一週財經聚焦 一、11月9日，美國百年傳奇通用電氣GE決定「一拆三」，被視為是一個時代的落幕，而同一天謝幕的還有日本東芝Toshiba集團。這些百年企業出了什麼問題？ 國際媒體相關報導  ●CNBC：〈More corporate breakups are on the way after GE and J&J as conglomerate model ends, top analyst says〉(頂級分析師表示，隨著企業集團模式的終結，跟隨GE和J&J的公司走向拆分還會有很多) ●The Wall Street Journal華爾街日報：〈General Electric’s Power Business Faces Stiff Competition as Spinoff Looms〉(隨著分拆迫在眉睫，通用電氣GE的電力業務面臨激烈競爭) ●Financial Times倫敦金融時報：〈GE closes a defining chapter in US corporate history〉(通用電氣GE結束了美國企業歷史上的決定性篇章) 分析解讀 過去數十年來，曾經在全球叱吒風雲的企業巨頭，最近似乎正一一土崩瓦解，接連宣佈分家成多間公司。這些業務遍佈全球，宛如日不落帝國的大型集團，為何紛紛走上拆分的末路？ 源起於發明大王愛迪生，有著129年歷史的GE集團，如今卻宣佈拆分為3家企業，預計在2023年與醫療保健部門分道揚鑣，隔一年再切割能源部門，如此一來，公司的主要業務將只剩下航空引擎部門。 根據《Bloomberg》報導，GE 20年前一度還成為全球最大的企業，市值達到4,010億美元，然而接下來卻漸漸走下坡，5年前仍勉強維持在前10名，而現在比GE規模更大的企業，已經有了數十間之多。 GE的衰落，並不是因為創新者開發出了更優質的噴氣發動機或風力渦輪機，也不是像安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是多年來公司大規模擴張，沒有轉變思路、順應時代做出改變，以及前任CEO管理不當造成的。當一個團隊的最高管理層出現撕裂、紛爭，頻繁更替領導，特別是在一個巨頭企業裡，這就是一種災難。 企業和人一樣，總有犯錯的時候，我們可以從中學習和總結經驗教訓。可以說通用電氣就是一個過於複雜的企業管理不善的典型案例。看來縮減規模、專精業務已成為當代的企業趨勢。 GE集團的瓦解並不是個案，就在前一天，相隔一個太平洋的日本財團Toshba，也對外宣佈他們有意拆分為「基礎設施」、「元件」及「記憶體」等3家公司。 另外，歷經百年歷史的藍色巨人IBM，也在去年宣佈拆分IT、基礎設備業務；電腦巨頭戴爾同樣在今年宣佈拆分為VMware，這兩起拆分案例也都在近日宣告完成。 無論是企業家或投資者，都越來越相信在瞬息萬變的商業環境下，將所有業務都收攏在一個集團內並不是件好事。大型集團可以靠著多元化的業務穩定企業整體的營收，但另一方面，也會導致資源配置不夠合理、不夠有效率。 與專注特定業務的企業相比，大型集團的資源容易分散，強勢業務所賺取的資金，時常無法完全投入在強化業務上，反而被用於彌補弱勢業務的虧損，進而拖慢企業整體的發展腳步；同時，因為企業過於龐大，導致決策相對緩慢。 股神巴菲特（Warren Buffett）恰好也在今年的股東信中提到，大型集團不受歡迎的原因之一，就在於他們為表現平平的業務，支付了太多費用。 奇異執行長Larry Culp也表示，拆分為3家公司後，每間公司都可以更聚焦各自的業務、更具有靈活性，且資金也能更適當地切合業務使用，更好地為客戶服務。 大型集團的拆分，還能夠賦予各自業務更大的施展空間。例如VMware前執行長Pat Gelsinger指出，拆分後公司將能夠利用股票進行收購等商業操作。再加上脫離戴爾後，VMware能夠結交更多與戴爾存在競爭關係的合作夥伴，策略上更有彈性。 投資者認為，大型集團往往無法在股價、市值上，充分反應旗下各業務的價值，各業務獨立發展將能夠創造更高的價值，這種想法是東芝有意拆分的重要原因。分析師也認為，拆分的消息，可望為奇異當前的股價創造20%的成長空間。 2015年，惠普拆分為負責個人電腦與印表機業務的HP，以及專注雲端與伺服器等企業解決方案的HPE兩家公司，目前兩家公司市值合計接近600億美元，超越拆分前夕400多億美元的市值。 只不過也有反面案例。《日經亞洲》指出，化工巨頭杜邦公司在2019年拆分為3家企業，分別經營農業類業務、材料科學及特種產品，但目前3家企業的合計市值仍低於拆分前的水準。 《彭博社》指出，奇異的拆分代表著一個時代的落幕，投資者不再如此注重業務廣泛。