Katveesta kilpailukyvyn ytimeen: Kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä

By Mikko Luoma and Riitta Viitala

Pienet ja keskisuuret yritykset muodostavat valtaosan yrityskannastamme ja työllistävät suurimman osan yksityisen sektorin henkilöstöstä. Toimiva henkilöstöjohtaminen on avaintekijä pk-yritysten menestymisen ja kansantalouden kilpailukyvyn kannalta. Henkilöstöjohtamisen mielenkiinto on viime vuosikymmeninä kohdistunut entistä suurempiin organisaatioihin, joiden toimintaperiaatteet ja johtamisprosessit poikkeavat merkittävästi pk-yritysten vastaavista. Kirja käsittelee pk-yrityksiä erityisenä henkilöstöjohtamisen toimintaympäristönä ja keskittyy etenkin pk-yrityksille soveltuviin henkilöstöjohtamisen käytöntöihin. Kirja havahduttaa lukijansa näkemään henkilöstöjohtamisen pk-yrityksen ytimessä olevana toimintana ja antaa ohjeita henkilöstöjohtamisen edelleen kehittämiseksi.

• Language: Suomi
• Publisher: Books on Demand
• Release date: Aug 16, 2017
• ISBN: 9789515686831

Mikko Luoma

KTT, dosentti Mikko Luoma on työskennellyt henkilöstöjohtajana Outokumpu Oyj:ssä ja Metso Oyj:ssä, toimitusjohtajana Johtamistaidon Opisto JTO:ssa sekä tutkimusjohtajana Vaasan yliopistossa. Hän on kirjoittanut useita kirjoja ja artikkeleita strategisesta johtamisesta ja henkilöstöjohtamisesta. Hän toimii aktiivisesti johtamisen kehittämisen tehtävissä yksityisellä ja julkisella sektorilla.

Book preview

kiitokset.

1. Strateginen henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä

Mikko Luoma, Pia Heilmann, Timo-Pekka Uotila

Strategisessa henkilöstöjohtamisessa on kyse ennen kaikkea siitä, miten ihmisten toiminta liittyy yrityksen kokonaisjohtamiseen ja edistää yrityksen menestymistä. Strategian ja henkilöstöjohtamisen tiivis liitto on mahdollinen kaikille yrityksille. Tämä pääluku käsittelee sitä, millä edellytyksillä henkilöstöjohtamisesta on tehtävissä pk-yrityksille kilpailuetua tuottava tekijä.

1.1. Henkilöstöjohtamisen yhteys strategiseen johtamiseen

Henkilöstöjohtaminen on viime vuosikymmenien aikana noussut yhä tärkeämmäksi johtamisalueeksi kaiken tyyppisissä organisaatioissa. Toki henkilöstöä on jollain tavalla johdettu niin kauan kuin työllistäviä työpaikkojakin on ollut, mutta nykyaikaisessa merkityksessään henkilöstöjohtaminen on meillä Suomessa ollut tunnistettavissa oleva johtamisen alue vasta noin viidenkymmenen vuoden ajan. Tuona aikana suomalainen henkilöstöjohtaminen on kulkenut omaa kehityspolkuansa ja kuronut umpeen sitä etumatkaa, joka Euroopan vanhemmilla teollisuusmailla on meihin nähden ollut. Suomalaisen henkilöstöjohtamisen painotukset ovat muuttuneet ajan saatossa seuraavasti:

Henkilöstöjohtamisen hahmottuminen osana hallinnon rationalisointia (1960-luvun loppupuoli)

Järjestelmällisen ja ammattimaisen henkilöstöjohtamisen kehittyminen (1970-luvun alkupuoli)

Yhteistoiminnan kehittyminen osaksi henkilöstöjohtamista (Vähitellen 1960-luvulta 1970-luvun loppupuolelle)

Henkilöstöjohtamisen taloudellisten vaikutusten korostuminen (1980-luvun alkupuoli, myös 1990-luvun loppupuoli)

Osaamisen korostuminen henkilöstöjohtamisessa (1990-luku ja 2000-luvun alku)

Suorituksen johtaminen henkilöstöjohtamisessa (1990-luvun loppupuoli ja 2000-luvun alku)

Henkilöstöjohtamisen laajeneminen työhyvinvointiin (2000-luvun ensimmäinen vuosikymmen)

Henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden ja strategisuuden korostuminen (1990-luvun loppupuoli ja 2000-luvun ensimmäinen vuosikymmen).

Toistaiseksi tuoreimpana kehitysvaiheena on tunnistettavissa henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden ja strategisuuden korostuminen. Tämä merkitsee ennen kaikkea tämän pääluvun otsikkoa – strategista henkilöstöjohtamista.

