Process Groups: A Practice Guide (ITALIAN)

By PMI

Need help on how to get work done using traditional project management practices? Then, Process Groups: A Practice Guide is the right supplemental guide for you. This important companion to, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), offers useful and practical guidance for a predictive approach to project management practices. This practice guide influences your way of working, ensuring you are equipped with the information you need to succeed in this changing profession. What's in the guide? You'll find a process-based project management approach for guiding your projects, aligning methodologies, and evaluating project management capabilities. This guide uses a popular Process Groups model that will help you with: Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing In addition, you will learn about 49 processes within these five process groups along with inputs, tools and techniques, and outputs associated with those processes. This practice guide shows the processes considered good practices on most projects, most of the time.

• Language: Italiano
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Oct 27, 2023
• ISBN: 9781628257991

Book preview

Gruppi di Processi: Guida Pratica

Gruppi di processi: Guida pratica

ISBN: 978-1-62825-798-4

Pubblicato da:

Project Management Institute, Inc.

18 Campus Boulevard, Suite 150

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA

Telefono: [phone]

Email: [e-mail]

Sito web: www.PMI.org

©2023 Project Management Institute, Inc. Tutti i diritti riservati.

I contenuti del Project Management Institute, Inc. sono protetti da diritto d’autore in base alla legge statunitense sulla proprietà intellettuale riconosciuta nella maggior parte dei paesi. Per ripubblicare o riprodurre i contenuti del PMI, è necessario ottenere la nostra autorizzazione. Andare sul sito http://www.pmi.org/permissions per ulteriori dettagli.

PMI, il logo PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION e lo slogan MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS sono tutti marchi del Project Management Institute, Inc. Per un elenco completo dei marchi del PMI, contattare il Dipartimento Legale del PMI. Tutti gli altri marchi commerciali, marchi di servizio, nomi commerciali, immagini aziendali, nomi di prodotti e loghi presenti nel volume sono di proprietà dei rispettivi titolari. Qualsiasi diritto non espressamente garantito nel presente manuale è riservato.

Per inoltrare un ordine commerciale o per informazioni sui prezzi, contattare Independent Publishers Group:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 USA

Telefono: 800 888 4741

Fax: [phone]

E-mail: [e-mail] (solo per ordini)

Stampato negli Stati Uniti d’America. È fatto divieto di riprodurre o trasmettere qualsiasi sezione di questo lavoro sotto qualsiasi forma o mediante qualsiasi mezzo, sia esso elettronico, manuale, per fotocopiatura o registrazione o mediante sistemi di recupero e memorizzazione dati, senza previa autorizzazione scritta da parte dell’editore.

La carta utilizzata in questo manuale è conforme allo standard per la carta stampata emanato dalla National Information Standards Organization (Z39.48—1984).

10  9  8  7  6  5  4  3  2  1

Nota

Le pubblicazioni sugli standard e sulle linee guida del Project Management Institute, Inc. (PMI), di cui fa parte questo documento, vengono sviluppate mediante un processo di elaborazione degli standard basato sul consenso volontario. Questo processo riunisce volontari e/o ricerca l’opinione di persone interessate all’argomento trattato in questa pubblicazione. Sebbene amministri il processo e stabilisca quali regole promuovere a garanzia della correttezza nella creazione del consenso, il PMI non redige il documento e non esamina, valuta o verifica in modo autonomo l’accuratezza e la completezza delle informazioni o la solidità dei criteri contenuti nelle sue pubblicazioni su standard e direttive.

Il PMI declina qualsiasi responsabilità per lesioni a persone o beni o per altri danni di qualsivoglia natura, siano essi particolari, indiretti, conseguenti o compensativi, derivanti direttamente o indirettamente dalla pubblicazione, dall’applicazione o dalla fiducia riposta in questo documento. Il PMI declina qualsiasi responsabilità e non fornisce alcuna garanzia, espressa o implicita, in merito all’accuratezza o alla completezza delle informazioni pubblicate nel presente documento, e declina altresì qualsiasi responsabilità e non garantisce che tali informazioni rispondano a obiettivi o esigenze particolari. Il PMI non fornisce alcuna garanzia in merito alle prestazioni dei singoli prodotti e servizi dei produttori o fornitori in virtù di questo standard o di questa guida.

