Energidrivande ledarskap: Att leda och driva utveckling i komplexa förändringsmiljöer

By Alexander Lundberg

Grunden för mänsklig utveckling sker i relationer. Att leda och driva utveckling i komplexa förändringsmiljöer förutsätter väl fungerande relationer. Som ledare handlar det om relationen till dig själv och relationen till viktiga intressenter. Den värld vi lever i förändras snabbt och komplexiteten i våra utmaningar som ledare kräver ett allt mer komplext sätt att tänka och agera. Globalisering är idag något helt naturligt för stora som små företag och organisationer. Förändringar sker snabbt och med stor skala i en värld där helt nya kommunikationsmönster, sociala medier och förändrad teknik bereder helt nya sätt att mötas och organiseras. Framtiden är allt mer oviss och oerhört svår att förutse. Klimatförändringar och miljöpåverkan har stor inverkan på ledarskapet och affärsutvecklingen i världen. Vi går mot en starkt förändrad värld och våra ekologiska avtryck påverkar vårt sätt att tänka vad gäller resurser, vinst och hållbar utveckling. I denna bok presenteras ledarskap med fokus på relationer, agila processer och energi.
Det Energidrivande Ledarskapet kombinerar ett affektivt, neurovetenskapligt perspektiv med modern utvecklingspsykologi som grund utifrån den forskning som vuxit fram på senare år när det gäller sustainability, agility och resilience. Det handlar om att ta fasta på och utveckla intresse, glädje och stolthet i ledarskapet som bärande energi för bättre affärer i världen.

• Language: Svenska
• Publisher: Books on Demand
• Release date: Feb 4, 2019
• ISBN: 9789178517220

Alexander Lundberg

Alexander Lundberg, an esteemed organizational and leadership consultant, boasts a career since the 90s, fueled by understanding human behavior and catalyzing growth. Blending his roles as a psychotherapist and psychologist, he navigates global leadership adeptly. With "meeting of minds" at his core, he nurtures growth in individuals, employing developmental theories and affective neuroscience. His "Inner Compass" model, fusing developmental theories, complexity leadership, and positive psychology, empowers agile, resilient leaders. Lundberg's expertise spans sectors from private to politics, driving positive change for future generations. His book encapsulates a journey from psychotherapist to consultant, inspiring transformative leadership.

Book preview

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av Lagen om upphovsrätt! Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. Förbudet gäller hela verket såväl som delar därav och inkluderar lagring i elektroniska medier, visning på bildskärm samt bandupptagning.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan enligt 53 § åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Innehållsförteckning

Förord – en ny upplaga

INLEDNING

Ledarskap för en hållbar värld

Kognitiv och emotionell revolution

Om mognad, utveckling och förändring

Ledarskap och energi?

KAPITEL 1 - UTVECKLING GENOM RELATIONER

Tio principer för utveckling genom relationer

Relationsbegreppet

Den Relationella skolbildningen

Relational management

Som människa vill du förstå och skapa mening

Om vår sociala hjärna

Om Empati

Humanistisk psykologi – Det tredje spåret

Kongruens

Villkorslös hänsyn & respekt

Empatisk förståelse

Självförverkligande

Rogers sätt att betrakta empati

Självpsykologi

Empati som instrument för förändring

Empatisk förståelse

Empati och affektiv neurovetenskap

KAPITEL 2 - DEN ENERGIDRIVANDE MODELLEN

Energidrivande process

Det du uppmärksammar växer

Om Stimuli och Uppmärksamhet

Utveckling sker genom relationer

Två emotionella system i den energidrivande modellen

Om energi och emotionell respons

Inre och yttre navigering utifrån BAS, BIS och FFFS

KAPITEL 3 - INRE KOMPASS

Energi

Din palett av känslor – affektteorin i ny skepnad

BAS – Positiv, frigörande energi

INTRESSE

GLÄDJE

STOLTHET

FÖRVÅNING – NEUTRAL ENERGI?

BIS & FFFS – Inhiberande, reglerande energi

RÄDSLA

ILSKA

LEDSENHET

SKAM

AVSKY OCH AVSMAK

Skamkompassen

Energidrivande Stilar

Hjärnans anatomi och din energidrivande stil

Resilient Navigering

Om Resilient navigering och hjärnans anatomi

Affektiv Navigering

Om Affektiv Navigering och hjärnans anatomi

Social Navigering

Om Social Navigering och hjärnans anatomi

Kontextuell Navigering

Om Kontextuell Navigering och hjärnans autonomi

Inre Navigering

Om Inre Navigering och hjärnans anatomi

Yttre navigering

Om Yttre Navigering och hjärnans anatomi

Din Energidrivande Stil?

Sammanställning – din energidrivande stil

När skam socialiserar destruktivt

Att arbeta med din energi

Fakta

Vem, vilka, när, var?

Om spegling, jämförelser och värderingar

Substantiv är namn på saker och ting

Måsten & möjligheter

Generaliseringar och fakta

Förutfattade meningar

Cogito Ergo Sum – om orsak och verkan

Principer

Organiserande principer som frigör och utvecklar

Organiserande principer som inhiberar

Magiskt tänkande

Organiserande principer och tankefällor

Några exempel på tankefällor

Uppmärksamhetsankare färgar dina principer?

Tillgänglighet förblindar logik?

Grad av förekomst förväxlas med grad av sannolikhet?

Det du tror på tror du på?

Det du bekräftar, bekräftar dina förutfattade meningar?

Du tror på historier före statistik?

Du strävar efter att bekräfta, inte ifrågasätta, dina principer?.

Du har svårt att acceptera tillfälligheternas spel och slumpen?

Behov

Krav, önskemål eller förslag?

Krav?

Önskemål?

Förslag?

Beteenden

Beteenden som frigör energi

Att klargöra förväntad effekt utifrån positiv energi

Att klargöra din ståndpunkt och ditt ställningstagande

Att se, höra och beröra de förväntade effekterna

Att tillkännage de resurser som krävs

Det finns inget som heter misstag, bara resultat

Att regissera nya beteenden & modellscener

Lyssna aktivt

Ge och ta feedback

Klargör dina principer

Klargör dina förväntningar på andra

Klargör dina egna behov

Prioritera

Sätt smarta mål

Klargör konsekvenser

Klargör dina villkor

Klargör överenskommelser

KAPITEL 3 - YTTRE KOMPASS

Inre och yttre kompass i samspel

Individens organisering

Kollektivets organisering

Kollektivets organisation

Individens organisation

Utvecklingsprocessen

Motivation i relation till de fyra kraftfälten

Yttre kompass i förändring och utveckling

Självskattning

Din profil | Yttre Kompass

Yttre kompass som team?

Yttre kompassens fyra linser

Analyserande lins

Förbättrande lins

Planerande lins

Aktiverande lins

KAPITEL 4 – UTVECKLING OCH KULTUR

Kultur och Utveckling?

