Helpota johtamista!: Tekeminen ratkaisee

By Jorma Pirinen

Helpota johtamista! Tekeminen ratkaisee

Moni esimies tekee johtamisesta itselleen liian monimutkaista ja sitä kautta turhan raskasta. Kirja kannustaa esimiestä helpottamaan omaa johtamistaan ja opettelemaan johtamista käytännössä. Kirja auttaa muun muassa seuraavien kysymysten ratkaisemisessa:

- Miten saan esimiehenä tiimiini enemmän haluajia kuin suostujia?
- Miten hoidan haastavia johtamistilanteita?
- Miten kehitän tiimiläisiä arjessa?

• Language: Suomi
• Publisher: Books on Demand
• Release date: Mar 24, 2020
• ISBN: 9789528056195

Jorma Pirinen

Jorma Pirinen on yli 30-vuotisen esimiesuransa aikana toiminut erilaisten tulosyksiköiden ja asiantuntijaorganisaatioiden johtajana. Hänen esimiestyölleen tunnusomaista on aina ollut innostus ihmisten ja johtamisen kehittämiseen. Tämä on hänen toinen kirjansa ja ensimmäinen yksin kirjoittamansa teos. Nykyisin hän toimii valmentajana ja mentorina.

Book preview

SISÄLLYS

Helpota johtamista! Tekeminen ratkaisee

Kiitos

Miksi uusi kirja johtamisesta ja millaisella kokemusrepulla?

Ensiaskeleet

Johtaminen – vaativa palvelutehtävä

1.1 Tuloksissa ongelmia – tarkista johtaminen

1.2 Suorituksen johtamisesta ihmisten johtamiseen

1.3 Kohti myyntikulttuuria

1.4 Miksi yrityskulttuurilla on merkitystä?

1.5 Johtamisessa tarvitaan myös rakenteita

1.6 Muutoksen aikaansaaminen eri keinoin

1.7 Heureka – johtamisen akatemia

1.8 Organisointi on väline – ei päämäärä

1.9 Strategia ja johtamiskäyttäytyminen

1.10 Mikromanageeraus on tehotonta

1.11 Yhteistoiminta on hyödyksi kaikille

1.12 Verkostoituminen kannattaa

1.13 Ajatuksia asiakasnäkökulmasta

1.14 Johtamisen pelikenttä kokonaisuutena

1.15 Tietäminen ei riitä – pitää tehdä

Johdettavien kohtaaminen

2.1 Mikä ihmisiä motivoi?

2.2 Palaute yksilön kehittämisvälineenä

2.3 Miksi kehittävä palaute ei vaikuta?

2.4 Palaverit johtamisen välineenä

2.5 Viestintä – tärkeä osa johtamista

2.6 Prosesseista kilpailukykyä – ihmisistä kilpailuetua

2.7 Rekrytoinnissa myös huteja

2.8 Kehittämisestä kilpailuetu?

2.9 Suoritusten arviointi

2.10 Tunne ja järki

2.11 Mitä tehdä johtoryhmällä?

2.12 Itseohjautuvat tiimit?

Itsensä johtaminen

3.1 Pidä aloite itsellä – elä arvojasi

3.2 Aloita itsesi johtamisesta

3.3 Humaltuminen huomiosta

3.4 Johdatko tunnelmaa vai ilmapiiritutkimus sinua?

3.5 Johtajana kehittymisen kaksi väylää

3.6 Omat esimiespalvelut

Työelämän pelikenttä

4.1 Pankkitoiminnan dynamiikka ja haasteet

4.2 Työelämä kilpaurheilua?

4.3 Yhteistyö on bisnescase

4.4 Havaintoja Nordeasta

4.5 Nordea Life – Great Place to Work

Helpota johtamista! Tekeminen ratkaisee

Lähteitä ja kirjallisuutta

HELPOTA

JOHTAMISTA!