Pubblicando e rendendo disponibile questo documento, il PMI non si impegna a rendere servizi professionali o di altra natura per o per conto di qualsiasi persona fisica o giuridica, né si impegna a eseguire qualsiasi servizio dovuto da qualsiasi persona fisica o giuridica a terzi. Chiunque utilizzi questo documento deve affidarsi alla propria capacità di giudizio o, eventualmente, può richiedere il parere di un professionista competente per stabilire il grado di attenzione necessario in determinate circostanze. Le informazioni e gli altri standard riguardanti gli argomenti trattati in questa pubblicazione potrebbero essere disponibili presso altre fonti, che l’utente può consultare per ottenere opinioni alternative o informazioni non trattate dalla presente pubblicazione.

Il PMI non dispone dell’autorità per obbligare, né si impegna a controllare e a far rispettare la conformità ai contenuti di questo documento. Il PMI non certifica, controlla o ispeziona i prodotti, i progetti o le installazioni ai fini del rispetto delle norme di sicurezza e sanitarie. Qualsiasi certificazione o dichiarazione di conformità a qualsiasi informazione in materia sanitaria o di sicurezza riportata nel presente documento non potrà essere attribuita al PMI ma sarà di responsabilità esclusiva dell’entità che ha certificato o effettuato la dichiarazione.

Prefazione

La presente guida pratica fornisce informazioni supplementari alla Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) – Settima edizione [1].¹ L’uso dipende dal singolo professionista di progetto, dall’organizzazione, dal modello selezionato e da come è personalizzato per soddisfare al meglio gli esiti desiderati per il progetto.

In questa guida pratica, i processi di Project Management sono organizzati in Gruppi di processi e gli input, gli strumenti e le tecniche e gli output sono personalizzati per soddisfare le esigenze dell’organizzazione, degli stakeholder e del progetto. I gruppi di processi interagiscono con ogni fase del ciclo di vita di un progetto. Il numero di iterazioni e di interazioni tra i processi varia in funzione delle esigenze del progetto.

Per le organizzazioni e i professionisti del Project Management che desiderano adottare un approccio basato su processi, la presente guida pratica spiegherà il quadro di base per i cinque seguenti Gruppi di processi di Project Management:

Avvio. Processi effettuati per definire un nuovo progetto o una nuova fase di un progetto esistente tramite l’autorizzazione ad avviare il progetto o la fase.

Pianificazione. Processi necessari per definire l’ambito del progetto, perfezionare gli obiettivi e definire le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi per i quali è stato intrapreso il progetto.

Esecuzione. Processi effettuati per portare a termine il lavoro definito nel piano di Project Management per soddisfare i requisiti del progetto.

Monitoraggio e Controllo. Processi necessari per seguire, revisionare e regolare l’avanzamento e le prestazioni del progetto, identificare le eventuali aree in cui sono necessarie modifiche al piano e avviare le relative modifiche.

Chiusura. Processi eseguiti per completare o chiudere formalmente un progetto, una fase o un contratto.

---

¹ I numeri tra parentesi rimandano all’elenco di riferimenti nella parte finale della presente guida.

