitern begriffen sind, zu erkennen, aufzufangen oder zu beenden.

mit Beschränkungen umzugehen (z. B. Inhalt und Umfang, Qualität, Terminplan, Kosten, Ressourcen).

den Einfluss von Beschränkungen auf das Projekt (z. B. größerer Inhalt und Umfang kann Kosten erhöhen oder Laufzeit verlängern) auszugleichen.

auf schnelle Veränderungen der Märkte zu reagieren.

Veränderungen mit einem definierten Prozess zu managen.

Schlecht geführte Projekte oder das Fehlen von Projektmanagement führen möglicherweise zu:

übersehenen oder unerfüllten Anforderungen,

Fristversäumnissen,

Kostenüberschreitungen,

schlechter Qualität,

Nacharbeit,

Verschwendung,

unkontrollierter Ausdehnung des Projekts,

Reputationsverlust für die Organisation,

unzufriedenen Stakeholdern bzw.

Verfehlen der Ziele, derentwegen das Projekt durchgeführt wurde.

1.1.2 GRUNDLEGENDE ELEMENTE

Die für das Verständnis der Disziplin und die Arbeit im Projektmanagement notwendigen grundlegenden Elemente sind:

Projekt. Ein zeitlich definiertes und begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu schaffen. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.2.)

Programm. Zusammenhängende Projekte, Unterprogramme und Programmvorgänge, die koordiniert gemanagt werden, weil sich dadurch Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht zur Verfügung stehen würden. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.3.)

Programmmanagement. Die Anwendung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Grundsätzen auf ein Programm zur Erreichung der Programmziele und um Vorteile und Steuerungsmöglichkeiten zu erhalten, die es bei getrenntem Management der Programmkomponenten nicht gäbe. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.3.)

Portfolio. Projekte, Programme, Unterportfolios und Betriebsabläufe, die zur Erreichung strategischer Ziele als Gruppe gemanagt werden. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.4.)

Portfoliomanagement. Die zentralisierte Leitung eines oder mehrerer Portfolios zur Erreichung strategischer Ziele. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.4.)

Beziehungen zwischen Projekt-, Programm-, Portfolio- und Betriebsmanagement. Für das Management von Projekten gibt es drei unterschiedliche Szenarien: als eigenständiges Projekt, das außerhalb eines Programms oder Portfolios läuft, als Projekt im Rahmen eines Programms oder als Projekt innerhalb eines Portfolios. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.5.)

Betriebsmanagement. Die laufende Erzeugung von Waren bzw. die laufende Erbringung von Dienstleistungen. Es sorgt dafür, dass das operative Geschäft durch Nutzung der optimalen Ressourcen, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendig sind, effizient weitergeführt wird . Es befasst sich mit Managementprozessen zur Umwandlung von Eingangswerten (beispielsweise Material, Komponenten, Energie und Arbeit) in Ausgangswerte (beispielsweise Produkte, Güter und/oder Dienstleistungen).

Betriebsmanagement ist eine Fachrichtung, die nicht Gegenstand des formalen Projektmanagements ist, so wie es in diesem Praxisleitfaden beschrieben wird.

Betriebs- und Projektmanagement. Der laufende Betrieb liegt außerhalb von Inhalt und Umfang eines Projekts; es gibt allerdings Schnittpunkte, an denen sich beide Bereiche kreuzen. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.6.)

Projektmanagement in Organisationen (OPM). Ein Rahmenwerk, in dem Portfolio-, Programm- und Projektmanagement mit befähigenden organisatorischen Elementen integriert werden, um strategische Ziele zu erreichen. (Weitere Erläuterungen siehe Abschnitt 1.6.)

1.2 PROJEKTE

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen. Projekte werden durchgeführt, um Ziele zu erreichen, indem Leistungen erbracht werden, die zu den gewünschten Ergebnissen führen. Ein Ziel ist definiert als ein Ergebnis, auf das die Arbeit ausgerichtet wird, eine angestrebte strategische Position, ein zu erfüllender Zweck, ein zu erzielendes Ergebnis, ein herzustellendes Produkt oder eine zu erbringende Dienstleistung. Liefergegenstände sind definiert als eindeutige und überprüfbare Produkte, Ergebnisse oder Fähigkeiten zur Erbringung einer Dienstleistung, deren Erstellung notwendig ist, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekts abzuschließen. Liefergegenstände können materiell oder immateriell sein.

Die zeitlich begrenzte Natur von Projekten definiert einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende eines Projekts. Zeitlich begrenzt bedeutet nicht unbedingt, dass ein Projekt von kurzer Dauer ist. Das Ende des Projekts ist erreicht, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren zutreffen:

Die Ziele des Projekts wurden erreicht.

Die Ziele werden oder können nicht erreicht werden.

Die Mittel sind erschöpft oder stehen für das Projekt nicht mehr zur Verfügung.

Das Projekt wird nicht mehr benötigt (z. B. der Kunde wünscht keine Fertigstellung des Projekts, ein Strategiewechsel oder neue Prioritäten beenden das Projekt, das Management der Organisation gibt Anweisung zur Beendigung des Projekts.

Die Mitarbeiter oder physischen Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung.

Das Projekt wird aus rechtlichem Grund oder Zweckmäßigkeit beendet.

1.2.1 PROJEKTE TREIBEN VERÄNDERUNG

Projekte treiben Veränderungen in Organisationen. Aus geschäftlicher Perspektive zielt ein Projekt