Strateginen henkilöstöjohtaminen ei ole mikään erillinen funktio tai yksikkö organisaation kokonaisuudessa. Enemmän kuin mitään muuta se on näkökulma, joka pyrkii yhdistämään strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen toisiinsa. Tätä näkökulmaa voidaan hyödyntää kaikissa organisaatioissa riippumatta toimialasta, kokoluokasta, kansainvälisyyden asteesta tai edes siitä, onko organisaatiossa henkilöstöosastoa tai erityisiä henkilöstöjohtamisen ammattilaisia.

Kumpikin käsitteistä – strateginen johtaminen ja henkilöstöjohtamien – herättää monenlaisia käsityksiä ja ne ovat siksi käytännön johtamistyössä haasteellisia hallittavia. Strategisesta johtamisesta puhuttaessa ajatellaan usein yrityksen voimassa olevaa strategiaa, joka useimmiten on kirjoitettu dokumentin muotoon. Strateginen johtaminen olisi kuitenkin hyvä ymmärtää laajemmin. Se voidaan ymmärtää ainakin 1) kontekstina, 2) prosessina ja 3) sisältönä.

Konteksti merkitsee sitä kokonaisvaltaista tilannetta, jossa yritys on. Kontekstia saattaa leimata kasvu, kansainvälistyminen ja uudistuminen tai vaikkapa taantuminen, hintakilpailu ja rekrytointivaikeudet. Vallitseva konteksti on hyvä – oikeastaan pakko – ymmärtää, ennen kuin johtamisessa voidaan edetä pidemmälle.

Strategisen johtamisen prosessi merkitsee niitä menettelyjä, joiden avulla yritys määrittelee suuntaansa tulevaisuuteen ja etenee sitä kohti. Strategian laatiminen on osa strategisen johtamisen prosessia, niin myös strategian toimeenpano. Näiden kahden asian välille tehdään usein suurempi ero kuin olisi tarpeen. Hyvässä tapauksessa strategian laatiminen vie jo itsessään strategiaa käytäntöön ja strategian toteuttaminen tuottaa uutta strategiaa.

Sisältönä strateginen johtaminen puolestaan näyttäytyy käytännössä juuri strategiadokumenttina. Se merkitsee valintoja, joita yritys haluaa tehdä saavuttaakseen menestystä. Tällainen dokumentti on periaatteessa helppo laatia, mutta mikäli sen halutaan oikeasti viitoittavan tietä menestykseen, on sen aikaansaamiseksi ensin ymmärrettävä konteksti ja viritettävä strategiaprosessi sen mukaisesti. Hyvä strateginen johtaminen kulkee siis kontekstin kautta prosessiin ja siitä edelleen sisältöön. Sisällön avulla puolestaan voidaan muuttaa kontekstia ja näin strateginen johtaminen muodostuu jatkuvaksi organisaation uudistamisen menettelyksi.

Strategisesta henkilöstöjohtamisesta puhuttaessa on mietittävä, miten henkilöstöjohtaminen kohtaa strategisen johtamisen. Näitä erilaisia kohtaamisen muotoja ilmentää oheinen kuvio.

Kuvio 1-1. Strategian ja henkilöstöjohtamisen vaihtoehtoiset kytkennät.

Helpoin tapa ajatella strategista henkilöstöjohtamista on alistaa henkilöstöjohtaminen strategiselle johtamiselle. Näin henkilöstöjohtamisesta tulee yksi tapa auttaa strategian toteuttamisessa. Tällöin voidaan miettiä, millaisia henkilöstöjohtamisen toimenpiteitä valittu strategia meiltä edellyttää. Jos panostamme strategiassamme kasvuun, on henkilöstöjohtamisessa todennäköisesti kohdistettava voimavaroja rekrytointiin. Jos taas haluamme saada aikaan kilpailijoita parempaa laatua, on yleensä panostettava henkilöstön kouluttamiseen ja laatutietoisuuden vahvistamiseen ja niin edelleen.

Haasteellisempi ja harvinaisempi tapa kytkeä strateginen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen toisiinsa on henkilöstöjohtamisen hyödyntäminen strategian laatimisessa. Tällöin yritys voi pyrkiä hyödyntämään esimerkiksi henkilöstön osaamista, sitoutumista, aloitteellisuutta tai joustavuutta tietoisesti strategiansa raaka-aineena. Tämä on tietysti mahdollista vain, jos yrityksen johdolla on riittävän selkeä käsitys henkilöstövoimavarastaan – sen laajuudesta, vahvuuksista ja heikkouksista. Tämän kytkennän mahdollisuus kasvaa, jos yrityksellä on erityinen vastuuhenkilö hoitamassa henkilöstöjohtamista. Hän voi koota tavallisesti hajallaan eri puolilla organisaatiota olevan henkilöstöä koskevan tiedon johdolle käyttökelpoiseen muotoon, esimerkiksi tunnusluvuiksi, osaamisprofiileiksi tai kustannusvertailuiksi. Välttämätöntä erityisen henkilöstöasiantuntijan tai -päällikön olemassaolo ei tämän kytkennän aikaansaamiseksi ole, muussa tapauksessa tämän asian hoitamisesta voivat kantaa vastuun esimerkiksi toimitusjohtaja tai esimiehet muiden tehtäviensä ohella. Sattumalta tai vahingossa tällainen kytkentä ei kuitenkaan synny.

