Process Groups: A Practice Guide (RUSSIAN)

By Project Management Institute PMI

Need help on how to get work done using traditional project management practices? Then, Process Groups: A Practice Guide is the right supplemental guide for you. This important companion to, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), offers useful and practical guidance for a predictive approach to project management practices. This practice guide influences your way of working, ensuring you are equipped with the information you need to succeed in this changing profession. What's in the guide? You'll find a process-based project management approach for guiding your projects, aligning methodologies, and evaluating project management capabilities. This guide uses a popular Process Groups model that will help you with: Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing In addition, you will learn about 49 processes within these five process groups along with inputs, tools and techniques, and outputs associated with those processes. This practice guide shows the processes considered good practices on most projects, most of the time.

• Language: English
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Nov 6, 2023
• ISBN: 9781628258103

Book preview

Введение

В настоящем практическом руководстве описан основанный на процессах подход к управлению проектом. В основе структуры этого подхода лежат следующие пять групп процессов управления проектом:

Инициация. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

Планирование. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

Исполнение. Процессы, выполняемые для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия требованиям проекта.

Мониторинг и контроль. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

Закрытие. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора.

Группы процессов не зависят от подхода к разработке (т. е. предиктивного, адаптивного или гибридного), сферы применения (т. е. маркетинг, информационные услуги, бухгалтерия и т. п.) и отрасли (т. е. строительство, авиакосмическая отрасль, телекоммуникации, фармацевтика и т. п.). Во вступлении к настоящему документу «Группы процессов: практическое руководство» (Process Groups: A Practice Guide) рассмотрены жизненные циклы проекта и разработки с акцентом на предиктивные жизненные циклы, описаны 49 процессов в составе этих пяти групп процессов, а также входы, инструменты, методы и выходы, связанные с этими процессами.

В настоящем практическом руководстве определяются процессы, признаваемые хорошими практиками при реализации большинства проектов в большинстве случаев. Управление проектом следует адаптировать с учетом потребностей проекта. Практическое руководство не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Процессы следует адаптировать с учетом конкретного проекта и (или) организации. Конкретные методологические рекомендации не входят в содержание настоящего практического руководства.

1.1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом—это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции процессов управления проектом, установленных для данного проекта.

Как правило, управление проектом включает, среди прочего, следующие операции:

выявление требований к проекту;

реагирование на различные потребности, затруднения и ожидания заинтересованных сторон;

установление и поддержание активных коммуникаций с заинтересованными сторонами;

выполнение работы, необходимой для поставки конечных результатов проекта;

управление ресурсами;

обеспечение баланса между конкурирующими ограничениями проекта, включая, среди прочего, содержание, расписание, стоимость, качество, ресурсы и риск.

Условия конкретного проекта влияют на то, как реализуется каждый процесс управления проектом, а также как приоритизируются ограничения проекта.

1.1.1 ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление проектом дает организациям возможность исполнять проекты результативно и эффективно. Результативное управление проектом помогает отдельным лицам, группам, а также государственным и частным предприятиям:

достигать бизнес-целей;

удовлетворять ожидания заинтересованных сторон;

быть более предсказуемыми;

повышать вероятность успеха;

поставлять нужный продукт в нужное время;

разрешать проблемы и вопросы;

своевременно реагировать на риски;

оптимизировать использование ресурсов организации;

выявлять, возобновлять или прекращать неудачные проекты;

управлять ограничениями (например, содержанием, качеством, расписанием, стоимостью, ресурсами);

балансировать влияние ограничений на проект (например, увеличение содержания может потребовать увеличения стоимости или сроков);

реагировать на быстро развивающиеся рынки;

управлять изменениями с помощью контролируемого процесса.

Плохое управление проектом или отсутствие управления проектом может привести к:

невыполнению требований;

нарушению установленных сроков;

превышению стоимости;

плохому качеству;

доработкам;

потерям;

бесконтрольному расширению проекта;

репутационным потерям организации;

неудовлетворенности заинтересованных сторон;

неспособности достичь целей, ради которых проект был организован.

1.1.2 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Ниже перечислены основополагающие элементы, необходимые для работы в области дисциплины управления проектом и ее понимания:

Проект. Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.2.)

Программа. Ряд связанных друг с другом проектов, других программ и операций программы, управление которыми координируется для достижения преимуществ, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.3.)

Управление программой. Применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.3.)

Портфель. Проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.4.)

Управление портфелем. Централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.4.)

Взаимосвязи между управлением проектом, программой, портфелем и управлением операционной деятельностью. Управление проектом может осуществляться по трем разным сценариям: как самостоятельный проект вне программы или портфеля, в рамках программы или в рамках портфеля. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.5.)

Управление операционной деятельностью. Текущее производство товаров и (или) услуг. Оно обеспечивает постоянную эффективность операционной деятельности за счет оптимального использования ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги).

Управление операционной деятельностью—это область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в настоящем практическом руководстве.

Управление операционной деятельностью и управление проектом. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.6.)

Организационное управление проектами (OPM). Фреймворк, в рамках которой осуществляется интеграция управления портфелем, программой и проектом с организационными инструментами реализации в целях достижения стратегических целей. (Дополнительную информацию смотрите в разделе 1.6.)

1.2 ПРОЕКТЫ

Проект—это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Проекты реализуются для достижения целей путем создания поставляемых результатов, производящих желаемые конечные результаты. Цель—это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат—это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.

Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений:

достигнуты цели проекта;

цели не будут или не могут быть достигнуты;

финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не доступно;

потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект);

исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности.

1.2.1 ПРОЕКТЫ СЛУЖАТ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ИЗМЕНЕНИЙ

Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1-1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.

Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели.

Рис. 1-1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта

1.2.2 ПРОЕКТЫ ПОЗВОЛЯЮТ СОЗДАВАТЬ БИЗНЕС-ЦЕННОСТЬ

PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

Социальное воздействие и воздействие на окружающую среду

При первоначальном планировании все чаще в дополнение к финансовым воздействиям учитываются социальное воздействие и воздействие на окружающую среду (что иногда называют «концепцией тройного критерия»). Это может принимать форму оценки жизненного цикла продукта, которая оценивает потенциальное воздействие продукта, процесса или системы на окружающую среду. Жизненный цикл продукта учитывает воздействия материалов и процессов с точки зрения экологической стабильности, токсичности и влияния на окружающую среду.

1.2.3 КОНТЕКСТ ДЛЯ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА

Руководители организаций инициируют проекты в ответ на факторы, влияющие на состояние дел в их организациях. Проекты дают организациям средство для успешного осуществления изменений, необходимых для принятия мер в отношении данных факторов. Существует четыре основных категории данных факторов, которые позволяют лучше понять контекст проекта:

обеспечение соответствия нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;

удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;

создание, совершенствование или исправление продуктов, процессов или услуг;

реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий.

Эти категории должны проецироваться непосредственно на стратегические цели организации; проекты будут реализовывать цели и, в конечном итоге, обеспечивать бизнес-ценность. Примеры факторов, которые вызывают необходимость в создании проекта, приведены в таблице 1-1.

Таблица 1-1. Факторы, которые вызывают необходимость в создании проекта

1.3 ПРОГРАММЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ

Программа—это связанные друг с другом проекты, вспомогательные программы и мероприятия программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы включают в себя имеющие к программе отношение работы, которые не входят в содержание отдельных проектов в составе программы. Управление программой—это применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении соответствующими компонентами программы по отдельности. Программы могут включать работы, которые по характеру являются операционными.

Управление программой поддерживает организационные стратегии организации путем авторизации, изменения или прекращения проектов, а также управления взаимозависимостями между ними.

1.4 ПОРТФЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управление которыми координируется для достижения стратегических целей. Управление портфелем—это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. В управлении портфелем основное внимание уделяется реализации портфеля в соответствии с целями организации и оценке компонентов портфеля для оптимизации распределения ресурсов. В портфель могут включаться работы, которые по характеру являются операционными.

1.5 СВЯЗЬ МЕЖДУ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Управление проектом может осуществляться по трем разным сценариям: как отдельный автономный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы или в рамках портфеля. Управление проектом связано с управлением портфелем и программой, когда проект реализуется в рамках портфеля или программы. На рис. 1-2 показана связь между портфелями и программами, между портфелями и проектами и между программами и отдельными проектами. Эти взаимосвязи не всегда имеют иерархическую структуру.

Рис. 1-2. Пример интерфейсов управления портфелем, программой и проектом

В таблице 1-2 представлен сравнительный обзор портфелей, программ и проектов.

Таблица 1-2. Сравнительный обзор портфелей, программ и проектов

1.6 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (OPM)

Организационное управление проектами (OPM)—это фреймворк реализации стратегии путем использования управления проектом, программой и портфелем. Он позволяет организациям последовательно и планомерно реализовывать организационную стратегию, ведущую к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.

На рис. 1-3 показана организационная среда, в которой осуществляется взаимодействие стратегии, портфеля, программ, проектов и операционной деятельности.

Рис. 1-3. Организационное управление проектами

Для получения дополнительной информации об OPM смотрите Стандарт организационного управления проектом (The Standard for Organizational Project Management) [2].

1.7 КОМПОНЕНТЫ ПРОЕКТА И СООБРАЖЕНИЯ

В составе проектов имеется несколько ключевых компонентов, которые, при условии результативного управления, обеспечивают их успешное завершение. В данном разделе практического руководства содержатся определения и разъяснения этих компонентов. Различные компоненты взаимодействуют друг с другом в ходе управления проектом.

Краткое описание ключевых компонентов приведено в таблице 1-3. Более подробно эти компоненты освещены в разделах 1.7.1–1.7.5.

Таблица 1-3. Описание ключевых компонентов

1.7.1 ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРОЕКТА И РАЗВИТИЯ

Жизненный цикл проекта—это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные рамки управления проектом. Данные основные рамки действуют вне зависимости от особенностей конкретных работ по осуществлению проекта. Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга. Все проекты могут иметь структуру жизненного цикла в общем виде представленную на рис. 1-4.

Рис. 1-4. Взаимодействие ключевых компонентов в рамках проектов

Жизненные циклы проекта могут быть предиктивными или адаптивными. В рамках жизненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработкой продукта, услуги или результата. Они называются жизненными циклами развития и могут быть предиктивного, адаптивного, итеративного, инкрементного или смешанного типа:

Наилучший тип жизненного цикла для каждого проекта определяет команда управления проектом с учетом характеристик, присущих проекту. Жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект.

Жизненные циклы проекта существуют независимо от жизненных циклов продукта, который может быть произведен в результате проекта. Жизненный цикл продукта—это набор фаз, которые представляют эволюцию продукта, от концепции через поставку, рост, зрелость и до изъятия из обращения.

В случае предиктивного жизненного цикла содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных фазах жизненного цикла. Любые изменения содержания требуют тщательного управления. Предиктивные жизненные циклы также могут называться жизненными циклами на основе модели «водопада».

Адаптивные жизненные циклы являются итеративными или инкрементными. Содержание определяется и согласовывается перед началом каждой итерации. Адаптивные жизненные циклы называют также «гибкими» (agile) или жизненными циклами, управляемыми изменениями.

В случае итеративного жизненного цикла содержание проекта обычно определяется на начальной стадии жизненного цикла проекта, однако оценки сроков и стоимости проекта меняются в рабочем порядке по мере расширения понимания продукта командой проекта. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта.

В случае инкрементного жизненного цикла проекта поставляемый результат производится путем выполнения ряда итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного временного интервала. Поставляемый результат содержит такие необходимые и достаточные характеристики, чтобы считаться полным только после заключительной итерации.

Смешанный жизненный цикл представляет собой сочетание предиктивного и адаптивного жизненных циклов. Те элементы проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования, осуществляются по предиктивному жизненному циклу развития, а те, которые находятся в состоянии формирования—по адаптивному жизненному циклу развития.

Планирование как неотъемлемый элемент

Следует помнить одно важное положение: каждый жизненный цикл содержит элемент планирования. Жизненные циклы отличаются не тем, выполняется ли планирование, а тем, в каком объеме, когда и кем оно выполняется. При гибких подходах планированием занимается преимущественно команда, тогда как в предиктивных подходах за него отвечает руководитель проекта.

В случае предиктивных подходов именно план определяет работу. По сравнению с адаптивными подходами значительная часть планирования выполняется предварительно, а требования определяются более детально. Команда определяет, когда она сможет обеспечить конкретные поставляемые результаты, и осуществляет комплексные закупочные операции.

В случае итеративных подходов прототипы и подтверждения также включены в планирование, но выходы меняют планы, создаваемые изначально. В то же время инкрементные инициативы планируют поочередно поставлять составные части всего проекта. Команды могут планировать несколько поочередных поставок заранее или только по одной за раз. Поставки служат информацией для работ по будущим проектам.

Гибкие проекты также предполагают планирование. Основное различие заключается в том, что команда составляет и перерабатывает план, получая новую информацию по результатам изучения частых поставок. Проект требует планирования независимо от жизненного цикла проекта.

1.7.2 ФАЗА ПРОЕКТА

Фаза проекта—совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Фазы жизненного цикла можно описать с использованием различных свойств. Свойства конкретной фазы могут быть измеряемыми и уникальными. Свойства могу включать, среди прочего:

название (например, «Фаза А», «Фаза В», «Фаза 1», «Фаза 2», «Фаза подготовки предложения»);

количество (например, три фазы в проекте, пять фаз в проекте);

длительность (например, 1 неделя, 1 месяц, 1 квартал);

требования к ресурсам (например, человеческие ресурсы, сооружения, оборудование);

критерии входа для проекта, чтобы перейти в данную фазу (например, необходимые одобрения задокументированы, необходимые документы разработаны);

критерии выхода для проекта, чтобы завершить данную фазу (например, одобрения задокументированы, документы разработаны, поставляемые результаты завершены).

Проекты можно разделить на особые фазы (подкомпоненты) Данные фазы (подкомпоненты) обычно получают названия, которые указывают на вид работ, выполняемых в этой фазе. В качестве примеров названий фаз можно привести, среди прочего, следующее:

разработка концепции;

анализ целесообразности;

требования заказчика;

разработка решения;

проектирование;

прототипирование;

строительство;

испытания;

передача;

ввод в эксплуатацию;

анализ контрольных событий;

извлеченные уроки.

Установка фаз проекта

Фазы проекта могут устанавливаться на основе различных факторов, включая, среди прочего:

потребности управления;

характер проекта;

уникальные характеристики организации, отрасли или технологии;

элементы проекта, в том числе технологический, инженерный, коммерческий, процессный или юридический;

точки принятия решений (например, о выделении финансирования, продолжении или прекращении проекта и анализе контрольных событий).

Использование нескольких фаз может обеспечить углубленное понимание процесса управления проектом. Это также позволяет дать оценку исполнения проекта и совершить необходимые корректирующие или предупреждающие действия в последующих фазах. Ключевым компонентом, используемым с фазами проекта, являются ворота фазы или анализ (см. раздел 1.7.3).

1.7.3 ВОРОТА ФАЗЫ

«Ворота фазы» (или проверка) проводятся в конце фазы. Исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами, включая, помимо прочего:

бизнес-кейс проекта;

устав проекта;

план управления проектом;

план управления выгодами.

Решение (например, продолжать или прекратить проект) принимается по результатам данной сверки с целью принятия решения:

перейти к следующей фазе;

перейти к следующей фазе с изменениями;

прекратить проект;

остаться в данной фазе;

повторить фазу или некоторые ее элементы.

С учетом особенностей организации, отрасли или вида работ «ворота фазы» могут иметь другие названия, например «анализ фазы», «ворота стадии», «этап критического анализа» и «вход фазы» или «выход фазы». Организации могут использовать данные виды анализа для рассмотрения других представляющих интерес вопросов, которые выходят за пределы содержания настоящего руководства, такие как документы или модели, относящиеся к продукту.

1.7.4 ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Управление жизненным циклом проекта осуществляется путем реализации ряда мероприятий по управлению проектом, которые называются «процессы управления проектом». Всего существует 49 процессов, однако выбор процессов, используемых для конкретного проекта, зависит от организации и проекта: скорее всего, все процессы использоваться не будут. Выходами могут быть поставляемые или конечные результаты. Конечные результаты—это результаты, которыми заканчивается определенный процесс. Процессы управления проектом применяются по всему миру во всех отраслях.

Процессы управления проектом логически связаны друг с другом посредством выходов, которые они производят. Процессы могут содержать накладывающиеся друг на друга действия, которые выполняются на протяжении реализации проекта. Результатом выхода процесса обычно является:

либо вход в другой процесс;

либо поставляемый результат проекта или фазы проекта.

На рис. 1-5 показан пример того, как входы, инструменты, методы и выходы соотносятся друг с другом в рамках одного процесса и с другими процессами.

Рис. 1-5. Пример процесса: входы, инструменты и методы, выходы

Повторение процессов и их взаимодействие варьируется в зависимости от потребностей проекта. В целом, процессы попадают в одну из указанных ниже трех категорий:

Процессы, которые применяют единожды или в предопределенные моменты в ходе реализации проекта. Примерами могут служить разработка устава проекта и закрытие проекта или фазы.

Процессы, которые выполняются периодически, по мере необходимости. Процесс приобретения ресурсов осуществляется тогда, когда в ресурсах возникает необходимость. Процесс проведения закупок осуществляется до возникновения необходимости в закупаемом продукте.

Процессы, которые реализуются постоянно на всем протяжении проекта. Процесс определения операций может происходить на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно в тех случаях, когда в проекте применяется планирование методом набегающей волны или методом адаптивного подхода к разработке. Многие процессы мониторинга и контроля реализуются постоянно с момента начала проекта до его закрытия.

Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектом. Существуют различные способы группировки процессов, но PMI делит процессы на пять категорий, именуемых «группы процессов» (см. раздел 1.7.5).

1.7.5 ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Группа процессов управления проектом—это логическое объединение процессов управления проектом с целью достижения конкретных целей проекта. Группы процессов являются независимыми от фаз проекта. Процессы управления проектом сгруппированы в следующие пять групп процессов управления проектом:

Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

Группа процессов исполнения. Процессы, выполняемые для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия требованиям проекта.

Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования прогресса и исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора.

В настоящем практическом руководстве повсеместно используются блок-схемы процессов. Процессы управления проектом связаны между собой соответствующими входами и выходами, причем конечный результат одного процесса может стать входом другого, который не обязательно находится в той же группе процессов. Обратите внимание, что группы процессов не являются фазами проекта.

В таблице 1–4 приведен перечень 49 процессов, соотнесенных с соответствующими группами процессов. Числа обозначают номера разделов в настоящем практическом руководстве.

Таблица 1-4. Группы процессов и процессы управления проектом

1.8 ДАННЫЕ И ИНФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

На протяжении жизненного цикла проекта производится сбор, анализ и преобразование значительного количества данных. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов, после чего они предоставляются членам команды проекта. В ходе различных процессов собранные данные анализируются в контексте, агрегируются, а также преобразуются в информацию проекта. Информация передается вербально или хранится и рассылается в различных форматах в виде отчетов.

Основные термины по данным и информации проекта

Сбор и анализ данных проекта производится регулярно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Ниже приводятся определения основных терминов, относящихся к данным и информации проекта.

Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примером могут служить: процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и показатели технического исполнения, даты начала и завершения операций по расписанию, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическая стоимость, фактическая длительность и т. д. Данные проекта обычно регистрируются в информационной системе управления проектами (Project Management Information System, PMIS; см.) и в документах проекта.

Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают в себя статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и прогнозы до завершения работ.

Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление собранной в документах проекта информации об исполнении работ, которая предназначена для принятия решений или формулирования проблем, выполнения действий или осведомления. Примеры включают в себя отчеты о статусе, служебные записки, обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления.

На рис. 1-6 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, используемых для управления проектом.

Рис. 1-6. Поток данных, информации и отчетов проекта

1.9 АДАПТАЦИЯ

Как правило, руководители проекта в своей работе применяют методологию управления проектом. Методология—это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Конкретные методологические рекомендации не входят в содержание настоящего практического