TEKEMINEN

RATKAISEE

Kiitos

Ensinnäkin lämmin kiitos vaimolleni Johannalle, joka on sietänyt kirjoittamiseen uppoutunutta miestään kuukausien ajan. Usein aloin naputella konettani aamulla jo kuudelta, ja ajatusten pulputessa viikonloputkaan eivät olleet täysin rauhoitettuja. Lisäksi kiitän koiraamme Ramboa, joka on kirjoittamisen aikana toiminut minun ulkoiluttajanani.

Suurin kiitos kirjan mahdollistamisesta kuuluu Nordea Lifelle, joka halusi toimia kirjan kustantajana. Erityiskiitos kustannustoimittaja Liisa Poikolaiselle sekä taittaja Taru Tarvaiselle tärkeästä avustanne.

Kiitos kaikille esimiehilleni, kollegoille ja tiimeilleni, joilta olen valtaosan johtamisen oppejani ammentanut. Kiitos myös Nordealle, joka on mahdollistanut mielenkiintoisen johtamisen opintomatkani eri tehtävissä. Vaikka tekstissä tarkastelen entisen työantajani yksittäisiä toimia ajoittain kriittisestikin, tavoitteenani on menneestä oppiminen, ei arvostelu.

Suuri kiitos kaikille verkostooni kuuluville valmentajille, konsulteille sekä mentoroitavilleni, jotka omalla pohdiskelullanne olette saaneet minutkin testaamaan johtamisen uskontunnustustani useampaan kertaan.

Edellisen kirjamme Esimies osaamisen kehittäjänä tekijänoikeuspalkkiot olen ohjannut mikkeliläiselle tyttöjalkapalloseuralle PU-62:lle. Tämän kirjan mahdolliset tekijänoikeuspalkkiot haluan suunnata Mannerheimin lastensuojeluliiton Uudenmaan piirin perhekummitoimintaan.

Miksi uusi kirja johtamisesta

ja millaisella kokemusrepulla?

Johtamisesta on kirjoitettu lukuisia teoksia, ja meillä kaikilla on jonkinlainen käsitys hyvästä johtamisesta. Mihin uutta kirjaa enää tarvitaan? Olen vuosien ajan kokenut henkilökohtaisena vastuunani auttaa nuorempia esimiehiä heidän urapoluillaan. Tavoitteenani on ollut, ettei jokaisen esimiehen tarvitsisi opetella kaikkia asioita pelkästään kantapään kautta. Lukemalla ei oppi aina siirry käytäntöön, mutta olisin iloinen, jos lukija ainakin hetkeksi pysähtyisi reflektoimaan omaa johtamistaan.

Vuonna 2014 olin mukana kirjoittamassa teosta Esimies osaamisen kehittäjänä yhdessä Raija Peltolan ja Päivi Kupiaksen kanssa. Näiltä kokeneilta kirjailijoilta olen oppinut paljon. Kyseisen kirjan tekemisestä jäi itselleni kipinä jakaa omat johtamiskokemukseni nuorempien käyttöön. Nyt ajatus oli kypsä toteutettavaksi.

Tämän kirjan tarkoituksena ei ole olla ismi-kirja. Olen havainnut älykköjen elävän omille ajatuksilleen ja tutkijoiden tutkimuksilleen. Näitä molempia tarvitaan johtamisen kehittämisessä, mutta tämä kirja ei ensisijaisesti ole suunnattu heille. Johtajan tehtävänä on saada ajatukset toimimaan käytännössä, jolloin hänen on kyettävä yksinkertaistamaan. Strategia on tärkeä, mutta sen vaikutus onnistumiseen on 10 prosenttia ja loput 90 prosenttia on implementointia. Tässä kirjassa keskityn pohtimaan opintomatkaani valmentavaan johtamiseen, jolla tarkoitan esimiehen kolmen roolin – manager, leader ja coach – hyödyntämistä käytännön johtamisessa.

