Förändring i huvudet på en strateg: en bok om utveckling, konkurrenskraft och hur vi realiserar potential som kräver lite mer

By Pontus Wadström

Se till att din organisations strategi präglas av förändring och att förändringar leds av strategin. Lyckas med att förändra medarbetares beteenden och realisera de nyttor förändringar syftar till. Insikterna i den här boken är baserade på omfattande praktisk erfarenhet och akademisk forskning, och ger dig unika kunskaper som hjälper dig i ditt förändrings- och strategiarbete.

Alla organisationer måste förändra sig för att förbli relevanta i en omvärld som ständigt förändras. Men att förändra en verksamhet kräver lite mer än att leda den. Många organisationer brottas med hur de ska hinna förändra sig tillräckligt mycket och snabbt. Och en av de svåraste utmaningen organisationer står inför är att genomdriva omfattande eller strategiska förändringar.

Hur driver vi strategisk förändring?

Det korta svaret är att strategisk förändring är ett systematiskt arbetssätt. Ingen organisation kan göra allt för alla; ingen organisation kan förändra allt de borde förändra. Organisationers begränsade resurser behöver användas på ett effektivt sätt. Strategi, prioriteringar och vägval är därför ena sidan av samma mynt som förändring och anpassning till en omvärld och marknader i ständig rörelse. Den här boken visar på ett praktiskt, genomtänkt och vetenskapligt förankrat arbetssätt där förändringar som genomförs tar utgångspunkt i organisationens strategi och förändringsledning leder till önskade strategiska resultat.

• Language: Svenska
• Publisher: Wadstrom Management Ab
• Release date: Dec 15, 2022
• ISBN: 9789152712771

Pontus Wadström

Pontus Wadström, oberoende rådgivare, utbildare och forskare har arbetat med strategi och förändring i drygt 20 år. Genom sitt arbete som konsult, strategichef och förändringsledare, i nästan alla typer av organisationer och branscher, och drygt tio år som forskare bidrar han med insikter som inte erbjuds någon annanstans. Han är affilierad forskare inom industriell ekonomi vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och gästlärare i entreprenörskap och innovationsledning vid Uppsala universitet. Hans expertis är hur organisationer kan arbeta med strategi och förändring för att skapa framgång över tid i en föränderlig omvärld.

Book preview

Till mamma, för att hon lärt mig att en av skillnaderna mellan att vara intelligent och att vara smart är att vara snäll. Utan att vara snäll – detta misshandlade ord – får vi ingen förändring på riktigt. Ingen ställer upp för någon de tycker illa om. Och att många ställer upp behövs när vi vill realisera potential som kräver lite mer.

Innehåll

Figurförteckning

Om författaren

Förord

Författarens tack

1. Kort introduktion till boken

Bokens syfte, upplägg och hur vi kan läsa den

2. Förändring?!

Förändring i det stora och på allvar

Anpassning och att driva förändring

Strategi, förändring och passform

Förändringsledning

Förändringsledning och relaterade begrepp

Förändring och konkreta förbättringar

Sammanfattning: Förändring?!