Sommario

1 INTRODUZIONE

1.1 Project Management

1.1.1 Importanza del Project Management

1.1.2 Elementi fondamentali

1.2 Progetti

1.2.1 I progetti guidano il cambiamento

1.2.2 I progetti consentono la creazione di valore per il business

1.2.3 Contesti per l’avvio del progetto

1.3 Programmi e Program Management

1.4 Portfolio e Portfolio Management

1.5 Relazione tra portfolio, programmi e progetti

1.6 Organizational Project Management (OPM)

1.7 Componenti del progetto e considerazioni

1.7.1 Cicli di vita del progetto e dello sviluppo

1.7.2 Fase di progetto

1.7.3 Revisione di fase (Phase Gate)

1.7.4 Processi di Project Management

1.7.5 Gruppi di processi di Project Management

1.8 Dati e informazioni di Project Management

1.9 Personalizzazione

1.10 Gestione dei benefici e documenti di business

1.11 Project Charter, piano di Project Management e documenti di progetto

1.12 Misure di successo del progetto

2 AMBIENTE DI PROGETTO

2.1 Fattori ambientali aziendali

2.1.1 EEF interni all’organizzazione

2.1.2 EEF esterni all’organizzazione

2.2 Asset dei processi organizzativi

2.2.1 Piani, processi e documenti

2.2.2 Archivi delle conoscenze dell’organizzazione

2.3 Governance

2.3.1 Governance organizzativa

2.3.2 Governance del progetto

2.4 Elementi di gestione

2.5 Strutture organizzative

2.5.1 Tipologie di strutture organizzative

2.5.2 Fattori nella scelta della struttura organizzativa

2.6 Project Management Office

3 RUOLO DEL PROJECT MANAGER

3.1 La sfera di influenza del Project Manager

3.1.1 Il progetto

3.1.2 L’organizzazione

3.1.3 Il settore

3.1.4 Stakeholder di progetto

3.2 Competenze del Project Manager

3.2.1 Ways of Working (modalità di lavoro)

3.2.2 Business Acumen (acume di business)

3.2.3 Power Skills (capacità interpersonali)

3.3 Qualità e doti di un leader

3.3.1 Stili di leadership

3.3.2 Differenze tra leadership e management

3.3.3 Politica, potere e capacità d’azione

3.3.4 Personalità

3.4 Eseguire l’integrazione

3.4.1 Eseguire l’integrazione a livello di processo

3.4.2 Integrazione a livello cognitivo

3.4.3 Integrazione a livello di contesto

3.4.4 Integrazione e complessità

4 GRUPPO DI PROCESSI DI AVVIO

4.1 Sviluppare il Project Charter

4.2 Identificare gli stakeholder

5 GRUPPO DI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE

5.1 Sviluppare il piano di Project Management

5.2 Pianificare la gestione dell’ambito

5.3 Raccogliere i requisiti

5.4 Definire l’ambito

5.5 Creare la WBS

5.6 Pianificare la gestione della schedulazione

5.7 Definire le attività

5.8 Sequenzializzare le attività

5.9 Stimare le durate delle attività

5.10 Sviluppare la schedulazione

5.11 Pianificare la gestione dei costi

5.12 Stimare i costi

5.13 Determinare il budget

5.14 Pianificare la gestione della qualità

5.15 Pianificare la gestione delle risorse

5.16 Stimare le risorse per le attività

5.17 Pianificare la gestione delle comunicazioni

5.18 Pianificare la gestione dei rischi

5.19 Identificare i rischi

5.20 Eseguire l’analisi qualitativa dei rischi

5.21 Eseguire l’analisi quantitativa dei rischi

5.22 Pianificare le risposte ai rischi

5.23 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti

5.24 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder

6 GRUPPO DI PROCESSI DI ESECUZIONE

6.1 Dirigere e gestire il lavoro del progetto

6.2 Gestire le conoscenze di progetto

6.3 Gestire la qualità

6.4 Acquisire le risorse

6.5 Sviluppare il team

6.6 Gestire il team

6.7 Gestire le comunicazioni

6.8 Eseguire le risposte ai rischi

6.9 Definire gli approvvigionamenti

6.10 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder

7 GRUPPO DI PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO

7.1 Monitorare e controllare il lavoro del progetto

7.2 Eseguire il controllo integrato delle modifiche

7.3 Convalidare l’ambito

7.4 Controllare l’ambito

7.5 Controllare la schedulazione

7.6 Controllare i costi

7.7 Controllare la qualità

7.8 Controllare le risorse

7.9 Monitorare le comunicazioni