加拿大皇家銀行資本市場總經理Deane Dray認為，這可能將促使愛默生、Roper Technologies及3M等大型企業加入拆分的行列。 這是否代表大型企業集團已經跟不上時代腳步？倒也未必。從2013年起，索尼一直承受股東希望拆分旗下娛樂業務的壓力，有投資大師之稱的丹尼爾．勒布（Daniel Seth Loeb）曾在《紐約時報》上評論，索尼應盡快拆分娛樂業務，運用這筆資金拯救岌岌可危的電子產品部門。 但索尼堅持廣泛的業務組合是其優勢，拒絕拆分，最終也憑借優異的營收表現化解投資者的攻勢。今年4月公佈的財報中，索尼在2020財年獲利飆升101%，達到1.17兆日圓。 而亞馬遜等科技巨頭，更展現了新一代企業集團的形式，以龐大的生態系圈住客戶。 此外，科技巨頭向各領域的擴張，儼然也將發展為下一個世代的大型企業集團，例如亞馬遜已橫跨零售、雲端甚至醫療；蘋果也從專注3C產品的企業，逐漸將觸手延伸至影音、金融等各項服務。 但差別在於科技巨頭憑借多元化業務組建出的生態系，往往在於滿足同一批客戶的不同需求，而非如傳統集團般，面向截然不同的客戶。 好比說只要訂閱亞馬遜的會員，就可以享有便利的電商外送、看不完的優質影集、以及全食超市的實惠服務。這使得各項業務間能夠良好地發揮綜效，每一項業務都能吸引民眾成為另一項業務的客戶。 成長於台灣的商業人士，一定都讀過傑克．威爾許的名著《致勝》(Winning)，那麼我們今天就回頭看看，到底是誰殺了GE公司。 當然，GE公司並未消亡，而且這家公司可能還會東山再起，蓬勃發展。畢竟，IBM曾在1990年代死而復生。 但「GE模式」已經死了，而凶嫌的名單有一長串。 GE公司這個大型綜合集團，把眾多的工業事業結合在一家公司裡。GE模式不同於純粹的控股公司，也與現代的避險基金不一樣，GE模式是要讓各個不同事業積極共用彼此的能力，以創造價值，而它的所有事業都植根於製造業。 GE模式至少可追溯到1970年代，但由Jack Welch在1980、1990年代改良強化，採用新的「事業組合重組」策略，並大舉擴張進入金融領域。如今John Flannery正在終結這個模式，出售許多事業，只留下少數密切相關的核心事業。 長久以來，企業策略人員一直在辯論GE的模式以及其他類似的模式，當年它們如何創造價值。簡單來說，它們成功的原因如下： 首先，GE受益於工業事業的規模，以及主導市場的地位。 其次，GE在複雜的產業中具有技術優勢，而且它的技術可讓旗下各個事業共用。 第三，GE的龐大事業組合，使它能優先獲得資金，並讓它在內部資金的分配上，優於各個事業各自獨立的情況。 第四， GE的優勢在於它的專業管理體系，這一點展現在它對高階主管教育和管理人才培育的投資。 但今天GE的模式會失敗，你認為「兇手」是誰，以下是我認為嫌疑最大的： 1、矽谷和資訊科技的興起 在這些資訊產業中，規模仍然很重要，但它們通常是由公司外部的網絡效應（network effect）來驅動，而不是靠製造規模。矽谷的大型綜合集團模式並未消亡，Google的母公司「字母公司」（Alphabet）就是一例。但GE和資訊業已越行越遠，它在這場競賽中從來不是重要參賽者。 2、私募股權和新資本市場 私募股權和行動派投資人（activist investor）的興起，以及對披露更多營運資訊的要求，迫使GE必須證明，它的價值真的超過旗下各事業價值的總和。 此外，過去十年資金泛濫，意味著GE的規模不再是籌集資金的優勢（甚至根本不曾算是優勢）。 3、商學院 在GE模式的消亡中，商學院扮演了雙面刃的角色。 GE公司曾經是商學院的英雄，尤其是傑克·韋爾奇，他的成功之道被廣泛流傳，然而，未來想要靠這套方法再創奇蹟，就沒那麼容易了。 4、經濟衰退 毫無疑問，金融市場的崩潰，扼殺了GE資本（GE Capital）的業務，當時它正開始成為GE事業組合裡最重要的部分。難怪在GE模式的解體中，GE資本將是公司出脫的第一個大型事業。加上過去GE投資了過多石油和天然氣產業，讓公司整體業績每況愈下。 總而言之，經濟衰退只是對GE模式的最後一擊，之前它已遭到較大、較持久力量的打擊而嚴重受損。GE模式因全球化競爭、技術革命、投資人的力量，以及專業管理的普及而消亡。 二、11月11日，國際油價繼續承壓，布倫特原油期貨下沈至82.56美元/桶。從10月份的急漲到這個月的下挫？怎麼解讀這波變化？是能源危機還是通貨膨脹？ 國際媒體相關報導  ●CNBC：〈Oil prices head for weekly fall after volatile week〉(油價在波動一周後走向下跌 ●The Wall Street Journal華爾街日報：〈Investors Buy Oil on Inflation Fears, Pushing Prices Even Higher〉(投資者因擔心通貨