Stjärnorna: Företagsledarna som byggde och bygger Sverige, Finland och världen!

By Magnus Lagerkvist

Ett långt arbetsliv har givit en del erfarenheter av situationer och personer. Jag har här tecknat ner intryck av några av de bästa som jag arbetat med. Det är ingen fullständig bild och det är inga biografier. Det är ett försök att visa på väsentliga egenskaper som skapar framgång och ge en bild av personligheterna.

De flesta personer som skrivs om här har det skrivits spaltmeter och även böcker om. Min enda ambition är att visa på personlighetsdrag av betydelse och som ej alltid kommit fram men som varit avgörande för deras framgång.

• Language: Svenska
• Publisher: Books on Demand
• Release date: May 8, 2023
• ISBN: 9789180804103

Magnus Lagerkvist

Magnus Lagerkvist, koncernchef och grundare av Lagerkvist & Partners AB med 41 kontor som täcker 55 länder. Tidigare planeringschef och styrelsesekreterare AB Vin & Spritcentralen, medgrundare The Absolut Company, Byrådirektör Riksrevisionsverket, Ansvarig för industrifrågor på Arbetsmarknadsdepartementet, Extern revisor ILO, Geneve. Författare till flertal böcker. Ordförande i Kultur & Näringsliv m.m.

Book preview

INNEHÅLL

Förord

Sören Gyll

Gerhard Wendt

Stig Synnergren

Petra Regin

Anders Hedin

Lars Lindmark

Pehr G. Gyllenhammar

Göran Ekelund

Malcolm Wyman

Bertil Tiusanen

Stanislaw Zoladz

Fredrik Lundberg

Pekka Lundmark

Lars Kylberg

Edo Murtić

Georg W Mead

Dan Sten Olsson

Guangjuan Zhang

Bert-Olof Svanholm

Michael Treschow

Erik Lallerstedt

Gonzalo Sánchez de Lozada Sanchez Bustamante

Sverker Martin-Löf

Ove Mattsson

Christer Lönngren

Stig Larsson

Salvatore Grimaldi

Andres Uribe

Lennart Bylock

Kristoffer Melinder

Michael Rosenlew

Guillermo Luksic

Epilog

Tack

FÖRORD

Ett långt arbetsliv har givit en del erfarenheter av situationer och personer. Jag har här tecknat ner intryck av några av de bästa som jag arbetat med. Det är ingen fullständig bild och det är inga biografier. Det är ett försök att visa på väsentliga egenskaper som skapar framgång och ge en bild av personligheterna.

De flesta personer som skrivs om här har det skrivits spaltmeter och även böcker om. Min enda ambition är att visa på personlighetsdrag av betydelse och som ej alltid kommit fram men som varit avgörande för deras framgång.

Ett tag tänkte jag ta med dem som varit överskattade, överlägsna med liten substans. Jag ångrade mig. Världen är full av kritik och negativa synpunkter. Det är viktigare att lyfta fram de positiva exemplen innan de glöms bort.

Beskrivningarna gör inget anspråk på en helhetssyn eller en fullständig bild. Det är intryck och erfarenheter från många samarbeten. Det är bara mina bedömningar och tolkningar. Där det varit möjlighet har personerna själva fått ge sina synpunkter på texterna. Perspektiv, omdömen och beskrivningar är enbart mina.

Stockholm & Gotland

Januari 2023

Magnus Lagerkvist

SÖREN GYLL

Foto: Björn Larsson Ask/SvD/TT

Sören Gyll är urmakarens son från Skorped, väster om Örnsköldsvik, en genuin småföretagarbakgrund. Han tog studenten och hade studier i Uppsala under ett år för att sedan bli säljare på Xerox, vilket han genomförde väldigt bra och därför befordrades snabb. Sedan kom han till stålbolaget Uddeholm i Värmland och blev sedermera koncernchef där.

Den 22 december 1982 hade jag flugit från Stockholm till Karlstad och var på väg till Uddeholm för att träffa Sören. Det var vårt första möte. Vägarna var isiga och det blev mörkt då vi träffades på eftermiddagen. Huvudkontoret var tomt. I entrén låg en stor hög med identiska paket med guldpapper. Julklappar till personalen på huvudkontoret som skulle delas ut dagen därpå.

Det rådde en lite spöklik stämning över det dåligt upplysta huvudkontoret. Även Sörens rum var mörkt med endast några få lampor tända. Vi fick bra kontakt från början och vårt första gemensamma jobb var att vi hyrde ut en VD till Uddeholm Svenska AB – Sörens gamla jobb. Att hela Uddeholms bolaget gick dåligt var helt klart. Efter jul visade det sig att Uddeholm skulle gå med en förlust på 800 miljoner kronor. Den största förlusten dittills i svensk industri. Vad Sören senare berättade var att finansdirektören Jan Blomberg i mellandagarna kommit in till honom och sagt:

- Detta går inte, vi klarar inte kassaflödet, bolaget kommer gå i konkurs!