Utveckling och Kultur?

Om evolutionära värdesystem och paradigm

Utvecklingslinjer

Pre-konventionellt paradigm

Konventionellt paradigm

Post-konventionellt paradigm

Utvecklingslinje; Expert

Utvecklingslinje; Strateg (Achiever)

Utvecklingslinje; Katalysator

Utvecklingslinje; Samskapande

Teamets kultur?

Vilken ledarskapskultur råder?

Olika ledarskapskulturer – sammanställning

KAPITEL 5 - FÖRÄNDRING

Vad är en förändringsprocess?

Förändring – med berget som metafor

Förändra, utveckla förbättra?

KAPITEL 6 – SAMTAL MED INRE KOMPASSEN

Formen för ett kalibrerande samtal

När du tydliggör din kompass inför andra

Aktiv mottagare, aktiv lyssnare

Lathund för ett kalibrerande samtal

Kalibrerande Samtal

Korrigerande samtal

Utvecklande samtal

Konflikt

Reparation

Kommunikation med den energidrivande modellen

Ömsesidig loop, matchning och spegling

Att tänka om vårt tänkande

Beslutsfattande med inre och yttre kompassen

Risk ≠ Osäkerhet

Kalibrera energi

Kalibrera fakta

Kalibrera principer

Kalibrera behov

Kalibrera beteenden

KAPITEL 7 - RESILIENS

Resiliensbegreppet i samhället

Mindfulness och Medveten Närvaro

Stärk din resiliens

Medveten närvaro

Kalibrera din inre kompass

RIGs och ankare för din inre kompass

KAPITEL 7 - SUSTAINABILITET

Hälsofrämjande principer för Sustainabilitet

Principer för Intresse

Principer för Glädje

Principer för Stolthet

Principer för Stöd

BAS som förändringsagent

Life is Out when Time is Out

Testa dina prioriteringar

KAPITEL 8 - LEADERSHIP AGILITY

Leadership agility och din inre kompass

Leadership agility och din yttre kompass

Den analyserande linsens principer [Expert]

Den förbättrande linsens principer [Strateg]

Den planerande linsens principer [Samskapande]

Den aktiverande linsens principer [Katalysator]

Leadership agility och kognitiv mognad

Hur samspelar verksamhetens resultat med Relational Management och Leadership Agility?

Om Leadership Agility och mognadsnivåer i organisationer kopplat till Business performance

Hur chefer och ledare sätter direktiven, hanterar planering och det strategiska och operativa arbetet i organisationen

Hur chefer och ledare leder förändringar

Hur chefer och ledare hanterar feedback

Leadership Agility, RM och Business Performance

AVSLUTNING

REFERENSER

Fotnoter

Förord – en ny upplaga

Det här är en reviderad upplaga av en bok som tagit många år att skriva. När jag våren 2012, lämnade in mitt manus för första upplagan, befann sig världen i ett tillstånd av det som då så ofta benämndes som VUCA – Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguity vilket med svensk översättning skulle kunna beskrivas som flyktig, osäker, komplex och tvetydig . Även om jag anande att världen inte skulle bli " mindre VUCA , fanns där i skrivande stund inte en tanke på att Trump skulle väljas till president, att vi skulle få anledning att bekanta oss med begreppet Me too, eller att Sydkoreas president Kim Jong-un inleder samtal med Sydkorea och att man officiellt avslutar Koreakriget med ett nytt fredsavtal. Jag visste då heller inte att vi i Sverige skulle komma att möta terrorns mörka krafter i det attentat som inträffade i april 2017 på Drottninggatan i Stockholm, eller att klimatfrågan i Sverige vad gäller den globala uppvärmningen och plast i haven skulle komma att få sådant stort fokus. Vi kunde heller aldrig ana att en man med galna intentioner öppnar eld på 32: a våningen i Mandalay Bay Hotel i Las Vegas och dödar 59 människor och skadar fler än 500 personer. Svårt att förstå var också situationen i Syrien. Vid våren 2012 hade den så kallade arabiska våren" börjat eskalera på allvar i Tunisien och Egypten, vilket gav eko i Syren där människor började protestera mot Bashar al-Assads regering. Vad vi heller inte kunde förutse var de fatala konsekvenser vi nu ser i Syrien med fler än 465´000 döda och över en miljon skadade därtill halva landets befolkning på flykt. Den flyktingvåg som drog in över Europa under 2015 var extraordinär. Vi fick uppleva en värld där över 60 miljoner befinner sig på flykt. Enbart i Sverige hade vi 163´000 asylsökande, något som kraschade hela den svenska migrationsapparaten. Vi möter alltså en framtid där globalisering, disruption och digitalisering framstår som självklara inslag parallellt med handelslagar där EU-kommissionen anmäler USA:s tullar på stål och aluminium till världsorganisationen, WTO. Vi lever i en värld där Kinas president Xi Jinping och Nordkoreas ledare Kim Jon-Un promenerar längs med vattnet i Dalian i norra Kina efter samtal om bilaterala frågor samtidigt som framstående bevis tyder på att det finns hav under Mars yta. Vi ser extrema temperaturer världen över med skogsbränder utan motstycke samtidigt som isen i Antarktis smälter allt fortare med en snabb höjning av havsnivåerna som får konsekvenser för den värld vi alla delar på olika villkor. Samtidigt som vi söker svar på vart vi är på väg genom att analysera historiska vingslag när det gäller vår planet, Tellus och dess evolution, sträcker sig vår nyfikenhet ut i det oändliga i sökandet efter extrasolära planeter.