3. Förändringstryck i stort och smått

Omvärldens påverkan

PEST och makrofaktorer

Makrotrender och megatrender

Förändringstryck och omvärlden

Branschers dynamik

Leverantörernas förhandlingsstyrka

Köparnas förhandlingsstyrka

Inträdesbarriärer för nya aktörer

Hot om substitut

Den interna konkurrensen i branschen

Förändringstryck och branscher

Organisationer över tid

En organisations födelse

Tillväxt och balansen mellan självstyre och samordning

Förändringstryck och organisationer

Människor lär sig

Fyra olika inlärningssätt

Lärande och förändring

Förändringstryck och människor

Från omvärld till människor och beteende

Sammanfattning: Förändringstryck i stort och smått

4. Organisationers resultat och förändrade beteenden

Beteenden och påverkan på resultat

Organisatoriska resultat

Beteenden och deras roll i att skapa resultat

Preciserade beteenden

Beteenden och etiketter

Förändring av beteenden

Beteende, personlighet och öppenhet för tolkning

Beteendes sammanhang

Aktiverare startar beteende

Konsekvenser upprätthåller och driver beteende

Kraftfulla och mindre kraftfulla konsekvenser

Effekt av förändringars insatser

Sammanfattning: Organisationers resultat och förändrade beteende

5. Omfattning och intressenter

Förändringars omfattning

Förändringsdjup

Enhetlig riktning

Förändringsbredd

Identifiera och analysera intressenter

Nyckelintressenter och kritisk massa

Hantera olika intressenter på olika sätt

Sammanfattning: Omfattning och intressenter

6. Angripa förändringar

Revolutionär och evolutionär förändring

Revolutionär förändring

Evolutionär förändring

Generell och linjär förändring

Specifik och cirkulär förändring

Revolution och evolution som komplement till varandra

Förändringstakt

Ryckig förändringstakt och timing

Jämn förändringstakt och hastighet

Sammanfattning: Angripa förändringar

7. Förändringsledarens arbete

Förändringsledarens fem funktioner

Identifiera, analysera och prioritera förändringar och nyttor

Målanalys och kvantifiering av nyttor och kostnader

Nyttorealisering och olika typer av nyttor

Fördelning mellan olika typer av nyttor

Resultatpåverkan och rådighet

Realiserbarhet av förändring

Prioritera förändringar

Arbeta med intressenter

Grundläggande förutsättningar för förändring av beteende

Utveckla förändringsbudskap

Skräddarsy arbetet med intressenter

Ta intressenterna i ’rätt’ ordning

Utveckla kompetens och förmåga

Analysera kompetensgap

Skräddarsy utvecklingsinitiativ

Utvärdera utvecklingsinsatser

Sprid kunskap inom organisationen

Följa upp och driva på förändringen

Uppföljning av framdrift i förändringsarbetet

Utvärdering och planering av förändringsaktiviteter

Förändringsplanen och dess aktiviteter

Uppföljning av resultatförbättringar över tid

Återkoppling till verksamheten

Hantera förändringsmotstånd

Lämna över ansvaret för realisering av nyttor

Prioritering av nyckeltal att följa upp nyttor på

Praktisk överlämning av ansvar för nyttorealisering

Sammanfattning: Förändringsledarens arbete

8. Organisera förändring

Skräddarsy organisering

Förändring i linjen eller centralt, som projekt eller inte

Fyra typer av ansvar

Roller i förändringsarbete

Förändringsledande roller

Förändringsstödjande roller

Bakgrund och erfarenheter för ledare av förändring

Sammanfattning: Organisera förändring

9. Sammanfattning och slutsatser

Minsta möjliga insats för verklig förändring

Boken absoluta essens

Det samlade frågebatteriet

Noter och inspiration för vidare läsning

Figurförteckning

Figur 2.1 Fit och förändringsgap mellan omvärld, bransch och organisation

Figur 3.1 PEST-analys

Figur 3.2 Femkraftsanalys

Figur 3.3 Fem faser av organisationers utveckling

Figur 3.4 Förändring från omvärld till individ

Figur 4.1 Beteende och dess påverkan på resultat

Figur 4.2 Beteende och etikett

Figur 4.3 Överskott och underskott av beteende

Figur 4.4 Beteendets sammanhang

Figur 4.5 ABC-modellen

Figur 4.6 Fyra olika typer av konsekvenser och deras påverkan på beteende

Figur 4.7 Konsekvensanalys

Figur 4.8 Positiv och negativ förstärknings effekt på beteende och prestation

Figur 5.1 Omfattning på förändring: förändringsbredd och förändringsdjup

Figur 5.2 Star Model

Figur 5.3 Intressentgrupper och nyckelintressenter

Figur 5.4 Intressentanalys och hur vi hanterar intressenter

Figur 6.1 Revolutionär förändringsprocess

Figur 6.2 Evolutionär förändringsprocess

Figur 6.3 Kombinerad revolutionär och evolutionär förändringsprocess

Figur 6.4 Förändringstakt: timing och hastighet