- Det var ju inte bra, sa Sören, men kan vi inte stänga kassorna. Vi har ju redan betalt decemberlönerna, så vi stänger kassorna och betalar bara januarilönerna om vi inte fått ordning till dess.

- Så kan man väl inte göra , sa Janne, som var en duktig, ordningens man.

- Jo det kan vi väl, sa Sören, och nu kommer det en massa helgdagar så då är ingen som kontrollerar att man fått betalt och klagar några sen så får vi väl tala med dem.

Så blev det och det gick mycket bättre än väntat så efter dryga sex veckor kunde man öppna kassorna igen. Verksamheten gick lite bättre så man klarade krisen.

1984 blev Sören VD för Statsföretag, sedermera Procordia, Han kontaktade då mig och ville ha assistans. Han hade 52 verkställande direktörer som rapporterade direkt till honom och bolaget hade aldrig gått med vinst. Det var allt från Tobaksbolaget till Pajala Mekaniska Verkstad. Jag hade precis slutat som chef för Asbjörn Habberstads Stockholmskontor. Habberstad var då den största managementkonsultfirman i Norden. Jag var lite less på att leverera tre gånger koncernvinsten i bolaget från vår Stockholmsverksamhet. En kuriositet var också att de enda gånger jag hade telefonkontakt med vår koncernchef Ove Schöyen var när han inför våra koncernledningsmöten i Oslo ringde mig och sa: Lagerkvist kan dere köpa en pose, när ni flyger hit. Spriten var ju tullfri på den tiden mellan Norge och Sverige.

Jag har alltid i konsultvärlden – och annorstädes – ogillat anställda som hoppar av och försöker ta med sig kunder och affärer till sin nya anställning eller när de startar eget. Jag gjorde därför ett avslutande avtal med Habberstad på 18 sidor, där det reglerades vad jag fick göra och inte göra. Jag fick inte arbeta med eller kontakta gamla kunder. Jag fick inte ha kontakt med eller arbeta åt några prospekts eller företag jag haft kontakt med. Detta gällde minst 18 månader framåt. Så när Sören frågade mig om jag/vi kunde komma och hjälpa honom på Statsföretag, så berättade jag om mitt avgångsavtal för honom.

Då ringer jag och snackar med dem. Vad heter koncernchefen?, sa Sören. Exakt vad han sa vet jag ej, men jag fick ett skriftligt intyg från Habberstad att jag kunde arbeta åt Sören och Statsföretag.

Vi gjorde en plan för utvecklingen av bolaget, som kom att innehålla många försäljningar men också köp. Inriktningen var att koncentrera verksamheten till mat och läkemedel.

Sören hade en fantastisk förmåga att få underställda att känna förtroende för honom och lita på honom, vilket han också levde upp till. Han var en mästare på att skapa förändringar genom processer. Han var långt före sin tid att förstå att det blir inte så mycket bättre av att peka med hela handen och fatta tuffa beslut. Fick man inte de anställda med sig och fick man inte dem att förstå och omfatta den nya strategin, då fungerade det ändå inte.

Så modellen blev att ha alla 52 verkställande direktörer som arbetsgrupp. Processen var som följer:

Jag har hyrt in Lagerkvist & Partners för att hjälpa oss. De har redan gjort en del arbete och kommer att göra en dragning om vad de kommit fram till. Jag har tittat på det hela och tycker det låter intressant, men jag har inte till någon del tagit ställning, så nu vill jag höra era synpunkter, så inledde Sören det första mötet.

Fördelen med det gamla Statsföretag var att de flesta var vana att tala öppet, utan att det fick några nämnvärda konsekvenser, dels beroende på att det var ett statsägt bolag som alla ägde och att man haft svag styrning. Så det blev ett oherrans liv och alla hade synpunkter på vad vi kommit fram till och uttryckte det också. Vidare var det så att många ansåg att vi inte begrep någonting. Sören avslutade det första långa mötet med att säga:

Vi får tacka för synpunkterna och nu får konsulterna komma tillbaka med ett omarbetat förslag.

Processen fortlöpte och vi gjorde i första omgången en uppdelning av företagen i tre kategorier efter prioritet. I mellantiden inledde Sören en process med de verkställande direktörer som förstod att deras bolag skulle komma att säljas, så att de var hyggligt trygga med att de skulle komma att hamna i goda händer.