Kolmas kytkennän muoto on kahden edellisen kytkennän ilmentyminen yhtä aikaa. Toisin sanoen yritys rakentaa strategiaansa hyödyntäen tietoisesti muiden johtamisalueiden ohella myös henkilöstöön liittyviä näkökohtia ja pyrkii viemään näin syntynyttä strategiaa käytäntöön myös henkilöstöjohtamisen keinoin, esimerkiksi ohjaamalla rekrytoinnin, suoritusarvioinnin, palkitsemisen ja osaamisen kehittämisen toimenpiteitään strategiansa mukaisesti. Tämän kytkennän kohdalla puhutaan strategian ja henkilöstöjohtamisen kaksisuuntaisesta yhteydestä, mitä pidetään jo varsin kehittyneen henkilöstöjohtamisen yhtenä tunnusmerkkinä.

Neljäs kytkennän muoto alkaa lähestyä idealismia, mutta on kuitenkin mahdollinen myös käytännössä. Siinä henkilöstöjohtaminen ja strateginen johtaminen integroituvat toisiinsa niin, että on vaikea erottaa, missä ensimmäinen loppuu ja toinen alkaa. Tällöin yritys perustaa ylivoimaisuutensa erityisesti ihmisten toiminnan varaan. Johtamisen keskeisiä käsitteitä ovat silloin esimerkiksi kyvykkyydet, ydinosaaminen, organisaation oppiminen, ketteryys ja innovatiivisuus – yleensäkin piirteet, joita tavallisesti käsitellään yksilön ominaisuuksina. Tämän kytkennän hallitseva yritys on onnistunut jalostamaan tällaiset ominaisuudet yrityksen omaisuudeksi. Siten ne eivät enää ole riippuvaisia yksittäisistä henkilöistä, vaan pysyvät ja kehittyvät edelleen niitä tukevien johtamismenettelyjen avulla koko organisaation vahvuustekijöinä.

Oleellista on ymmärtää, että kaikki edellä kuvatut strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen kytkennät ovat mahdollisia kaikille organisaatioille. Pieni yritys ei ole tuomittu nojautumaan pelkästään annettua strategiaa toteuttavaan henkilöstöjohtamiseen eikä suuryritys integroi näitä kahta johtamismaailmaa automaattisesti toisiinsa. Itse asiassa yrityksen koon myötä lisääntyvä monimuotoisuus tekee usein henkilöstöjohtamisen haltuunoton ja hyödyntämisen vaikeammaksi, kun taas pienellä yrityksellä ihmisasioiden kokonaisuus on helpommin hahmotettavissa ja kytkettävissä osaksi johtamisen kokonaisuutta. Yksi ehto tälle on kuitenkin se, että johto hahmottaa pk-yrityksen henkilöstöjohtamiseen vaikuttavat erityispiirteet riittävän selvästi.

1.2. Pk-yritysten erityispiirteet henkilöstöjohtamisen kannalta

Suomen yritysrakenne on painottunut pieniin ja keskisuuriin yrityksiin (1-250 työntekijää). Vuonna 2013 Suomessa oli mikroyrityksiä 93,4 % (264 435), pienyrityksiä 5,5 % (15 675), keskisuuria 0,9 % (2592) ja suuryrityksiä 0,2 % (588). Koska pienien ja keskisuurten yritysten osuus yrityskannasta on merkittävä ja tulevaisuuden talouskasvu odottaa kasvua erityisesti pk-sektorin kautta, on erityisen tärkeää keskittyä juuri niille sopivien henkilöstöjohtamisen prosessien ja ratkaisujen kehittämiseen.

Henkilöstöjohtamisen prosesseja on perinteisesti kehitetty suurissa organisaatioissa ja tämän alueen opit ovat valuneet Suomeen muualta maailmasta, lähinnä Yhdysvalloista. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä on monesti yritetty kopioida suuryritysten laajoja, valmiita henkilöstöjohtamisen malleja, jotka eivät välttämättä ole enää toimineetkaan sellaisinaan pienemmissä organisaatioissa.

Henkilöstöjohtamisen osa-alueet voidaan tunnistaa ja listata monella eri tavalla. Käytännöllistä on erottaa toisistaan esimerkiksi strateginen henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtamisen resurssointi, työelämän joustavat käytännöt, varahenkilö- ja sijaissuunnittelu, rekrytointi, perehdyttäminen, osaamisen kehittäminen, suoriutumisen johtaminen, palkitseminen, työhyvinvointi, viestintä ja osallistaminen sekä esimiestyö ja kansainvälinen henkilöstöjohtaminen.

Kaikkia henkilöstöjohtamisen osa-alueiden kehittämistä ei kaikissa pk-yrityksissä tarvita samalla tavoin. Eri alueet painottuvat