Sedan första upplagan av denna bok, har den tekniska utvecklingen med bland annat rymdteleskop, bidragit till upptäckten av mer än tusen nya extrasolära planeter som befinner sig i ett annat solsystem än vårt eget. Förändringar sker snabbt och har ofta en oberäkneligt grund. Med dagens globalisering, har människor aldrig varit så nära, så många och ändå så ensamma och isolerade med så få i sitt sociala nätverk IRL – in real life. Bakom skärmar och så kallade smarta applikationer distanserar vi oss från varandra. Vi navigerar många gånger både blinda och döva i en kontext som växer sig alltmer komplex. Vi kommunicerar med människor på andra sidan jordklotet med blåtand i örat, men vi undviker kontakt och pratar ogärna spontant med grannen på bussen. Begrepp som artificiell intelligens (AI) var för bara tjugo år sedan något som mest förknippades med science fiction, men idag är det något som på en mängd olika sätt möter dig i vardagen. AI finns med i den revolution som pågår där företag som Apple, Facebook, Google och Microsoft, för att nämna några, investerar miljarder för att utveckla sättet datorer gör det människor gör. Främst har det länge handlat om avancerade beräkningar, men nu handlar det om att göra datorn smart. Med maskininlärning, det som kallas deep learning, lär man helt enkelt datorn att känna igen saker, djur, människor, ansiktsuttryck, tal, text, former etc. med avancerade neurala nätverk där grafikprocesserna utvecklats kraftigt för automatisk bildförståelse. Utvecklingen har kommit långt i att exempelvis få datorer med AI att prata, skriva och förstå skrivna texter och tillika tal för att automatisera mänsklig kommunikation. Vi vet naturligtvis inte vad framtiden kommer att erbjuda när det gäller den oerhört snabba förändringstakt som pågår, men att använda algoritmer för att exempelvis hitta mutationer i DNA-sekvenser som är cancerframkallande, eller att hjälpa människor kommunicera med varandra i realtid, trots att man pratar olika språk, eller att synsvaga kan få hjälp att läsa tidtabeller eller hitta till nästa tunnelbanestation, är exempel som kommer att kunna vara oss till stor hjälp. Helt klart är att vi kommer att vänja oss med AI som ett naturligt inslag hos självkörande bilar, smarta applikationer samt medicinska data. Även om det inte är troligt att AI kommer nå så långt som att ersätta hjärnans enorma kapacitet inom rimlig tid, så innebär digitaliseringen ökade krav vad gäller människors etiska- och moraliska kompass. För att navigera klokt framöver, behöver en matchning ske mellan dig och din omvärld. Din kognitiva- och emotionella mognad behöver växla upp i relation till den flyktiga, osäkra, komplexa och tvetydiga värld som växer fram. På vår jord har mycket hänt sedan Big Bang, då materia, energi, tid och rum uppstod. Vi har kommit långt i vår förståelse av hur världen, rymden och universum fungerar. Vi har också kommit lång i förståelsen av människan både medicinskt, fysiskt, biologiskt och psykologiskt. Men vårt kognitiva ramverk för vår förståelse har samtidigt begränsat oss. Om vi tar universum som exempel, så har vi med vårt nuvarande kognitiva ramverk svårt att förstå begreppet oändlighet likväl som vi har svårt att förstå begreppet singularitet. Fortfarande brottas forskare med den stora gåtan inom teoretisk fysik kring varför det är så att universums expansion verkar accelerera. Faktum är att vi inte har en aning om själva livets ursprung på jorden mer än att vi har en del förklaringsmodeller som belyser molekylära och cellulära ursprung i vår evolution från monomerer till polymerer till molekyler och celler. Äldsta kända spåren av liv på jorden är troligen 3,7 miljarder år gamla. Det är samtidigt en hisnande tanke att när vi betraktar ljuset från de mest avlägsna extrasolära planeterna, så skickades deras ljus ungefär samtidigt som liv skapades på jorden.

Inom naturvetenskapen är man ganska övertygad om att vi består av stjärnstoff, men vilka slutsatser kan vi dra av det? Fortfarande brottas vi inom psykologin med förståelsen av känslor, emotioner och kognitioner samt hur dessa samverkar och interagerar med vår biologi, fysik och neurokemi. Begrepp som mörk materia, mörk energi, det femte elementet eller Einsteins gamla kosmologiska konstant, fortsätter att förbrylla. I denna bok kommer jag försöka sätta ord på de utmaningar du möter i dina försök att driva på din egen uppväxling med mental mognad för att matcha den snabbt ökande graden av komplexitet i din omgivning, det jag i boken hänvisar som förmågan att växla upp ditt mentala ramverk, eller som att grow a bigger mind.

Valbo den 16 oktober 2018

Inledning

Ledarskap är en högst naturlig del av livet. Kanske har du - medvetet eller omedvetet - hamnat i situationer där ledarskapet visat sig från sin allra bästa sida? Processer där du vuxit som människa och känt dig inspirerad, nyfiken, stolt och hängivet motiverad att prestera och må bra i det du åstadkommer? Processer där ditt engagemang bidrar på ett meningsfullt och utvecklande sätt i sammanhanget samtidigt som du utvecklas? Ett ledarskap där du med intresse, glädje och stolthet väljer att aktivt ta ansvar för dig själv, andra och helheten på ett sätt som gör att det faktiskt är svårt att avgöra vem som leder och vem som följer? Ett ledarskap där det känns äkta att ge och bjuda på dig själv utan förbehåll då den altruistiska kraften i att bjuda på dig själv är den sköna känslan av stolthet som får dig att ge något till någon som med glädje och tacksamhet tar emot? Att du med stolthet bidrar till något meningsfullt som ger positiva avtryck även för kommande generationer?

Med stor sannolikhet har du också hamnat i situationer där ledarskapet visat sig från sin allra sämsta sida? Tillfällen där du upplevt dig förminskad, hämmad, vingklippt och/eller reglerad? situationer där din kreativitet totalt uteblivit till förmån för skam och rädsla? Sammanhang där du gjort avkall på den du är för att behålla din värdighet? Utmaningar där rädslan för att misslyckas eller ilskan kring något orättvist är det som driver dig så att din glädje, nyfikenhet och lust hämmas, regleras eller totalt uteblir?

Det här är en bok som beskriver hur du som ledare kan få igång processer där ledarskapet visar sig från sin allra bästa sida. Det är inte tur, tillfälligheter eller lyckliga omständigheter, som ligger bakom detta utan det som krävs är ett medvetet och hängivet arbete med både genuint intresse för människors utveckling och mod. Boken heter Energidrivande ledarskap. Titeln belyser tre viktiga inslag i ledarskap. För det första handlar det om begreppet Energi, som på många sätt är en central aspekt av bokens hela innehåll och står för känslor, emotioner och affekter som grund för motivation och kraft i utveckling genom relationer. Energi är både resultatet av- och bidragande till omgivande faktorer såsom rådande kontext, organiserande principer, mer eller mindre nödvändiga behov samt implicita- och explicita beteenden. För det andra handlar det om ditt driv som ledare och människa. Drivande illustrerar det fokus denna bok har på intersubjektivitet. Som ledare är du drivande och aktivt ansvarig för din och andras energi samtidigt som energin är det som driver. Energi och drivande är två element i ledarskapet som skapar emergens, dvs. ett komplext mönster som formas utifrån samspel mellan enkla strukturer, beteenden och samspelsmönster. Saker som ser enkla ut på individeller gruppnivå kan mycket väl resultera i stor komplexitet på organisatorisk nivå, där alltså makroegenskaperna (organisationen) emergerar från mikroegenskaperna (individen). Slutligen har vi då Ledarskap, ett begrepp som jag i denna bok ser som process ur ett systemiskt perspektiv snarare än traditionellt en-persons psykologiskt som egenskap eller något du har, får eller erövrar. I den modell jag kommer att presentera, bottnar allt ledarskap i relationer samtidigt som all utveckling för människan, sker i relationer. Därför är ledarskap allas angelägenhet i en organisation. Ingen äger det energidrivande ledarskapet, men alla är vi ägare av den energi som driver ledarskapet.