Monet johtamiseen kuuluvat asiat olen oppinut kokemusten kautta ja huomannut jälkeenpäin, että asioille on teoreettinen viitekehys. Olen aina ollut utelias ymmärtämään ilmiöitä ja erilaista ajattelua, esittänyt kysymyksen miksi. En kykene antamaan varmoja vastauksien esimiehenä onnistumiseen, koska johtaminen on paljolti tilannesidonnaista.

Tämä kirja on ensisijaisesti kohdennettu uransa alkutaipaleella oleville myynti- ja palvelualojen esimiehille sekä esimiesten johtajille. Uskon kirjan soveltuvan myös kokeneemmille esimiehille omien ajatusten reflektointiin.

Taustaksi lienee hyvä kertoa kokemusrepustani, joka on muokannut ajatteluani. Nuorena olin innokas futaaja ja tavoittelin siinä ammattilaisuutta. Sainkin jonkinlaisen tarjouksen Saksasta, mutta onnekseni kesken ollut armeija sotki sen kuvion. Jalkapallossa opin paljon joukkuepelaamisesta. Moni pelaaja oli minua lahjakkaampi, mutta olin innokas harjoittelemaan. Hyödyllisimmät opit sain lukuisista loukkaantumisista, joiden avulla opin sitkeyttä ja suuntaamaan katseen eteenpäin.

Työurani olen tehnyt Nordeassa ja sen edeltäjissä, josta ajasta yli 30 vuotta esimiehenä. Joku voi pitää pitkää uraa saman yrityksen palveluksessa ajatuksia rajoittavana. Ehkä niin onkin, mutta toisaalta keskusteltuani säännöllisesti eri konsulttien kanssa olen huomannut Nordean olevan monessa asiassa toimialansa tienraivaaja. Koen saaneeni tehdä mielenkiintoisia tehtäviä upeiden kollegoiden kanssa.

Pääosan työurastani olen toiminut alue- tai tulosyksikön johtajana toimittamassa pankin tilaamia asioita. Kolmeen otteeseen olen saanut työskennellä asiantuntijaorganisaation esimiehenä: johtamiskoulutuksen suunnittelussa ja toteutuksessa, säästämisen liiketoiminnan kehittämisessä ja henkivakuutuksen myyntikanavavastuussa. Työurani on sisältänyt myynnin johtamista, riskien hallintaa, saneerausta, uuden yksikön perustamista ja erityisesti viimeisinä vuosina toimimista uusien työntekijöiden sekä esimiesten kasvatusyksikössä.

Tämä kirja sisältää paljon kuvia, mikä johtuu tavastani hahmottaa asioita. Johtamisessa pitää pystyä yksinkertaistamaan, ja se on myös näiden kuvien yksi tarkoitus. Olisin pettynyt, jos kirjan ajatukset olisivat lukijalle täysin uusia, mutta iloinen, jos lukija saisi uusia näkökulmia tuttuihin johtamisen asioihin.

Vinkki lukijalle. Voit lukea kirjan läpi haavoittumatta ja olla ajatuksistani samaa tai eri mieltä. Toinen vaihtoehto on ensin lukea kirja läpi ja sen jälkeen syventyä kuhunkin kirjan jaksoon miettien mukana olevia kysymyksiä ja tehtäviä. Suosittelen jälkimmäistä.

Antoisia lukuhetkiä itsesi kehittämisen parissa

JORMA

ENSIASKELEET

Aloittaessani pankin esimiesharjoittelijana eräässä maakuntakeskuksessa olin pukeutunut parhaimpiini: futisseuralta saatu irtotakki, kravatti ja suorat housut. Jännittävänä ensimmäisenä työpäivänä suunnittelin olevani korrekti ja toimivani hyvien tapojen mukaisesti. Ei niin kuin futisporukassa, jossa koko ajan heitettiin rankkaakin huumoria. Käteltyäni kaikki työntekijät siirryimme pankin tarjoamalle aamupalalle, joka tuolloin kuului pankkilaisten työsuhde-etuihin. Aloitin varovaisesti seurustelun henkilöstön kanssa.

