The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (GERMAN)

By Project Management Institute

This is an update and expansion upon PMI's popular reference, The Practice Standard for Project Risk Management. Risk Management addresses the fact that certain events or conditions may occur with impacts on project, program, and portfolio objectives. This standard will: identify the core principles for risk management; describe the fundamentals of risk management and the environment within which it is carried out; define the risk management life cycle; and apply risk management principles to the portfolio, program, and project domains within the context of an enterprise risk management approach It is primarily written for portfolio, program, and project managers, but is a useful tool for leaders and business consumers of risk management, and other stakeholders.

• Language: English
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Feb 2, 2022
• ISBN: 9781628257458

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EINLEITUNG

Risiko ist ein unbestimmtes Ereignis oder eine Bedingung, die im Fall ihres Eintretens eine positive oder negative Auswirkung auf ein oder mehrere Ziele hat. Positive Risiken sind Chancen, während negative Risiken als Bedrohungen gelten.

Die Praxis des Risikomanagements umfasst die Planung des Ansatzes, die Identifikation und Analyse von Risiken, die Planung der Risikobewältigungsmaßnahmen und laufende Überwachung von Risiken. Risikomanagement ist ein wesentlicher Bestandteil aller Vorgänge in einer Organisation. Dieser Standard beschreibt die Anwendung von Risikomanagement im Rahmen des Enterprise Risk Management (ERM, Risikomanagement im Unternehmen), das die Domänen Portfolio, Programm und Projekt umfasst. Risikomanagement formt organisationsweit sowie in den einzelnen Domänen die Entscheidungsfindungsprozesse.

Das Ausmaß, in dem Risikomanagement betrieben wird, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern bedeuten. Laut dem Report des PMI Pulse of the Profession® von 2015 gilt für Organisationen, die einem formellen Risikomanagementansatz folgen, dass 73 % der Projekte ihre Ziele erreichen, 61 % pünktlich fertiggestellt und 64 % innerhalb des bewilligten Budgets abgeschlossen werden [1].¹

Risikomanagement erlaubt einer Organisation:

die Vorwegnahme und das Management von Änderungen;

die Verbesserung der Entscheidungsfindung;

die proaktive Umsetzung von meist kostengünstigeren Vorbeugungsmaßnahmen anstelle von kostenintensiven Reaktionen auf entstandene Probleme;

größere Chancen auf Realisierung von Gelegenheiten, die dem Geschäft nutzen;

die Erzeugung eines allgemeinen Bewusstseins der Unsicherheit von Ergebnissen;

auf Veränderungen in ihrem geschäftlichen Umfeld angemessen zu reagieren, und

die Unterstützung von Agilität und Widerstandsfähigkeit der Organisation.

Risikomanagement schafft auch iterative Verbindungen unter Portfolios, Programmen und Projekten und verknüpft diese Verbindungen mit ERM und Organisationsstrategie.

1.1 ZWECK DIESES STANDARDS

Dieser Standard beschreibt die Konzepte und Begriffsbestimmungen im Risikomanagement und stellt die wichtigsten Komponenten des Risikomanagements heraus, damit sie in die jeweiligen Führungs- und Aufsichtsebenen der Portfolios, Programme und Projekte eingegliedert werden können. Damit werden vor allem die folgenden Ziele angestrebt:

Beschreibung der Eckdaten des Risikomanagements;

Unterstützung der Ziele des und Nachweis der Verbindung zum ERM, sowie

angemessene Anwendung der Grundsätze des Risikomanagements auf Portfolio-, Programm- und Projektdomänen gemäß den grundlegenden Standards des PMI.

Dieser Standard erfüllt den geschäftlichen Bedarf an Risikomanagement im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement und definiert die wesentlichen Überlegungen für Praktizierende des Risikomanagements. Er baut das Wissen zu Risikomanagement, das in den entsprechenden Abschnitten der grundlegenden Standards des PMI enthalten ist, weiter aus.