Det Energidrivande ledarskapets syfte är att ta fasta på god energi i ditt ledarskap och utveckla din förmåga till etiskt hållbara affärer. Min ambition är också att erbjuda dig som ledare insikter i hur du kan leva ett gott liv med hälsa och livskvalitet. Min övertygelse är att ledare som mår bra, också driver hållbara och sunda affärer. Med detta sätt att betrakta ledarskap, vill jag ge mitt bidrag till bättre affärer i världen där företag och organisationer tar ansvar för den värld vi lever. Jag kopplar detta direkt till begreppet sustainabilitet. Företag och organisationer som tar vara på kraften utifrån intresse, glädje och stolthet är också hållbara i längden.

Denna bok kommer också att beröra de komplexa processer som ligger bakom konsten att som ledare studsa tillbaka vid motgångar, förmågan att komma igen och återhämta dig efter förluster, misstag eller svårigheter, oavsett om något drabbar dig som ledare eller person. Jag kopplar detta till begreppet resiliens, dvs. förmågan att vända olust som energi i en kontext och konstruktivt omvandla detta till framgång, lärande eller utveckling genom relationer. Min erfarenhet är att ledare som utvecklar god resiliens också utvecklar en positiv inställning till livet och ledarskapet och därmed grundlägger förutsättningarna för sustainabilitet i organisationen. En resilient och agil ledare söker och ger aktivt feedback, feednow och feedforward till andra för att ständigt lära och förstå mer om sig själv och om den värld som väntar på att bli upptäckt.

Ledarskap är allas angelägenhet. Ledarskap är att lyckas genom andra. Ledarskap är utveckling genom relationer.

Ledarskap för en hållbar värld

Är det viktigt och meningsfullt för företag och organisationer att satsa kraft och energi på ledarutveckling? Med drygt 20 år som organisationoch ledarskapskonsult, borde mitt svar vara enkelt. Men det är det inte. Studier har påvisat vikten av att strategiskt satsa på ledarutveckling och betrakta detta som en integrerad del av kärnverksamheten, då detta har en direkt koppling till förändring med positiv affärsutveckling¹. I den komplexa och föränderliga värld vi lever i, bör naturligtvis sättet att bedriva ledarutveckling spegla utvecklingen i övrigt men tyvärr är så inte fallet. Allt för många söker Quick fix lösningar, snabba och enkla metoder som ger resultat på kort sikt med fokus på siffror och kvantifierbara data. Jag säger inte att det är fel med snabba och enkla metoder, däremot går många ledare och organisationer vilse i sitt perspektiv när de zoomar in och zoomar ut utan strategisk förankring i vare sig sin egen mognad som individ, eller i mognaden som råder i ledarskapskulturen. Allt för många ledare kämpar i blindo med att hitta den gemensamma plattformen i nya förändringsprocesser på egen hand, inom isolerade silos utan perspektiv på egna perspektiv. De missar den uppenbara och enkla väg som döljer sig i samarbete och samverkan utanför vardagens bekymmer och problem. När du som ledare utvecklar ditt sätt att tänka i samverkan med andra, bygger du grunden för att utvecklas som individ, som team och organisation. Jag är helt övertygad om att det är helt avgörande för hållbarhet och framgång för varje företag och organisation oavsett storlek, att satsa strategiskt på ledarutveckling. Det bör dock nämnas att varje investering utan strategi i kombination med saknad av kunskap om den komplexitet som råder i den värld vi lever i lätt kan gå förlorad som läpparnas bekännelse med ett påkostat och väl genomfört arbete utan mål eller mening.

Den mest grundläggande principen bakom det Energidrivande ledarskapet är utveckling genom relationer. Att utvecklas, växa och mogna som människa är i detta perspektiv en helt naturlig process. Denna naturliga process förutsätter aktiva val i samspel med omsorg från människor i din närhet. Livet är en balansgång mellan å ena sidan naturligt hindrande och reglerande krafter och å andra sidan naturligt utvecklande och frigörande krafter. Det Energidrivande ledarskapet har som viktigt ändamål att underlätta utvecklande och frigörande krafter för att skapa en framgångsrik och samtidigt etiskt hållbar veksamhet. Ett annat viktigt ändamål är att få hindrande och reglerande krafter att balansera väl med socialisering och anpassning i komplexa förändringsmiljöer. Det jag skriver om här, är i det stora hela helt enkelt sunt förnuft. Många gånger är det just tillämpandet av sunt förnuft i skarpt läge som är vår största utmaning som ledare. Det är tämligen lätt att vara efterklok. Vid stress, eller när vi är pressade att prestera utan att själva uppleva kontroll i situationen, är det inte ovanligt att förlora förmåga till det vi i vardagen kallar sunt förnuft. Jag har suttit med många kloka chefer och ledare som med stringens och precision när röken lagt sig, förklarat vad som gått snett i en situation, eller varför problem och utmaningar utvecklats till svidande och komplexa symtomyttringar i teamet eller i organisationen. Lite som superhjälten vars superkrafter är att kasta sig in i situationer i efterhand för att med kloka och meningsskapande beskrivningar ge de absolut mest briljanta svar på varför saker gick snett eller blev fel och samtidigt i snyggt förpackad design ge facit på hur ett alternativt agerande för framgång och lycka ser ut. De flesta av oss vet att dessa superkrafter sällan hjälper. Vi vet att saker och ting inte bara blir fel, eller går snett. Det finns ju som oftast en anledning bakom varje händelse. Det är dock inte alltid anledningen går i linje med det meningsskapande och de förklaringsmodeller som konstrueras i efterhand. Även om det som oftast finns en förklaring betyder detta inte att vi förstår. Du har alltid ett val och du har alltid ett ansvar. Även om det är gott att få ihop sin historia och skapa mening med saker som hänt, skapar detta vare sig en hållbar verksamhet eller lukrativa och hälsosamma miljöer för människor som förväntas prestera på topp. Det krävs mycket mer än så.