Figur 7.1 En förändrings kostnad och nyttor i relation till varandra

Figur 7.2 Prioritering av förändringar

Figur 7.3 Grundläggande förutsättningar för förändring

Figur 7.4 Förändringsbudskap och dess ingående delar

Figur 7.5 Arbetet med intressentgrupper och nyckelintressenter

Figur 7.6 Kompetensutvecklingsformat

Figur 7.7 Utvärdering av intressenters förutsättningar för förändring

Figur 7.8 Förändringsaktiviteter baserat på utvärdering

Figur 7.9 Generella och /eller obligatoriska förändringsaktiviteter

Figur 7.10 Detaljerade av förändringsaktiviteter

Figur 7.11 Nyttors och kostnaders utveckling över tid

Figur 7.12 Uppföljningsstruktur över tid

Figur 7.13 Beslutsmodell för beslut om fortsätt investering i ny produktlinje

Figur 7.14 Struktur och exempel för överlämning av förändring

Figur 8.1 Fyra olika typer av ansvar

Figur 9.1 Frågor att arbeta igenom i en förändring

Om författaren

Pontus Wadström arbetar som oberoende rådgivare, föreläsare och forskare. Han har tidigare arbetat som strategi- och managementkonsult och som ansvarig för strategi- och förändringsfrågor i olika organisationer. Vid sidan av sin praktiska verksamhet är han affilierad forskare vid Industriell ekonomi på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, där han disputerade inom strategi. Han är också gästlärare i entreprenörskap och innovationsledning på Uppsala universitet. Hans grundutbildning består av en MBA samt examina inom företagsekonomi och beteendevetenskap.

Pontus kunskap bygger på praktisk erfarenhet från över 200 organisationer inom de flesta branscher samt djup teoretisk kunskap från olika forskningsdomäner som vanligtvis inte förknippas med varandra (exempelvis strategi och psykologi).

Hans expertis, i praktik och akademi, är hur organisationer arbetar med strategi praktiskt för att bli bättre på att anpassa sig, förändra sig och bli framgångsrika över tid. Hans arbete har publicerats i akademiska tidskrifter exempelvis Journal of Strategy and Management och Journal of Business Strategy samt i böcker exempelvis Strategi är ett verb och Strategi: arenor, affärer, arbetssätt, ansvar, avsikter.

Förord

Det är med viss glädje jag skriver det här förordet. Den här boken har länge legat nästan klar och jag har dessvärre ofta behövt tala om för kollegor, kunder och vänner att ’den är på gång’. Nu är den inte längre på gång. Nu är den på plats.

En av anledningarna till att jag dragit på slutförandet är att jag har grubblat över vad jag ska kalla boken och hur jag ska placera den i ett sammanhang. Förändring i vid bemärkelse är sannolikt det mest kritiska för alla organisationer som vill bli framgångsrika över tid. Men förändring är sannolikt också ett av världens mest överutnyttjade och uttjatade ord. Det speglar inte närmelsevis den tyngd det har för organisationers framgång.

Så vad kan man kalla en bok som handlar om det kanske enskilt viktigaste för organisationers långsiktiga framgång när det ord som borde beskriva det är så totalt meningslöst och urvattnat?

Jag trodde initialt den här boken handlade om förändringsledning. En handbok i att driva igenom sådant som ’kräver lite mer’. Det är förvisso sant, men det är inte hela sanningen. Som titeln avslöjar handlar den om förändring ur en strategs perspektiv. En strateg är en person som ägnar huvuddelen av sitt arbete åt strategiarbete (eng. strategizing). Strategiarbete syftar till att förbättra en organisations förmåga att bli framgångsrik över tid. Det är det jag jobbar med. Den här boken är inget undantag.

Boken ger alltså en strategs – mitt – perspektiv på förändring med de fördelar och nackdelar det har. Och en utgångspunkt är att organisationer som vill bli framgångsrika över tid måste bli duktiga på att koppla ihop strategi och förändring. I realiteten är dessa organisationer få.

Många organisationer pratar vitt och brett om strategi, förändring och strategiska förändringar. De har ett nytt transformationsprogram var nionde månad, men någon verklig förändring syns sällan. Och framför allt inte en sådan förändring som gynnar deras förmåga att bli mer framgångsrika över tid. Förändring genomsyrar inte deras sätt att fungera, utan drivs av något annat, exempelvis sparbeting eller politiska hänsyn. Andra organisationer pratar inte så mycket om förändring. Men när vi tittar på vad de gör och den utveckling de har åstadkommit är det uppenbart att förändring måste vara in inbyggt i hur de fungerar. De har medvetet eller omedvetet lyckats navigera i det gränsland mellan strategi och förändring som jag skriver om i den här boken.

För att lyckas som organisation tror jag vi behöver låta förändring skölja över oss. Det räcker inte att doppa tån. Vi behöver vara beredda att göra det som krävs för att åstadkomma en förflyttning. En förflyttning som kan kräva okonventionella eller till och med ’hårda’ medel. Ett citat som jag länge bar med mig kommer ifrån en intervju med Malcolm X som genomfördes av tidningen The Village Voice 1965:

Rörelsens största misstag har varit att försöka organisera ett sovande folk kring specifika mål. Du måste väcka folket först, sedan får du handling.¹

Det här ’väckandet’ var länge en utgångspunkt för mig. Om jag ska lyckas leda en förändring måste jag skaka om folk. Sen kan vi prata om mål. Med en förändringsklyscha kallas det här ibland att skapa en ’känsla av att det är bråttom’ (eng. sense of urgency). Att väcka någon först kan vara nödvändigt ibland. Men jag är för luttrad för att tro att en ledning kan kommunicera något ’enstaka bråttom’ för att väcka engagemanget i ett sovande folk, och sen löser det sig. Idag ser jag också en annan sida av starten på en förändring: människor kan, och måste, väckas på olika sätt.

När jag var yngre och lyssnade på mina föräldrar prata om sina jobb insåg jag att min mamma ofta lyckades få igenom omfattande förändringar. Först trodde jag det var för att hon var så snäll som folk gjorde som hon sa. För er som inte känner min mamma kan jag berätta att hon är arketypen för en mamma såsom de beskrivs i sagor: snäll, söt, liten, älskar barn och anstränger sig hejdlöst för att ta hand om alla.

När jag själv blev äldre och började jobba med strategi och större förändringar fick jag en kompletterande bild av mamma. Jag upplevde personligen att andra inte gjorde som jag sa. Fast jag var tyckte att jag var snäll (och fast jag var chef). Min mamma hade något mer. Hon hade en förmåga att få andra att göra saker de initialt kanske inte ville. Dessutom fick hon dem att tro att det var deras idé. Jag misstänker att 40 års ledarskap inom områden där alla har en åsikt om vad som görs – skolvärlden, barnomsorgen och socialtjänsten – finslipade hennes förmåga. Min skruvade insikt i detta var att min mamma är mer street-smart än jag.

Som halvakademiker, och för mitt sargade hiphop-egos skull (där smartness har tyngd), ville jag förstå det här bättre. Så jag pratade med mamma. Det hon gjorde rent konkret var att så ett frö om någon förbättring hos ett antal personer och sedan vattna det fröet med jämna mellanrum genom att fråga om det för att få idéen att växa. Efter en tid föreslog medarbetare ofta att de vill göra det hon föreslagit. De tyckte dessutom att det var deras idé och var väldigt engagerade. Mamma, som chef, behövde då bara säga: ’Ja, visst. Vad bra! Gör det.’

Mamma väckte ett ’sovande folk’ annorlunda än Malcolm. Smartare? Hon gjorde sig inte illa omtyckt, vilket ju är en uppenbar risk om vi går fram för aggressivt. Förutsättningarna för Malcolm och mamma skiljer sig naturligtvis, men ingen vill ställa upp för någon de tycker illa om, och resultatet av förändringar blir sämre om vi inte kan mobilisera flera av både ’oss’ och av ’dem’ som kan tänkas påverka förändringen.

Någon kanske anser att det är manipulativt att plantera en idé och vattna den. Må så vara. Då lutar jag mig mot Malcolm X igen och tänker: change, by any means necessary² (förändring med de medel som krävs). Om vi vill förändra något, då vill vi väl det?! Om inte, varför låtsas, ödsla energi på det, eller ens prata om det? Energin i organisationer är en knapp resurs som ska användas noga.

Att leda förändring kräver lite mer än att leda verksamhet. Det kräver en kombination av det tålamod mamma visade för att så många personer som möjligt ska få chansen att ta ansvar, med den vilja och det mod att göra det som krävs som Malcolm X uppvisade. En bra förändringsledare beter sig alltså som en något bisarr kombination av en medborgarrättskämpe i 60-talets USA som är beredd att ta till våld för att nå uppsatta mål och en gullig liten bull-mamma som gråter när barn och hundvalpar på TV far illa.

Jag inser att det här låter märkligt, men som vi ska se i boken är mycket av det som krävs om vi vill ha förändring inte ’antingen eller’. Det är ’både och’. Det är inte antingen Malcolm eller Mamma. Det är Malcolm och Mamma. Det är inte revolution eller evolution. Det är revolution och evolution.

Den här boken är därför skriven till dig som tror att vi måste kombinera det hårda med det mjuka för att lyckas med förändring; som inte har lust att trycka ut ännu en trött PowerPoint-presentation med fluffiga budskap om change som inte gör någon skillnad; som inte vill se potential gå om intet för att vi inte gör det som krävs; som inser att om inte beteenden förändras så förändras inget på riktigt; som vill se konkreta och mätbara resultat av de förändringar som genomförs; som inser att vänlighet är ett måste.