Dieser Standard kann unabhängig vom verwendeten Lebenszyklusansatz zur Angleichung von Praktiken zwischen ERM und Portfolio-, Programm- und Projektmanagement herangezogen werden.

PMI ist um die Herausgabe globaler Standards bestrebt, die weithin anerkannt und von Organisationen ebenso wie von Praktizierenden einheitlich angewendet werden. Organisationen verlangen von Praktizierenden zunehmend die Anwendung von Risikomanagementpraktiken als integralem Bestandteil ihres ERM-Regelwerks im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement.

1.2 ANSATZ DIESES STANDARDS

Dieser Standard stellt das Was und Warum des Risikomanagements vor. Die folgenden Konzepte werden in diesem Standard ausführlich behandelt:

Zweck und Nutzen von Risikomanagement;

Grundsätze und Konzepte des Risikomanagements in Portfolios, Programmen und Projekten;

Risikomanagement-Lebenszyklus in Portfolios, Programmen und Projekten;

Einbettung von Risikomanagement in Portfolios, Programme und Projekte.

Dieser Standard gibt Anleitung zur Eingliederung von Risikomanagementpraktiken in alle wichtigen Bereiche des Unternehmens-, Portfolio-, Programm- und Projektmanagements. Damit soll sichergestellt werden, dass das Management von Risiko als natürlicher, zugehöriger Bestandteil aller Managementdomänen gilt. Dieser Standard gibt mit seinem Inhalt und Umfang eine Anleitung, will aber keine einheitlichen Prozesse in allen Portfolios, Programmen und Projekten vorschreiben. Bei der Planung und Umsetzung von Risikomanagement ist es unerlässlich, dass jedes Team die Besonderheiten seiner Organisation, seines Portfolios, Programms oder Projekts berücksichtigt. Der in diesem Standard vorgestellte Ansatz beruht auf Grundsätzen des Risikomanagements, die man als Anleitung bei der Gestaltung bestimmter Management- oder Geschäftsprozesse, die an das Umfeld der Organisation und an die Art der Arbeit angepasst wurden, verwenden kann.

1.3 GRUNDSÄTZE DES RISIKOMANAGEMENTS

Es gibt bestimmte Kernprinzipien, die dem Prozess des Risikomanagements zugrunde liegen. Die in den Abschnitten 1.3.1 bis 1.3.7 vorgestellten Grundsätze ziehen sich durch alle Risikomanagementprozesse und sind damit ein integraler Bestandteil eines effektiven Risikomanagements.

1.3.1 STREBEN NACH HERVORRAGENDER LEISTUNG IN DER RISIKOMANAGEMENTPRAXIS

Risikomanagement erlaubt Organisationen und Teams, die Vorhersehbarkeit der Ergebnisse in qualitativer wie quantitativer Hinsicht zu erhöhen. Bei diesem Grundsatz geht es um das Erreichen des geeigneten Niveaus an Prozessreife (die Fähigkeit einer Organisation, einen bestimmten Satz Prozesse einheitlich anzuwenden) und des optimalen Leistungsniveaus in der Organisation. Hervorragende Leistung im Risikomanagement wird nicht durch die strenge und erschöpfende Anwendung verwandter Prozesse erreicht. Vielmehr lässt sich hervorragende Leistung erreichen durch: (a) ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem zu verwirklichenden Nutzen und den damit verbundenen Kosten und (b) Anpassung der Risikomanagementprozesse an die Besonderheiten der Organisation sowie ihrer Portfolios, Programme und Projekte. Hervorragende Leistung der Prozesse im Risikomanagement ist selbst eine Risikomanagementstrategie.

1.3.2 ANGLEICHUNG DES RISIKOMANAGEMENTS AN ORGANISATIONSSTRATEGIE UND GOVERNANCE

Die Praxis des Risikomanagements in Organisationen wird neben anderen Praktiken der Organisation erarbeitet und weiterentwickelt, wie etwa Strategie oder Governance. Es gehört zum Wesen von Portfolios, Programmen und Projekten, dass sich ihre Umstände häufig ändern können. Anpassungen werden notwendig, wenn sich die Organisation weiterentwickelt, zum Beispiel, wenn Änderungen an Entscheidungsfindungsprozessen, zeitlichem Ablauf, Inhalt und Umfang und Tempo erfolgen.