För mig handlar det om att skifta fokus från vad ledarskap är till att undersöka förutsättningarna för vad som är utveckling och hur utveckling går till. Det handlar också om att gå från en linjär och- eller horisontell princip om utveckling till att betrakta utveckling som en process som innehåller såväl horisontell som vertikal utveckling. Med horisontell utveckling menar jag då att som ledare verkligen utnyttja sitt kognitiva ramverk till fullo för att möta de utmaningar, problem och förändringar som utgör din vardag. Den kunskap du tillfogar i utvecklingen, assimileras i befintliga principer, behov och beteenden. Utveckling sker alltså på den nivå du är i din utveckling. Vertikal utveckling däremot, innebär att utveckling sker som en del av kontexten, vilket innebär att du förändras samtidigt som kontexten förändras. Som ledare förvärvar du då ett helt nytt kognitivt ramverk för att förstå dig själv, andra och det sammanhang som du befinner dig i, det som ofta hänvisas som kontext. Med vertikal utveckling förvärvar du nya, annorlunda principer, behov och beteenden som ackommoderas när det gäller sättet du ser på dig själv, andra och din kontext. Världen för kommande generationer behöver ledare som medvetet och strategiskt tar ansvar för sin egen och andras utveckling. Vi behöver ledare som är beredd att ta ansvar för bättre affärer i världen. Med bättre, menar jag då affärer som bidrar till en bättre värld utifrån etik, moral, politik, social välfärd, miljö, arbetsliv, ekonomi och ett globalt ansvarstagande för helheten. Det är inte fult att vara framgångsrik. Det är inte fult att utveckla affärer. Det är något fint och rent av altruistiskt när människor har en drivkraft att lyckas med sina idéer och visioner. Det är sällan något fel i att vara starkt motiverad att förverkliga sin dröm. Fantastiska saker kan verkligen hända när driftiga människor ser och känner kopplingen mellan sig själv och den värld vi lever i. Ledare som kommit långt i sin mognad och utveckling transformerar ofta sin kraft och energi från att vara framgångsrik i den egna affären till att aktivt ge bidrag för en bättre värld via exempelvis välgörande ändamål. Det är inte ovanligt att dessa ledare skapar miljöer där människor ges utrymme att växa, må bra och prestera med en god känsla i kroppen. De förstår ofta vikten att leda företag och organisationer på ett sätt så att man på allvar tar ett socialt och globalt ansvar. Vi vet också att katastrofala följder uppstår när så inte sker. Miljön är ständigt närvarande. Den ekonomiska fördelningen i världen påminner oss på ett ruskigt sätt när vi passerar huvudstråk i vilken storstad som helst. Trångsynta fanatiker skapar enorm skada för människor, djur och natur världen över. Fattigdom, naturkatastrofer, krig och kriminalitet är delvis symtom på smutsiga affärer i världen. Vi skövlar regnskogar, släpper ut gifter i hav och i luften vi andas. Vi skapar klyftor mellan fattiga och rika på ett sätt som bidrar till negativ segregering och utanförskap enbart på grund av människors oförmåga att se sin egen del i helheten.

När människor tänker det händer inte mig, eller tror att våra beslut i vardagen inte har någon betydelse, då förlorar vi greppet om vår värld. I min värld, slutar vi då agera Energidrivande Ledare och istället faller vi offer för omständigheter och tar då inte ansvar, vare sig för oss själva eller för den värld vi lever i. Med studier om Relational Management, det jag kommer att belysa som Leadership Agility och dess koppling till verksamhetens resultat², har vi funnit stöd för att människor i företag och organisationer som upplever intresse, glädje och stolthet, samtidigt presterar på topp och mår bra. Det är i dessa företag du hittar det vi kallar high performers. High Performers är de som uppvisar en god hållbarhet (sustainabilitet) förmåga att studsa tillbaka vid motgångar och förluster (resiliens) samt uppvisar ett agilt sätt att manövrera komplexa förändringsprocesser. Det har också visat sig att det är i just dessa företag och organisationer som det vanligtvis utvecklas goda affärer.

Dessa företag och organisationer väljer aktivt att ta ett medvetet och aktivt ansvar för världen vi lever i, något som idag ofta benämns som Sustainability, eller CSR – Corporate Social Responsibility. För att tydliggöra vikten av detta, finns idag certifieringar för miljö, hållbarhet och arbete med CSR. Om vi lyckas sprida de mest centralt organiserande principerna i Relational Management, dvs. när människor känner intresse, glädje och stolthet genomgående i sin verksamhet, startar ett naturligt ansvarstagande för helheten. Vår övertygelse är att människor främst är rustande biologiskt och neurokemiskt för att samverka snarare än att konkurrera. Konkurrens är en naturlig del av livet och en viktig ingrediens i tävlingar, inom affärsvärlden och naturligtvis i sportsliga sammanhang, men det är inte den viktigaste komponenten för lyckade affärer i enlighet med vår filosofi. När människor upplever förutsättningar att vara sitt bästa jag i komplexa miljöer – och samtidigt må bra när de gör det - skapas naturligt goda affärer i världen. Glädjen att vinna är underbar, men energin är ännu mer kraftfull i teamkänslan som kännetecknar stoltheten att lyckas. Du kan lyckas utan att prata om vinst och förlust.

I affärsvärlden är inte tillvaron svart och vit. Om du lyckas med något, innebär inte detta att någon motpart förlorar. Om du tycker att du gjort en bra affär, förutsätter inte detta att andra förlorat på affären. Emergens i affärsvärlden innebär att när jag är framgångsrik med mina affärer, så bidrar jag till andras framgång. Grunden för stolthet är ju faktiskt att du ska dela med dig av det du framgångsrikt lyckas med och presterar. Kombinationen av delad glädje med stoltheten att lyckas är en del av vårt biologiska väsen för att vi ska känna lust och motivation att dela med oss. Detta i sin tur för att lärande ska spridas. Det är på detta sätt som jag kännetecknar fenomenet affärsmässig emergens utifrån det Energidrivande ledarskapet.

Emergens är också ett fenomen som inträffar när det gäller ledarskap och integrering av flera forskningshorisonter. 1977 belönades Ilya Prigogne (1917–2003) med Nobelpriset i kemi utifrån sin forskning om icke-jämviktstermodynamik, med dissipativa strukturer. Det han då gjorde var att bevisa hur självorganisering går till i komplexa system.

Utifrån hans upptäckter, har vi på senare tid förstått att självorganisering är en mycket agil och spännande integrationsprocess där systemets olika delar anpassar sig var för sig så att de tillsammans ska kunna förverkliga en gemensam identitet, en helhet. Om vi tar neurovetenskapens upptäckter om hjärnans plasticitet, blir det en spännande framtid vi går till mötes vad gäller forskning om ledarskap och organisation. Utveckling för hjärnan är alltså att öka antalet kopplingar i ett system som redan är förberett för detta. Antalet hjärnceller ökar alltså inte, det är kopplingarna som ökar. Utveckling för hjärnan pågår hela livet. Alltså sker utveckling hela livet. Hjärnan är dessutom social. Den behöver andra människors närvaro och omsorg för att optimalt öka sina kopplingar. Vad som är del och vad som är helhet, är svårt att avgöra, men att det pågår en självorganisering i ett komplext system, det råder det inget tvivel på.