Kaikki tuntui menevän ihan kivasti, kunnes kävin hakemassa aamiaispöydästä lisää evästä. Paikallani oli puolillaan oleva kahvikuppi odottamassa. En ollut pitänyt kravattia kovin usein, joten en tuntenut kaikkia pelisääntöjä. Istuutuessani takaisin pöytään villakravattini meni suoraan vajaaseen kahvikuppiini. Suustani pääsi spontaani kommentti No voihan saatana, tässä meni katuuskottavuus, ja kaikki muut räjähtivät nauramaan. Seuraavaksi olin vessassa uittamassa villakravattiani lavuaarissa samalla toivoen, ettei tarvitsisi ostaa uutta. Siinä tilanteessa hyvin alkanut ja muutaman minuutin kestänyt katu-uskottavuuteni mureni, ja sillä tiellä olen tainnut jatkaa koko työurani.

1

JOHTAMINEN

– VAATIVA

PALVELUTEHTÄVÄ

Tässä kirjan osassa tavoitteenani on tarkastella johtamista kokonaisuutena, mutta samalla kertoa esimerkein kantapään kautta tulleista johtamisen opeista. Käsittelen paljon myös yrityskulttuuria ja muutoksen johtamista, koska koen niiden merkityksen joukkueen onnistumisessa hyvin keskeisenä. Työhistoriani vuoksi useat esimerkit koskettavat myyntiorganisaatiota, mutta ovat sovellettavissa myös muunlaisten tiimien johtamiseen.

1.1 TULOKSISSA ONGELMIA – TARKISTA

JOHTAMINEN

Tutkimusten mukaan 70 prosenttia yrityksestä omasta aloitteestaan lähtevistä lähtee, koska on tyytymätön omaan esimieheensä (Korpelainen 2014, Repo 2015). Useat näistä itse irtisanoutuneista ovat yrityksen parhaita työntekijöitä, joista yritys ei halua luopua.

Tutkimusten mukaan hyvällä esimiestyöllä saadaan säästötoimia kymmenen kertaa parempi tulos (Hurmalainen 2016, Kesti 2014).

Arvioiden mukaan huonon esimiehen alaisilla voi olla jopa 60 prosenttia enemmän poissaoloja kuin hyvän esimiehen alaisilla.

Yllä olevista tuloksista on helppo tehdä johtopäätös: jos yrityksen tuloksenteossa on ongelmia, ensin kannattaa varmistaa, onko johtaminen kunnossa. Edellä kerrottuihin faktoihin ja kokemuksiini perustuen pidän johtamista vaativana palvelutehtävänä. Tästä työstä on pidettävä, koska esimiehenä olet jatkuvan arvioinnin ja arvostelunkin kohteena.

Kun joku on kertonut saaneensa tarjouksen siirtyä esimiestehtävään ja kysynyt mielipidettäni, olen yrittänyt haastaa häntä. Tärkeintä on, ettei ota vastaan esimiesasemaa vain sen takia, että työ olisi jotenkin hienompaa, tai palkankorotuksen vuoksi. Olen myös sparrannut joitakin esimiehiä heidän johtamisen tuskassaan, ja osa heistä on keskustelujemme jälkeen tehnyt päätöksen palata asiantuntijatehtäviin. Jokainen tietää parhaiten itse, mikä on hänelle hyväksi ja missä asioissa hän on parhaimmillaan.

Tunneäly ratkaisee – ja on opittavissa

Yleisesti tunneälyllä tarkoitetaan kykyä ymmärtää omia ja toisten tunteita sekä taitoa hyödyntää niitä itsensä ja muiden ihmisten johtamisessa.