Processen omfattade också värderingar. Också detta före sin tid. Detta resulterade i Sörens Lilla Grå – ett häfte med vilka värderingar som skulle vara vägledande i koncernen. Vid vårt avslutande möte om detta sa Sören: Och kom nu ihåg att dessa mjuka värderingar, som vi kommit överens om, har blivit hårda. Om ni inte följer detta måste jag vidta åtgärder.

Värderingarna var bland annat:

Kommunikationen ska vara öppen och ärlig.

Information måste ges så fort det går även om det inte är så rolig information.

Framtida faror, oroande händelser etcetera måste rapporteras så snart man identifierar dem.

Viktiga beslut måste vi samråda om genast och ej vänta till nästa styrelsemöte.

Och så vidare.

Tobaksbolaget var den lysande stjärnan i gruppen, som hela tiden hade levererat betydande vinster. Ledningen var sur över att man behövde vara med i Statsföretag, som aldrig kunnat leverera eller få någon ordning på sina affärer. Så Tobaksbolagets chef åkte tillbaka till sitt kontor på Södermalm och slog igen dörren, som han alltid hade gjort, och gjorde som han ville och informerade inte, förutom det han var tvungen till och det så sent som möjligt. Detta gav Sören instrumentet att avveckla honom och ersätta honom med en som var betydligt professionellare och öppnare och följde de överenskomna värderingarna.

En mycket känslig fråga under processens gång var titulaturen och kompensationspaketen, där flera, men inte minst Tobaksbolagets chef, förhandlat sig till mycket bra villkor. Sören kortslöt även detta med att säga:

Ingen får kalla sig koncernchef eller CEO mer än jag. Ni övriga är verkställande direktörer för era respektive bolag. Jag har en lön på 1 MSEK per år och får en årslön om jag får sparken – inget mer. Det tycker jag är OK. Ingen kommer få en högre lön än jag eller andra avgångsvillkor. Vår personalavdelning kommer nu ta itu med detta. Ni som inte gillar detta får sluta.

Utvecklingen gick sedan snabbt. Bolaget bytte namn till Procordia och börsintroducerades. 1990 var Procordia det näst högst värderade bolaget på Stockholmsbörsen.

Nästa utmaning var när Procordia köpte Pharmacia. Det var det bolag på Stockholmsbörsen som var listat på flest internationella börser och hade mest utländsk handel av aktien. Formellt var KABI köpare, ett mindre läkemedelsföretag inom Procordia. Pharmacias ledningen var emot köpet. Volvo ägde 25% av bolaget och PG Gyllenhammar var ordförande. Han gillade Gyll och var för köpet.

När affären var klar ringde Gyll mig och undrade om vi kunde hjälpa till med fusionen av Kabi & Pharmacia. En kall och mörk vintermorgon hämtade Gyll mig vid mitt hem på Grönviksvägen i Bromma – han hade ingen chaufför – vi skulle träffa Pharmacias VD, CFO och några till. De blev ett mycket frostigt möte där Pharmacias budskap var att vi tar hand om Kabi och integrerar dem i vår verksamhet. Jag kommer att köra en fusionsprocess, så får vi se vad vi kommer fram till, sa Gyll. Så var det mötet avslutat.

Gyll kallade sedan samman en relativt stor grupp med de ledande befattningshavarna i Kabi och Pharmacia. Modellen var densamma. Vi hade gjort ett relativt omfattande material som vi presenterade. Då det var över 60 personer med i processen delade vi upp de närvarande i ett antal grupper. Det blev stormiga möten.

Det var många fler problem i denna process än med den med Statsföretags 52 bolag. Det viktigaste var:

Pharmacias folk blickade först bara bakåt. Det var bättre före affären.

KABI:s folk uppträdde som köpare, som Pharmacias folk skulle rätta sig efter.

Ledningen för Pharmacia ansåg, med viss rätt, att de var en global spelare medan KABI var något katten släpat in och som inte hade något att tillföra.

Många av de på de högre tjänsterna i Pharmacia hade en professur på Uppsala universitet som de var tjänstlediga från eller ibland arbetade deltid på. Dessa hotade öppet med att om detta inte blir bra så skulle de gå tillbaka till universitetet, vilket naturligtvis var ett reellt hot, som skulle skada företaget och påverka dess rykte.

Men Sören körde på och det blev flera möten och grupparbeten. Intressant var hur processen utvecklade sig. Till att början tittade man bakåt. Sedan insåg man att vi konsulter hade ganska stor inverkan och gissade att våra idéer åtminstone hade viss förankring hos Gyll. Då blev vi konsulter det primära målet. Vi begrep ju ingenting, de flesta hade ingen medicinsk utbildning. Vi var helt enkelt odugliga och skulle kastas ut.