Att göra affärer har människan gjort i alla tider. Vi förhandlar, vi kompromissar och vi påverkar varandra för att stärka våra band, för att se till att vi får våra behov tillgodosedda. Uttrycket win-win speglar en idé om affärsmässig emergens. Systemets olika delar anpassar sig alltså var för sig så att de tillsammans ska kunna förverkliga en gemensam identitet. Goda affärer innebär alltså något gott för individen, för företaget eller organisationen och för samhället och världen vi lever i. Affärsmässig emergens speglar då direkt såväl resiliens som sustainabilitet.

Kognitiv och emotionell revolution

Vid sidan om en digital och teknisk revolution, har jag för avsikt att belysa människans kognitiva och emotionella revolution. Den kognitiva revolutionen började förmodligen ta fart på allvar för omkring 70 000 år sedan, den emotionella tog med all sannolikhet fart redan tidigare. Kanske är det så att denna revolution kan komma att vara avgörande för hur livet på jorden framöver kommer att utvecklas? Förmågan att använda hjärnan och att hantera din egen och andras energi är skillnaden som gör skillnad när vi pratar om intelligent liv och andra former av liv. Hjärnan hos människosläktet, homo sapiens, det vi betraktar som vis man eller förnuftig människa, står för enbart tre procent av den totala kroppsvikten, men kräver närmare tjugofem procent av den energi som kroppen behöver – och detta i tillstånd av vila.

Detta är ur en evolutionsmässig betraktelse inte särskilt ekonomiskt, men det är trots allt något unikt för oss människor. Mot bakgrund av den ekonomiska betraktelsen vad gäller vår hjärna och vår evolution, är det nog inte helt otänkbart att utvecklingen av vår hjärna skett på bekostnad av vår muskelmassa? I och med att vårt neurala nätverk vuxit i omfattning, har också vår förmåga att socialt navigera i samspel med andra utvecklats på ett allt mer kultiverat, raffinerat och elegant sätt. Utvecklingen har burit med sig en växande koncentration av nerver och finjusterade muskler i handflatan och fingrarna, som framför allt sofistikerat vår redskapstillverkning, men också fört med sig en uppväxling när det gäller att kommunicera och interagera med finjusterad teknik, både implicit och explicit. Orden, kroppsspråket och den känslomässiga kommunikationen lägger grunden för det vi kallar multimodalt lärande.

Vi är verkligen semiotiska och i hög utsträckning meningsskapande och tolkande varelser. Med vår kommunikativa förmåga är vi också mycket aktiva som teckenskapare. Vi befinner oss i ett ständigt brus av sociala relationer med intryck från ljud, ljus, rytm, rörelser, färg och form där vi tillgängliggör våra erfarenheter och använder dessa för att navigera själva och tillsammans med andra. Evolutionen har visat att där styrka och kraft går bet, tar ord och social stringens vid. Den kognitiva revolutionen har alltså kommit oerhört långt i modern tid. Om vi jämför den kognitiva revolutionen med den digitala revolutionen och AI, så kanske en lämplig liknelse är att AI i sin revolution, knappt nått Paleolitikum, dvs. äldre stenåldern men att den kognitiva revolutionen innebär en global värld av nätverk där möjligheterna för vår utveckling och mognad är oändliga. Samtidigt är den moderna utvecklingen paradoxalt sett, möjliggjord med tekniken som stöd. Det är hur som helst vår förmåga att kommunicera implicit och explicit som drivit både den kognitiva och emotionella revolutionen vidare. Vi lär oss att i allt högre utsträckning hantera information som snabbt växer i omfattning och komplexitet. På ett unikt sätt har vi utvecklat en förmåga att prata om det okända, det oförklarliga. Detta genom att använda symboler, myter och metaforer för att illustrera saker som vi inte kan ta på, saker som inte betraktas som fakta, men som ändå påverkar oss, som visar sig vara betydelsefulla.

Vi ser nu hur traditionella organisationer som tillämpar detaljerad och linjär planering och kontroll utmanövreras och snabbt tappar placeringar på Forbes lista över framgångsrika företag och organisationer.³ Organisationer som i sin kultur fångar ett annorlunda mindset där relationer, samspel och utveckling är viktigare än konkurrens och tävling. Dessa organisationer uppvisar helt nya och annorlunda resultat. Detta sker som svar på (och uppväxling med) en allt högre grad av komplexitet i omvärlden. Moderna organisationer betraktar idag innovation, experimenterande, lärande och utveckling som långt mycket viktigare än kortsiktiga resultat som mäts i siffror och diagram. Den tidigare så vanliga strävan hos traditionella företag och organisationer att försöka återskapa historiska framgångar och förutspå framtiden, utgör numera ett hinder för utveckling och engagemang eftersom framtiden bygger på en oändlighet av möjligheter som inte bör begränsas med gamla lösningar. Att spela för att inte förlora har utvecklats till att spela för att vinna till att numera spela för att utvecklas. Utveckling är också något som fått helt nya infallsvinklar och perspektiv. Att lyckas med utveckling idag, handlar om att utvecklas som människa, inte så mycket om yttre attribut, status eller pengar på banken. Folk vill göra skillnad, vi är alla världsmedborgare. Framtiden är den vi skapar, inte vad vi måste anpassa oss efter utifrån profetior och spaningar i kristallkulan. Vi ser också att organisationer och företag rör sig från auktoritet till partnerskap.

Traditionella organisationer är ofta designade som stuprör där var och en sköter sitt utan större insikt i den större helheten. Makt, inflytande och påverkan är hierarkiskt strukturerat där ledare med större inflytande, har möjlighet att belöna eller bestraffa lägre rang. I klassiskt hierarkiska organisationer ser vi också hur en elit sitter inne med information om helhetens strategiska inriktning, utmaningar och mål som inte delas med de som utför de operativa handlingarna. Idag ser vi i allt högre utsträckning hur hierarkiska strukturer bryts ner när mer agila organisationer bygger sin verksamhet runt autonoma, självstyrande team med stort inflytande, ansvar och mandat som innebär en tillit att faktiskt agera som ledningens förlängda arm i den operativa linjen. För att möta en obestämd, osäker och flyktig tillvaro med ständigt vitt vatten, behöver organisationer och företag lita på att människor ute i den operativa linjen, har förmågan att hantera viktiga intressenter och att kommunicera inifrån-ut och utifrån-in utan krångel.