7.10 Monitorare i rischi

7.11 Controllare gli approvvigionamenti

7.12 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder

8 GRUPPO DI PROCESSI DI CHIUSURA

8.1 Chiudere il progetto o una fase

9 INPUT E OUTPUT

10 STRUMENTI E TECNICHE

RIFERIMENTI

APPENDICE X1 PARTECIPANTI E REVISORI DI GRUPPI DI PROCESSI: GUIDA PRATICA

X1.1 Revisori

X1.2 Personale del PMI

X1.3 Gruppo Volontario Incaricato della Verifica della Traduzione Italiana

X1.4 Comitato Incaricato della Verifica delle Traduzioni

GLOSSARIO

1. Inclusioni ed Esclusioni

2. Acronimi Comuni

3. Definizioni

Elenco delle Figure e delle Tabelle

Introduzione

Questa guida pratica descrive un approccio al Project Management basato sui processi. Il quadro di riferimento per questo approccio si basa sui cinque gruppi di processi di Project Management:

Avvio. Processi effettuati per definire un nuovo progetto o una nuova fase di un progetto esistente tramite l’autorizzazione ad avviare il progetto o la fase.

Pianificazione. Processi necessari per definire l’ambito del progetto, perfezionare gli obiettivi e definire le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi per i quali è stato intrapreso il progetto.

Esecuzione. Processi effettuati per portare a termine il lavoro definito nel piano di Project Management per soddisfare i requisiti del progetto.

Monitoraggio e Controllo. Processi necessari per seguire, revisionare e regolare l’avanzamento e le prestazioni del progetto, identificare le eventuali aree in cui sono necessarie modifiche al piano e avviare le relative modifiche.

Chiusura. Processi eseguiti per completare o chiudere formalmente un progetto, una fase o un contratto.

I gruppi di processi sono indipendenti dall’approccio allo sviluppo (ovvero predittivo, adattivo o ibrido), dall’area di applicazione (come marketing, servizi informatici, contabilità, ecc.) e dal settore industriale (come edilizia, aerospaziale, telecomunicazioni, farmaceutico e così via). Gruppi di processi: Guida pratica fornisce, in questa introduzione, una panoramica dei cicli di vita dello sviluppo e dei progetti, con particolare attenzione ai cicli di vita predittivi, e descrive i 49 processi in questi cinque gruppi di processi, insieme a input, strumenti e tecniche e output associati a questi.

Inoltre, identifica i processi considerati buone prassi per la maggior parte dei progetti e nella maggior parte dei casi. Il Project Management dovrebbe essere personalizzato in base alle esigenze del progetto. Non è richiesta l’esecuzione di particolari processi o pratiche. I processi dovrebbero essere personalizzati per lo specifico progetto e/o la specifica organizzazione. Raccomandazioni specifiche sulla metodologia da utilizzare non rientrano nell’ambito della presente guida pratica.

1.1 PROJECT MANAGEMENT

Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei processi di Project Management identificati per il progetto.

La gestione di un progetto generalmente include, a titolo indicativo, le seguenti attività:

Identificare i requisiti del progetto.

Affrontare esigenze, dubbi e aspettative degli stakeholder.

Definire e mantenere una comunicazione attiva con gli stakeholder.

Eseguire il lavoro necessario per fornire gli esiti del progetto.

Gestire le risorse.

Bilanciare i vincoli del progetto in conflitto tra loro, che includono - a titolo indicativo - ambito, schedulazione, costi, qualità, risorse e rischio.

Le condizioni al contorno del progetto influenzeranno il modo in cui ogni processo di Project Management sarà implementato e come saranno assegnate le priorità ai vincoli del progetto.

1.1.1 IMPORTANZA DEL PROJECT MANAGEMENT

Il Project Management consente alle organizzazioni di eseguire i progetti in modo efficiente ed efficace. Un Project Management efficace aiuta individui, gruppi e organizzazioni pubbliche e private a:

Soddisfare obiettivi di business.

Rispettare le aspettative degli stakeholder.

Essere più prevedibili.

Aumentare le possibilità di successo.