Det var i detta skede vi kunde konstatera att vi syntes ta, om än små, steg i rätt riktning. Jag sa då till Sören:

- Vart vill du komma? Vi kanske ska försöka få processen mer måldriven?

- Nej, svarade Sören, bara vi driver en bra process till sitt slut, så brukar resultaten bli bra och då har vi nått det viktiga att de flesta tycker detta är bra. Tycker vi då själva att det ser hyggligt ut, så blir det normalt bra. Annars får vi driva processen ett tag till.

I alla sin enkelhet var detta genialiskt och krävde stort mod att genomföra. Och det fanns många blindskär. När Pharmacia-folket började lugna ner sig och blicka framåt, då gick KABI-folket i spinn när de insåg att de inte skulle vara den övertagande organisationen, utan alla hade en lika chans till de tyngsta positionerna, där kompetens och erfarenhet var avgörande.

Tredje steget var intressant, som kom efter ytterligare en tids processande. Nu började de flesta att titta framåt och prata om möjligheter och entusiasmen spred sig. Här gjorde jag ett intressant misstag. När han som var CFO och en av de mest negativa länge, efter några månader, oprovocerat, sade att det blev ju rätt bra det här, så sa jag ja, efter ett tag började ni ju begripa vad vi höll på med och då tyckte ni det blev bra. Då svarade han Nähä, det var ju ni som äntligen började begripa och ändrade inställning! Så är det! Jo, så är det nog svarade jag. Så jag fann mig i alla fall fort.

Processen vid samgåendet mellan KABI och Pharmacia följde ett mönster som vi använt flera gånger. Först gör vi som konsulter en beskrivning och analys av företagen och nuläget på marknaderna där vi försöker identifiera styrkefaktorer som kan utnyttjas framåt och göra det sammanslagna företaget ännu mer framgångsrikt. Detta kan vara och var i det här fallet den längsta och besvärligast delen av processen. Det är först när man har samma verklighetsuppfattning som det går att forma framtiden. Sedan började vi tala om möjligheterna vilket inte minst var vilka företag som det nu skulle gå att köpa när man blivit ett större företag med mer resurser och en förstärkt ledning. Slutet av processen är en finslipning av den strategi men också organisation som tagits fram. I detta fall, liksom i de flesta fall vi varit med, har vi fått en nästan hundraprocentig uppslutning, vilket gjorde att det gick bra för företaget och börsvärdet gick i höjden. Detta innebar också att Pharmacia, som blev det slutliga namnet på företaget, fick en stark valuta i form av bolagets aktier att köpa fler företag med.

I bilen hem funderade jag över hela processen. Hur genialiskt detta var av Gyll. Nu hade en hostile take-over på några månader blivit något bra som fungerade.

Redan 1991 köpte Kabi Pharmacia Pierrel i Italien, fusionerade med amerikanska Upjohn 1995 och sedan köpte Pfizer Pharmacia 2002, där Sören blev ordförande.

Vid bolagsstämman 1992 efterträdde Gyll Christer Zetterberg, som koncernchef i Volvo. Göteborg har en speciell kultur, som det är svårt att komma in i. Vidare var det så att Göteborgsföretag helst rekryterade folk från Göteborgsregionen – så är det fortfarande. Samtidigt har de flesta chefer som gjort bäst ifrån sig i de stora Göteborgsföretagen inte kommit från regionen.

Volvo är och var en helt annan historia, men även här lyckades Gyll. Mer om detta i kapitlet om Gyllenhammar, som rekryterade Gyll.

En måndagseftermiddag när vi träffades såg Sören frustrerad ut:

- Vad är det, frågade jag.

- I morse på ledningsgruppsmötet sa jag ifrån, sa Gyll. Röt gjorde han aldrig, snarare sänkte rösten.

- Innan vi startar ledningsgruppsmötena är det ju alltid lite small talk och det handlar hela tiden om samma sak, det vill säga dom i Stockholm som gör fel, som inte fattar, som inte bidrar etcetera Nu när jag varit VD nästan ett år var jag så innerligt trött på detta, sa Gyll.

- Så jag påkallade uppmärksamhet och sa Ni skall ha klart för er en sak, i Stockholm talar vi aldrig om Göteborg.

Långt senare berättade Gyll att efter det talade man aldrig om Stockholm så att han hörde det, men han var övertygad om att snacket fortsatte.

1992 till 1994 var en svår tid för Volvo och för Sverige. Främst personvagnar hade det svårt. 1992 såldes 137 000 bilar, vilket var alldeles för lite. Volvo personvagnar och hela koncernen gick med förlust. Sören rekommenderade Lennart Jeansson, som då var chef för Volvo Personvagnar, att ta in oss för att se vad som