Avslutningsvis går vi ifrån tanken om världen som en begränsad resurs där man måste tävla om att få så stor bit av kakan som möjligt i en konkurrerande atmosfär där det handlar om att vinna eller förlora. Ett nytt sätt att betrakta vår gemensamma spelplan innebär en betraktelse där vi utgår från vår värld som en obegränsad resurs med överflöd av möjligheter och utmaningar som bara väntar på att bli upptäckta eller evolutionärt växlas upp. Förmågan att skapa vinna-vinna lösningar och att se förhandlingar som långsiktiga partnerskap, möjliggör för fenomen som sharing economy, peer-to-peer services, collaborative consumption med applikationslösningar och plattformar för smartphones, surfplattor, datorer, integrerade transporter, försäkringslösningar, parkeringslösningar, boende etc. Det handlar om en social evolution i den digitalisering och sociala web vi idag tar för givet. Numera kan vi dela allt, överallt, till vem som helst, när som helst och i princip hur som helst. Det är väl egentligen bara fantasin som sätter gränser för vad som är möjligt? Framtiden är inte något vi rustar oss för, framtiden är vad vi gör den till. Men handen på hjärtat, har det inte varit så i alla tider? Kanske är det blott vår förmåga att kognitivt ta in detta som begränsat- och fortsätter att begränsa oss? Med denna bok, vill jag betona vikten av en inre kompass. Individer som har förmågan att navigera i flyktiga, osäkra, komplexa och tvetydiga sammanhang, gör det mest framgångsrikt med vad jag kommer att beröra och beskriva som en kalibrerad inre kompass. Med en kalibrerad inre kompass, är du inte begränsad av kognitiva- eller emotionella filter som förvränger, förvanskar, förskönar eller förvillar sättet du förstår dig själv, andra och den kontext som råder. Ledare och team som har förmågan att sortera fakta, principer och behov och samtidigt förstå sin egen och andras energi kommer också agera klokt även i sammanhang där turbulens råder och där beslut måste ske snabbt utifrån osäkra och tvetydiga premisser. Med denna bok, får du en guide i hur du som ledare lyckas med din egen kalibrering samtidigt som du hjälper andra. När du hjälper andra, hjälper du också dig själv.

Om mognad, utveckling och förändring

Utifrån den globala värld vi lever i, behöver du som ledare ta ansvar för din mognad, utveckling och förändring. Möjlighet till utveckling omger dig ständigt och information finns i överflöd. Former för samspel och interaktion med andra människor finns som fysiska möten eller som virtuella forum, såväl online som off-line. Fysiska möten har aldrig varit så lättillgängliga som nu. För bara hundra år sedan, krävdes det en vecka för en chef från Gävle att träffa en kollega i Stockholm, ett avstånd på 18 mil. I dag kan en chef från Gävle träffa en kollega i Kina, resa vidare mot Indien ta ett ytterligare möte i New York för att sedan avsluta ett möte i Paris under en och samma vecka. Dessutom har teknikens framfart och sakernas internet (internet of things) gett oss möjligheter att skapa möten och forum för samtal på en mängd olika sätt vid sidan om att mötas rent fysiskt oavsett var i världen du befinner dig. Vad dessa former av möten kommer att innebära för mänsklig kommunikation framöver återstår att se. Det vi vet är att samtal med några millisekunders förskjutning, har en annorlunda påverkan på vår neurobiologi än samtal som förs i realtid. Det är också skillnad på samtal där vi ser varandra och där vi enbart har rösterna tillgängliga. Vi har också en mängd olika sätt att förhålla oss till kommunikation med text då vi dels har olika språk och dels olika bokstäver, smileys, symboler etc. Människors mognad, utveckling och förändring bör betraktas i relation till den förändrade världsbild som råder.

Människan har en högt utvecklad social hjärna. Vi har en stor resonansbotten till kropp som ständigt interagerar med andra. Ibland sker interaktioner medvetet, men oftast sker samspelet omedvetet eller implicit. Det ryms en stor kraft i att medvetandegöra implicita och omedvetna mönster i vårt samspel framför allt om vi vill utvecklas eller hantera mer eller mindre komplexa förändringar. Hur mognad och utveckling sker för människor är intressant. Det finns många discipliner och forskningstraditioner som berör detta. Jag har medvetet valt att röra mig fritt och vågat bland olika sätt att se på utveckling, mognad och förändring och jag väljer att börja från början. Jag har själv två underbara barn (som i och med andra upplaga av denna bok, är vuxna) och jag har vid två tillfällen haft förmånen att få uppleva den magi som infinner sig när ett nytt liv för första gången möter världen. Det är sannerligen en märklig känsla att klippa navelsträngen och se hur kopplingen till den inre värld som varit en trygg oas i nio månader nu plötsligt förändras dramatiskt på ett sätt som är svårt för en förälder (och människa?) att greppa. Här möter detta nya liv den kanske största förändringen i livet. Att titta på detta nya väsen, en miniatyr av mänsklig fullkomlighet, med små gripande fingrar, skrynkliga tår, gäspande mun och sökande ögon är överväldigande och fantastiskt.

På många sätt, är detta nya liv fullkomligt redan från allra första början, men samtidigt är det nu allt det spännande ska få en start. Den enorma utveckling och mognad som väntar är fascinerande. Framför allt när det gäller det som händer i hjärnan utifrån den nya neurovetenskap som ständigt bryter ny mark och når nya upptäckter om vår kropps kanske mest märkliga organ. En del forskare menar att alla celler i vår kropp byts ut var sjunde år. Även om forskare betonar att man har en begränsad kunskap om hur celler förnyas och hur cellnybildning går till, så är det ändå en tankeställare för oss. Om vi nu förnyas var sjunde år, vad är då kvar? Vad är då vår personlighet? Hur lever den då vidare? För att studera ny cellnybildning har forskarmiljön utvecklat nya strategier som integrerar biomedicin och kärnfysik. Affektiv neurovetenskap har gett oss intressanta uppslag för att utveckla ledarskapet i nya banor. Inom affektiv neurovetenskap har exempelvis konstaterats att människor utifrån hjärnans emotionella liv, utvecklar emotionella stilar⁴ för sättet vi kombinerar känslotillstånd, karaktärsdrag, personlighet och temperament inom ramen för vår personlighet.

Precis som att varje människas DNA är unikt, är också din emotionella stil unik. En kartläggning av människans arvsmassa (DNA) har fullbordats. Drygt 20,000 gener har identifierats hos människan. Enbart ett fåtal har kartlagts i detalj, men man försöker förstå och analysera funktionen hos våra gener. Varje cell i vår kropp innehåller hela vår arvsmassa i sin cellkärna, det vill säga den genetiska koden finns i sin dubbla form från båda föräldrarna i alla celler förutom i könscellerna där hälften av arvsmassan är representerad. Teoretiskt sett skulle man kunna identifiera en gen för ett visst protein som har betydelse för till exempel hjärnans belöningssystem. Detta kan komma att ha betydelse dels för att arbeta preventivt vad gäller sjukdomar, men också för att stimulera lärande och utveckling på ett riktat sätt.