Fornire i prodotti giusti nei tempi giusti.

Risolvere problemi e questioni.

Rispondere ai rischi in modo tempestivo.

Ottimizzare l’uso delle risorse dell’organizzazione.

Identificare, recuperare o terminare progetti destinati all’insuccesso.

Gestire i vincoli (ad es. ambito, qualità, schedulazione, costi, risorse).

Bilanciare l’influenza dei vincoli sul progetto (ad es. un ambito ampliato può aumentare i costi o la schedulazione.

Reagire a mercati in rapida evoluzione.

Gestire il cambiamento mediante un processo controllato.

Una cattiva gestione dei progetti o l’assenza di Project Management può comportare:

Requisiti trascurati o non soddisfatti;

Mancato rispetto delle scadenze;

Sforamento dei costi;

Scarsa qualità;

Rilavorazione;

Sprechi;

Espansione non controllata del progetto;

Perdita di reputazione per l’organizzazione;

Stakeholder insoddisfatti, e/o

Mancato raggiungimento degli obiettivi per i quali il progetto è stato intrapreso.

1.1.2 ELEMENTI FONDAMENTALI

Gli elementi fondamentali, essenziali per comprendere e applicare la disciplina del Project Management, sono:

Progetto. Iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità (vedere la Sezione 1.2 per ulteriori informazioni).

Programma. Progetti, programmi sussidiari e attività di programma correlati che sono gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici non realizzabili dalla loro gestione individuale (vedere la Sezione 1.3 per ulteriori informazioni).

Program Management. Applicazione a un programma di conoscenze, capacità e principi per raggiungere gli obiettivi del programma e ottenere benefici e controllo, altrimenti non realizzabili tramite la gestione individuale dei singoli componenti (vedere la Sezione 1.3 per ulteriori informazioni).

Portfolio. Progetti, programmi, portfolio sussidiari e operations gestiti come gruppo per raggiungere obiettivi strategici (vedere la Sezione 1.4 per ulteriori informazioni).

Portfolio Management. Gestione centralizzata di uno o più portfolio per raggiungere obiettivi strategici (vedere la Sezione 1.4 per ulteriori informazioni).

Relazione tra Project, Program, Portfolio e Operations Management. I progetti possono essere gestiti in tre scenari distinti: come progetto indipendente al di fuori di un programma o portfolio, all’interno di un programma o di un portfolio (vedere la Sezione 1.5 per ulteriori informazioni).

Operations Management. La produzione continua di beni e/o servizi. Garantisce che le attività operative aziendali continuino in modo efficiente utilizzando le risorse ottimali necessarie per soddisfare le esigenze del cliente. Essa consiste nella gestione dei processi che trasformano gli input (ad esempio, materiali, componenti, energia e manodopera) in output (ad esempio, prodotti, beni e/o servizi).

L’Operations Management è un’area che non rientra nell’ambito della gestione formale di un progetto come descritto in questa guida pratica.

Project Management e Operations Management. Le attività continuative (operations) non rientrano nell’ambito di un progetto; tuttavia, vi sono punti di intersezione tra le due aree (vedere la Sezione 1.6 per ulteriori informazioni).

Organizational Project Management (OPM). Un quadro di riferimento in cui Portfolio, Program e Project Management sono integrati con fattori organizzativi abilitanti per raggiungere obiettivi strategici (vedere la Sezione 1.6 per ulteriori informazioni).

1.2 PROGETTI

Un progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. I progetti vengono intrapresi per raggiungere gli obiettivi producendo i deliverable che forniscono gli esiti desiderati. Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare, uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare o un servizio da fornire è definito "obiettivo. Qualsiasi prodotto, risultato o abilità di fornire un servizio, univoco e verificabile, che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto è definito deliverable". I deliverable possono essere tangibili o intangibili.

La natura temporanea dei progetti indica un inizio e una fine definiti. Con temporaneo non si indica necessariamente che un progetto ha una breve durata. La fine del progetto si raggiunge quando si verifica una o più delle seguenti condizioni:

Gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti.