Process Groups: A Practice Guide (SPANISH)

By PMI

Need help on how to get work done using traditional project management practices? Then, Process Groups: A Practice Guide is the right supplemental guide for you. This important companion to, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), offers useful and practical guidance for a predictive approach to project management practices. This practice guide influences your way of working, ensuring you are equipped with the information you need to succeed in this changing profession. What's in the guide? You'll find a process-based project management approach for guiding your projects, aligning methodologies, and evaluating project management capabilities. This guide uses a popular Process Groups model that will help you with: Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing In addition, you will learn about 49 processes within these five process groups along with inputs, tools and techniques, and outputs associated with those processes. This practice guide shows the processes considered good practices on most projects, most of the time.

• Language: English
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Oct 27, 2023
• ISBN: 9781628257915

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Grupos de Procesos: Guía Práctica

Grupos de Procesos: Guía Práctica

ISBN: 978-1-62825-790-8

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Prefacio

Esta guía práctica proporciona información complementaria a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Séptima Edición [1],¹ basada en principios. Su uso depende del profesional del proyecto en particular, la organización, el modelo seleccionado y la forma en que se adapta para satisfacer mejor los resultados deseados del proyecto.

En esta guía práctica, los procesos de dirección de proyectos están organizados como Grupos de Procesos, y las entradas, herramientas y técnicas y salidas que se adaptan a las necesidades de la organización, los interesados y el proyecto. Los Grupos de Procesos interactúan con cada fase del ciclo de vida de un proyecto. El número de iteraciones e interacciones entre los procesos varía según las necesidades del proyecto.

Para las organizaciones y los profesionales de la dirección de proyectos que deseen adoptar un enfoque basado en procesos, esta guía práctica explicará el marco básico basado en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.

Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.

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¹ Los números entre corchetes remiten a la lista de referencias que aparece al final de esta guía práctica.

Contenido

1 INTRODUCCIÓN

1.1 Dirección de Proyectos

1.1.1 La Importancia de la Dirección de Proyectos

1.1.2 Elementos Fundamentales

1.2 Proyectos

1.2.1 Los proyectos impulsan el cambio

1.2.2 Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio

1.2.3 Contextos para la Iniciación del Proyecto

1.3 Programas y Dirección de Programas

1.4 Portafolios y Dirección de Portafolios

1.5 Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

1.6 Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)

1.7 Componentes y Consideraciones de los Proyectos

1.7.1 Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo

1.7.2 Fase del Proyecto

1.7.3 Revisión de Fase

1.7.4 Procesos para la Dirección del Proyecto

1.7.5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

1.8 Datos e Información de la Dirección de Proyectos

1.9 Adaptación

1.10 Gestión de Beneficios y Documentos de Negocio

1.11 Acta de Constitución del Proyecto, Plan para la Dirección del Proyecto y Documentos del Proyecto

1.12 Medidas de Éxito del Proyecto

2 EL ENTORNO DEL PROYECTO

2.1 Factores Ambientales de la Empresa

2.1.1 EEFs Internos a la Organización

2.1.2 EEFs Externos a la Organización

2.2 Activos de los Procesos de la Organización

2.2.1 Planes, procesos y documentos

2.2.2 Repositorios de conocimiento de la organización

2.3 Gobernanza

2.3.1 Gobernanza Organizacional

2.3.2 Gobernanza del Proyecto

2.4 Elementos de Gestión

2.5 Estructuras Organizacionales

2.5.1 Tipos de Estructura Organizacional

2.5.2 Factores en la Selección de la Estructura Organizacional

2.6 Oficina de Dirección de Proyectos

3 ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

3.1 La Esfera de Influencia del Director del Proyecto

3.1.1 El Proyecto

3.1.2 La Organización

3.1.3 La Industria

3.1.4 Interesados del Proyecto

3.2 Competencias del Director del Proyecto

3.2.1 Formas de Trabajar

3.2.2 Perspicacia para los Negocios

3.2.3 Habilidades de Poder

3.3 Cualidades y Habilidades de un Líder

3.3.1 Estilos de Liderazgo

3.3.2 Comparación entre Liderazgo y Gestión

3.3.3 Política, Poder y Obtención de resultados

3.3.4 Personalidad

3.4 Realizar la Integración

3.4.1 Realizar la Integración a Nivel del Proceso

3.4.2 Integración a Nivel Cognitivo

3.4.3 Integración a Nivel Contextual

3.4.4 Integración y Complejidad

4 GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Identificar a los Interesados

5 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

5.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

5.2 Planificar la Gestión del Alcance

5.3 Recopilar Requisitos

5.4 Definir el Alcance

5.5 Crear la EDT/WBS

5.6 Planificar la Gestión del Cronograma

5.7 Definir las Actividades

5.8 Secuenciar las Actividades

5.9 Estimar la Duración de las Actividades

5.10 Desarrollar el Cronograma

5.11 Planificar la Gestión de los Costos

5.12 Estimar los Costos

5.13 Determinar el Presupuesto

5.14 Planificar la Gestión de la Calidad

5.15 Planificar la Gestión de Recursos

5.16 Estimar los Recursos de las Actividades

5.17 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

5.18 Planificar la Gestión de los Riesgos

5.19 Identificar los Riesgos

5.20 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

5.21 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

5.22 Planificar la Respuesta a los Riesgos

5.23 Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

5.24 Planificar el Involucramiento de los Interesados

6 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

6.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

6.2 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

6.3 Gestionar la Calidad

6.4 Adquirir Recursos

6.5 Desarrollar el Equipo

6.6 Dirigir al Equipo

6.7 Gestionar las Comunicaciones

6.8 Implementar la Respuesta a los Riesgos

6.9 Efectuar las Adquisiciones

6.10 Gestionar el Involucramiento de los Interesados

7 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

7.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

7.2 Realizar el Control Integrado de Cambios

7.3 Validar el Alcance

7.4 Controlar el Alcance

7.5 Controlar el Cronograma

7.6 Controlar los Costos

7.7 Controlar la Calidad

7.8 Controlar los Recursos

7.9 Monitorear las Comunicaciones

7.10 Monitorear los Riesgos

7.11 Controlar las Adquisiciones

7.12 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

8 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

8.1 Cerrar el Proyecto o Fase

9 ENTRADAS Y SALIDAS

10 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

REFERENCIAS

APÉNDICE X1

COLABORADORES Y REVISORES DE

GRUPOS DE PROCESOS: GUÍA PRÁCTICA

X1.1 Revisores

X1.2 Personal del PMI

X1.3 Grupo de Voluntarios de Verificación de la Traducción al Español

X1.4 Miembros del Comité de Verificación de las Traducciones

GLOSARIO

1. Inclusiones y Exclusiones

2. Siglas Comunes

3. Definiciones

Lista de Gráficos y Tablas

Introducción

Esta guía práctica describe un enfoque basado en procesos para la dirección de proyectos. El marco para este enfoque se basa en los cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.

Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.

Los Grupos de Procesos son independientes del enfoque de desarrollo (es decir, predictivo, adaptativo o híbrido), el área de aplicación (por ejemplo, marketing, servicios de información, contabilidad, etc.) y la industria (por ejemplo, construcción, aeroespacial, telecomunicaciones, farmacéuticos, etc.). En esta introducción, Grupos de Procesos: Guía Práctica brinda una descripción general de los ciclos de vida del proyecto y del desarrollo centrándose en los ciclos de vida predictivos a lo largo de todo el contenido, y describe los 49 procesos dentro de estos cinco Grupos de procesos junto con las entradas, herramientas y técnicas, y salidas asociadas con esos procesos.

Esta guía práctica identifica los procesos que se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. La dirección del proyecto debería adaptarse a las necesidades del proyecto. No existe un requisito de llevar a cabo ningún proceso o práctica en particular. Los procesos deberían adaptarse al proyecto y/u organización específicos. Las recomendaciones específicas sobre metodología están fuera del alcance de esta guía práctica.

1.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto.

Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otras, las siguientes actividades:

Identificar los requisitos del proyecto.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados.

Establecer y mantener una comunicación activa con los interesados.

Ejecutar el trabajo requerido para entregar los resultados del proyecto.

Administrar los recursos.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto, que incluyen, entre otras, el alcance, el cronograma, el costo, la calidad, los recursos y el riesgo.

Las circunstancias del proyecto influirán en cómo se implementa cada proceso de la dirección de proyectos y cómo se priorizan las restricciones del proyecto.

1.1.1 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y organizaciones públicas y privadas a:

Cumplir los objetivos de negocio.

Satisfacer las expectativas de los interesados.

Ser más predecibles.

Aumentar las posibilidades de éxito.

Entregar los productos adecuados en el momento adecuado.

Resolver problemas e incidentes.

Responder a los riesgos de manera oportuna.

Optimizar el uso de los recursos de la organización.

Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos.

Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos).

Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor alcance puede aumentar el costo o cronograma).

Responder a los mercados en rápida evolución.

Gestionar el cambio mediante un proceso controlado.

Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de proyectos puede conducir a:

Requisitos incumplidos o ignorados,

Incumplimiento de plazos,

Sobrecostos,

Calidad deficiente,

Retrabajo,

Desperdicio,

Expansión no controlada del proyecto,

Pérdida de reputación para la organización,

Interesados insatisfechos, y/o

Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.

1.1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Los siguientes elementos fundamentales son esenciales para comprender y trabajar en la disciplina de la dirección de proyectos:

Proyecto. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (Véase la Sección 1.2 para información adicional.)

Programa. Proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. (Véase la Sección 1.3 para información adicional.)

Dirección de programas. Aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente. (Véase la Sección 1.3 para información adicional.)

Portafolio. Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. (Véase la Sección 1.4 para información adicional.)

Dirección de portafolios. Gestión centralizada de uno o más portafolios (también llamado cartera) a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. (Véase la Sección 1.4 para información adicional.)

Relación entre la dirección de proyectos, programas, portafolios y operaciones. Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados: como un proyecto independiente que está fuera de un programa o portafolio, dentro de un programa, o dentro de un portafolio. (Véase la Sección 1.5 para información adicional.)

Gestión de las operaciones. Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios. Asegura que las operaciones de negocio se desarrollan de manera eficiente, mediante el uso de los recursos óptimos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes. Trata de la gestión de procesos que transforman entradas (p.ej., materiales, componentes, energía y mano de obra) en salidas (p.ej., productos, bienes y/o servicios).

La gestión de las operaciones es un área que está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos tal y como se describe en la presente guía práctica.

Gestión de las operaciones y dirección de proyectos. Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto; sin embargo, existen puntos de intersección en que se cruzan ambas áreas. (Véase la Sección 1.6 para información adicional).

Dirección organizacional de proyectos (OPM). Un marco en el que la dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos están integradas con los elementos facilitadores de la organización a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. (Véase la Sección 1.6 para información adicional.)

1.2 PROYECTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables que logran los resultados deseados. Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad únicos y verificables para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles.

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:

Los objetivos del proyecto se han logrado.

Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse.

El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible.

La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea terminar