Hjärnan är långt ifrån färdig vid födseln. Den blir färdig först i samspel med andra. Den så kallade myeliniceringsprocessen som sätter igång direkt vid födseln innebär att hjärnans nervtrådar (axon) bäddas in i ett fettliknande ämne (myelin) vilket verkar som isolering mellan nervtrådarna och ser till att instruktioner till och mellan olika delar i hjärnan, kan överföras och nå avsedda mottagare, det som kallas receptorer. Detta är grunden för mognadsprocesser för att leva i en komplex värld. För en komplex värld, krävs komplex förmåga att skapa mening. Det är också därför som denna process inrymmer både motorikens utveckling samtidigt som hjärnans samordning mellan olika områden för vår perception sker. Myeliniceringsprocessen som sätter igång redan vid födseln fortlöper successivt i drygt trettio år. Efter drygt trettio år händer sedan andra saker med vår hjärna som är mer kopplad till det som berörs inom den tradition som kommit att kallas för vuxenutveckling, en forskningstradition med rötter i Harvard, USA under samlingsnamnet Adult Development Psychology som jag i denna bok kommer att beröra ytterligare, framför allt med koppling till min vän och kollega, Bill Joiner och forskning om Leadership Agility⁵, vilket berör hur en ledares mognad speglar kulturen i en organisation och dess förmåga att hantera komplexa förändringar.

Om vi fortsätter att titta på mognadsprocessen hos oss människor, så är det först när ett barn närmar sig sex år som psykologer menar att det går att klargöra om myeliniceringen nått så långt att man utvecklat en tillräckligt god samspel- och rörelseförmåga för adekvat mognadsutveckling. Det som är intressant vid den här tidpunkten är att undersöka huruvida barnet nått en förmåga att skapa mening i balans med den komplexitet som omger barnet. Även om hjärnans mognad pågår långt förbi barn- och ungdomstiden så anser många forskare att huvuddelen av mognaden är uppnådd redan vid tre till fyra års ålder.

Här finns till viss del en förklaring till varför psykologisk forskning från 1900 och framåt ämnat så stort fokus på att förstå och greppa den psykologiska utvecklingen genom att studera barn i samspel med omsorgshavare och i huvudsak fokuserat på tiden mellan 0–20 år. Man ansåg helt enkelt att eftersom det mesta är ju klart vid sex års ålder, så har man lagt ner enorma resurser på att studera barn. Studier på barn har därför i hög utsträckning legat som grund för hur man sedan förklarar brister i mänskligt samspel hos vuxna. Man har helt enkelt gjort antaganden och implikationer om att brister i barndomen ger symtom som störningar eller problem som vuxen. Exempel på detta i modern tid är psykiska störningar eller neuropsykiatriska funktionsnedsättningar och avvikelser i samspelet såsom exempelvis Aspergers, ADHD, Tourettes eller vad som är mycket aktuellt just nu, det som kallas Bipolärt syndrom.

Det Energidrivande ledarskapet, tar med sig kunskapen om den komplexa utveckling som sker i barn- och ungdomstiden, men vi stannar inte där. Jag har med tyngd valt att föra in fokus på det som händer med utvecklingen efter adolescensen, nämligen fokus på hur vuxna under normala omständigheter utvecklas. För mig är det självklart att det vuxenpsykologiska perspektivet ur ett salutogent och hälsofrämjande perspektiv behöver få en mer naturlig plats när det gäller utveckling och förändring kopplat till organisation och ledarskap. Det jag vill föra in är det relationella perspektivets val att se utveckling utifrån dels ett horisontellt och dels ett vertikalt perspektiv. Med detta menas att se utveckling dels på djupet och dels på bredden.

En av pionjärerna för detta var Piaget och hans resonemang med ackommodation och assimilation. Även om han refererar till barns utveckling, är hans tankar mycket applicerbara på vuxenutvecklingen. Vuxenutvecklingen som jag härleder till det Energidrivande ledarskapet, handlar om meningsskapande utifrån vårt tänkande, våra behov, beteenden och energi på individuell nivå, gruppnivå, organisationsnivå och kulturell nivå med strävan mot progression och transformation i vårt tänkande och meningsskapande. Inom vuxenutvecklingen finns framför allt två huvudspår eller inriktningar. Den ena tittar på vår utveckling och mognad kopplat till vårt sätt att lösa problem och den andra på hur vi utvecklar jaget eller egot. För att göra en enkel beskrivning så kan man säga att det ena spåret berör vad som kan liknas med en hierarkisk komplexitetsutveckling i stadier. För varje hierarkiskt kliv i denna stadieutveckling, så re-organiserar du ditt sätt att hantera information utifrån högre grad av komplexitet för att lösa olika uppgifter. Det andra spåret omfattar en mer traditionell egoutveckling som tittar på hur du skapar mening, orienterar dig i världen och ser på dig själv andra och sättet du förstår ditt sammanhang. Mitt fokus är faktiskt att beröra båda dessa spår.

En förutsättning för all mänsklig utveckling är alltså att det finns människor i vardagen som speglar, tröstar, utmanar, tar om hand, leker, tillrättavisar, ifrågasätter, håller med, delar, förundras, argumenterar och relaterar. Forskning har tydligt påvisat att utan samspel med andra, sker mognad och utveckling väldigt långsamt och undermåligt i hjärnan⁶. Vid experiment med rhesusapor konstaterade Harry Harlow på 60-talet att små apor som placerades i vad man kallade förtvivlans bur, snabbt utvecklade allvarliga störningar⁷. Förtvivlans bur innebar att man helt enkelt förhindrade de små aporna från att ha någon som helst kontakt med andra levande apor eller människor. Små apor som sedan fick möjlighet att välja mellan en varm famn eller mat, väljer famnen före maten. Närhet, omtanke och omsorg tillhör våra mest grundläggande behov.

Människor är sociala och utan en socialt fungerande kontext utvecklas vi inte på ett optimalt sätt. Vi har förmodligen alla upplev förtvivlans bur på olika sätt. För en människa, är varje upplevelse av skam, en situation som mycket väl kan utlösa en krisreaktion som liknar förtvivlans bur. När man studerat rumänska barnhemsbarn som tillbringat någon del av sina tidiga år under förhållanden med brist på stimulans och mänsklig kontakt, har man funnit att dessa har både färre hjärnceller och sämre kontakt mellan hjärncellerna än andra barn. Här stannar alltså myeliniceringsprocessen av. Det positiva är dock hjärnans plasticitet och förmåga till återhämtning, vilket jag kommer att hänvisa till begreppet resiliens. Studier har påvisat att hos dessa barnhemsbarn, så har kommunikationen mellan hjärncellerna på ett fantastiskt sätt återhämtat sig när barnen placerats i goda fosterhem. Det här gäller naturligtvis även alla och inte enbart barnhemsbarn.

Resiliensbegreppet i denna bok speglar just människors förmåga att återhämta sig fysiskt, biologiskt men också hur hjärnan med sin plasticitet kan orientera, anpassa och förnya sig i komplexa miljöer. Människor utan mänsklig omsorg och värme, stannar alltså upp i utvecklingen. Istället för att rikta