Kirjassa Leading with emotional intelligence Reldan S. Nadler toteaa korkean älykkyysosamäärän auttavan työpaikan saamisessa, mutta tunneäly ratkaisee onnistumisen esimiehenä. Tutkimuksiin perustuen hän väittää älykkyyden selittävän 4–10 prosenttia johtajan onnistumisesta ja tunneälyn 85–90 prosenttia. Hyvä uutinen kaikille johtajille on, että tunneäly on opittavissa, toisin kuin älykkyysosamäärä. Olen myös tavannut älykkäitä ihmisiä, jotka eivät ainakaan heti olleet viisaita johtajia. Esimiehenä onnistumiseen tarvitaan omaa halua ja kiinnostusta ymmärtää ihmisten toimintaa. Johtajana on todella vaikea onnistua, jos on kiinnostunut vain omista ajatuksistaan tai numeroista, mutta ei ihmisistä.

Tunneäly on opittavissa, toisin kuin älykkyysosamäärä.

Johtajana kehittymisen näkökulmasta johdettavien määrälläkin on merkitystä. Jos tiimiläisiä on viisi tai vähemmän, hyvin herkästi johtamisesta ei tule päätehtävää, vaan jokin muu työ menee edelle. Tällöin esimiehenä kehittyminen vähintäänkin hidastuu. Toisaalta jos johdettavia on yli kaksikymmentä, on jo ajankäytöllisesti erittäin haastavaa päästä riittävän lähelle yksilöä toimiakseen valmentavana johtajana. Jos johdettavien määrä on suuri, esimiehen työ alkaa muuttua enemmän hallintopäällikön luonteiseksi.

Mitä korkeammalle yrityksen organisaatiossa edetään, sitä enemmän onnistumisen mittarit ovat numeroiden varassa ja esimiesten oletetaan pärjäävän itsenäisesti. Ajoittainen keskinäinen kilpailu vallasta saattaa vaativimmissa positioissa sotkea pragmaattista bisnesajattelua. Lisäksi kuvioon tulee mukaan myös politikointia, jossa vaikuttaa se, ketkä ovat hyvän tyypin maineessa ja ketkä eivät.

Yksi mielenkiintoinen esimerkki Nordean historiasta on tanskalaisen pääjohtajan siirtyminen syrjään. Luonnollisesti tanskalaiset kollegat olivat surullisia, kun menettivät oman pääjohtajan, mutta moni heistä oli myös kiinnittänyt omat uratoiveensa pääjohtajan ja hänen lähipiirinsä ympärille. Tässä on hyvä oppi monelle nuorelle johtajalle. Älä kiinnitä omaa urakehitystäsi jonkun yksittäisen ylemmän johtajan varaan, vaan rakenna urasi oman kompetenssin kehittämisen ja onnistumisten kautta.

Esimiehen roolit

Esimiehen ydinrooleja voidaan kuvata Downeyn piirroksella (kuva 1).

Kuva 1. Downeyn piirros, esimiehen ydinroolit.

Downeyn mukaan manageriroolissa esimies keskittyy organisaation perustehtävän muuntamiseen arjen tavoitteiksi, tehtäviksi ja tehokkaiksi prosesseiksi. Leader-roolissa esimies piirtää tiimilleen visiosta johdettuja selkeitä ja puhuttelevia tulevaisuuden tavoitekuvia. Coach-roolissa esimies tukee työntekijöitä yhteisesti sovittujen tehtävien toteuttamisessa heille sopivalla tavalla.

Tilanne ja tarkoitus sanelevat johtajan roolin.

Nämä kolme roolia eivät ole toisiaan poissulkevia, ja ne menevät osittain päällekkäin. Tilanne ja tarkoitus sanelevat millainen rooli johtajan tulisi omaksua minäkin hetkenä. Katkoviiva kuvaa, milloin kysymyksessä ovat yksilön tai milloin organisaation päätösvallassa olevat asiat. Onnistuakseen esimiehenä on hallittava kaikki roolit ja osattava tilannekohtaisesti tunnistaa, milloin toimia missäkin roolissa. (Esimies ja coaching, Carlsson & Forssel)

Tässä kirjassa käytän sanaa valmentava johtaminen, jolla tarkoitan edellä kerrotun kolmen roolin tasapainoa. Riippuen esimiestehtävästä nämä kolme roolia voivat painottua eri tavoin. Valmentavassa johtamisessa korostuu luottamus ja halu auttaa työntekijöitä tunnistamaan mahdollisuus parantaa suoritustaan ja vapauttaa omaa potentiaaliaan. Termillä lähijohtaminen tarkoitan suoraan myyjien tai asiakaspalvelijoiden esimiehenä toimivan työtä, jossa on valmentava ote.