1.3.3 AUSRICHTUNG AUF DIE FOLGENREICHSTEN RISIKEN

Erfolgreiche Organisationen können die Risiken, die direkten Einfluss auf Ziele haben, wirksam und effizient identifizieren. Die Herausforderung für die meisten Organisationen liegt darin, ihre Ressourcen bestmöglich einzusetzen, indem sie sich auf die richtigen Risiken konzentrieren. Das hängt von den Besonderheiten der Organisation, ihres Umfelds, ihrer inneren Reife, Kultur und Strategie ab. Es kann schwierig sein, die folgenreichsten Risiken zu bestimmen. Die Entwicklung und Verbesserung von Organisationen erfolgt über die immer feinere Ausarbeitung der Prozesse zur Risikopriorisierung.

1.3.4 GLEICHGEWICHT VON WERTSCHÖPFUNG UND GESAMTRISIKO

Mit Risikomanagement versucht man auch, das richtige Gleichgewicht zwischen Risikobelastung und der erwarteten Erzeugung oder Realisierung von geschäftlichem Wert zu finden. Initiativen, die wenig Risiko bergen, erbringen eventuell nicht genug Wert und Leistung. Andererseits können hochperformante Initiativen ein für die Organisation nicht mehr akzeptables Risiko mit sich bringen.

1.3.5 FÖRDERUNG EINER KULTUR, DIE RISIKOMANAGEMENT ANNIMMT

Risikomanagement ist ein zugehöriger und wesentlicher Bestandteil des Rahmenwerks im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement. Die Praxis des Risikomanagements erfährt in der gesamten Organisation Verbreitung, Anerkennung und Förderung. Eine Kultur des Risikomanagements fördert (a) die Identifikation von Bedrohungen, statt diese zu ignorieren, und (b) die Identifikation von Chancen, weil man innerhalb der Organisation eine positive Einstellung kultiviert – die offener dafür ist, die positiven Veränderungen, die die einzelnen Initiativen beeinflussen, anzunehmen und nutzbar zu machen.

1.3.6 MIT RISIKOMANAGEMENT DEN WEG DURCH KOMPLEXITÄT FINDEN UND ZU ERFOLGREICHEN ERGEBNISSEN GELANGEN

Das Management von Risiken ist ein wesentlicher Aspekt zur Senkung und Beherrschung von Komplexität in den Initiativen der Organisation. Die Fähigkeit, Risiken zu identifizieren und zu steuern, hängt direkt vom Komplexitätsniveau der Initiativen ab. Die Bündelung der Bemühungen auf Klärung von Zielen, Anforderungen sowie Inhalt und Umfang von Initiativen ermöglicht das Identifizieren von Risiken und erhöht ihre Steuerbarkeit, was wiederum die Risikobelastung dieser Initiativen durch unvorhergesehene Situationen senkt. Je mehr Organisationen sich mit Risikomanagement ihren Weg durch Komplexität bahnen, um so mehr werden sie in der Lage sein, ihren Einsatz von Ressourcen zu optimieren, ihre Investitionsrendite zu steigern sowie die Gesamtleistung und Geschäftsergebnisse zu verbessern.

1.3.7 STÄNDIGE VERBESSERUNG DER RISIKOMANAGEMENTKOMPETENZEN

Die Art der Risiken, denen eine Organisation ausgesetzt ist, und die verfügbare Technologie zum Management dieser Risiken ändern sich. Mithilfe von Technologie können Organisationen ihre Risiken effektiver steuern und sich besser auf die Auswirkungen der Risiken konzentrieren. Durch die ständige Verbesserung der Risikomanagementkompetenzen können Organisationen wie Einzelpersonen nachhaltige Wettbewerbsvorteile herausarbeiten, die zur Gesamtleistung der Organisation