Henkilökohtaisesti olen kokenut manageri-roolin oppimisen helpoimmaksi, sillä siihen voi rakentaa itselleen selkeän struktuurin. Esimiehen on hyvä muistaa, että oikein toteutettuna managerointi edistää myös joukkueen hallinnan ja turvallisuuden tunnetta. Leader- ja coach-roolit vaativat huomattavasti enemmän opiskelua ja harjoittelua. Itselleni coach-roolin oppiminen on edellyttänyt eniten ponnisteluja, koska se ei nuorena esimiehenä ollut luontainen tapani toimia.

Vaikeinta kuitenkin oli hahmottaa, millainen rooli missäkin tilanteessa olisi toimiva. Hyvänä esimerkkinä toimii yllättävä kriisitilanne konttorissa, jossa ei tarvita eikä ole aikaakaan coachata, vaan toiminta perustuu selkeästi tilannetta varten harjoiteltuun malliin.

Osa coachingia vähemmän tuntevista esimiehistä luulee virheellisesti sen olevan hyvin pehmeä lähestymistapa. Kysymys ei ole pehmeydestä, vaan tavoitteena on maksimoida ihmisen henkilökohtainen ja ammatillinen potentiaali.

Coaching-harjoittelu voi joskus mennä todella pahasti pieleen. Eräs kollega kertoi coaching-valmennuksen jälkeen lähteneensä innolla toteuttamaan opittua mallia. Hän alkoi kysellä tiimiläiseltään mielestään hyviä coaching-kysymyksiä, mitä jatkui noin tunnin ajan, kunnes työntekijä totesi ahdistuneena: Minua ahdistaa tämä kysymysten tulva. Mikä sinulle on tapahtunut, kun en saa sinulta mitään kommenttia mihinkään, vaikka kuinka pyydän. Ennen sentään keskustelimme, mutta nyt vain tykität kysymyksiä toisensa perään. Onneksi esimies otti tästä opikseen, ja seuraava kohtaaminen oli jo paljon parempi.

Opettele uusi roolisi

Johtajana kehittymisessä uskon Leadership Pipeline -ajatteluun. Kun otat ensimmäisen esimiestehtävän vastaan, sinun on lopetettava sen tekeminen, missä olet ollut hyvä, ja opeteltava johtamisen tehtävä. Kun vastaavasti siirryt johtamaan esimiehiä, taas on opeteltava uutta tapaa johtaa. Mitä isompi organisaatio sinulla on johdettavanasi, sitä hitaammin muutokset tapahtuvat, ja kulttuurin muuttaminen vie aikansa.

Johtamisessa on yksi keskeinen dilemma: mitä paremmin tunnet johdettavasi ja mitä lähempää heitä johdat, sitä enemmän järkytät oman mielesi tasapainoa. Luottamuksen syntyessä ihmiset alkavat kertoa enemmän henkilökohtaisia asioitaan, minkä kanssa esimiehen täytyy olla tarkkana. Liian empaattinen lähestymistapa alkaa lisätä esimiehen omaa henkistä taakkaa, ja johtamisesta voi kadota suunta sekä kirkkaus. Tästä näkökulmasta pelkkä suorituksen johtaminen on helpompaa mutta toisaalta aika kapea-alaista.

Johtaja ei voi delegoida rooliaan kenellekään toiselle. Ihmiset haluavat nähdä, miten esimies käyttäytyy ja onko hänen toimintansa hänen puheidensa mukaista.

Mene lähelle – mutta pidä oma tasapainosi.

Kukaan ei ole täydellinen,