Den här boken är alltså skriven till dig som tar förändring på allvar. Om det är du, hjärtligt välkommen!

*// P W. 2022 -12 -02

Författarens tack

Den här boken är ett resultat av mina senaste 10 års arbete som rådgivare och utbildare, studier och böcker jag läst samt delar av egen forskning. Det är svårt att lista allt och alla som bidragit. Jag vill ändå tacka tre grupper:

Den första gruppen är de personer jag jobbade med när en första skiss på de tankar som presenteras i boken tog form för ett drygt decennium sen: Mikaela Jensen, en bättre ’högra hand’ finns inte. Björn Flygare, bollplank i stort och smått. Jennifer Eklund, för insikter kring kompetensutveckling i förändring. Ida Dahlbäck, för bidrag kring förändringskommunikation. Mattias Hellichius för resonemang kring kvantifiering av nyttor samt principer för Business case management. Stefan Sundberg, för diskussioner om projektlednings-, produktions- och förvaltningsmodeller.

Den andra gruppen består av en rad modiga ledare i olika organisationer där vi på ett eller annat sätt tillsammans drivit igenom en rad ganska omfattande förändringar på ett framgångsrikt sätt. Det arbetet har hjälpt till att förfina resonemangen och se till att boken fungerar i praktiken som den handbok jag initialt avsåg. Ni vet vilka ni är, tack!

I denna grupp sticker en person ut: Mattias Magnell, ansvarig för ledarutveckling på Skanska och ordförande för SIS kommitté för ISO-certifiering av Human Resource Management. Tillsammans med Håkan Björding och Johan Lundström har vi tränat nära 500 personer på att använda tankarna i boken i olika förändringar. Effekterna av insatserna är imponerande. Han berättar gärna om dem. Det är bara att höra av er till honom och hälsa från mig.

Den tredje gruppen består av att antal personer som läst och gett värdefull feedback på boken under arbetets gång. Ett stort tack till: Robert Winneborn, Patrik Hamann, Jörgen Svonni, Thomas Kalling, Jörgen Dahlström, Eva Åkesson, Maria Anjou och Per Wilhelmsson.

Slutligen, Karin, min hustru och bästa vän, ett särskilt tack för allt stöd i arbetet med boken och hjälp i en rad både stora och små vägval.

1. Kort introduktion till boken

Alla organisationer måste löpande anpassa sig till förändrande omständigheter. Dessa förändrande omständigheter kan vara både externa och interna, och förändringarna som måste följa kan vara både stora och små för organisationer.

Den här boken är i huvudsak en handbok i att leda sådana stora och små förändringar. Lite bredare handlar den om att lära sig leda och driva igenom ’saker’ som är lite mer krävande än ’det gamla vanliga’ och som bidrar till ökad konkurrenskraft och framgång. Det är en sak att leda en verksamhet. Det är en annan sak att förändra den. Det är att förändra en verksamhet vi tittar på i den här boken.

Det ord jag använder jag mig av för att beskriva när något innebär en skillnad mot idag är förändring. Egentligen spelar det mindre roll vad vi kallar det. Utveckling, transformation, osv. Det som däremot gör en skillnad är att det kräver ett lite annorlunda angreppssätt när vi leder. Ibland använder vi begreppet förändringsledning för den typen av ledning som innebär att leda mot något som är annorlunda. Det är också det ord jag använder.

När vi ska driva igenom förändringar av olika slag, särskilt om de är av omfattande eller strategisk karaktär, så är insatserna ofta höga, riskerna stora och möjligheterna att lyckas ganska osäkra. Trots så dåliga förutsättningar kan vi ibland vara tvungna att förändra våra organisationer. När vi står inför ett faktum som innebär att vi måste förändra oss ställs mycket av det som har att göra med ledning, styrning, ledarskap, beslutsfattande, personliga relationer, vilja och motivation, mätning och uppföljning, ansvar och struktur på sin spets. Hur leder och driver vi då igenom sådana förändringar?

Det är mycket vi inte vet om att leda förändring. Det finns inga vederlagda enkla lösningar som passar alla. Men lite vet vi med ganska bra stöd. Vi vet att förändring är ett slitgöra. De flesta som har varit ansvariga för att leda större förändringar, eller varit delaktiga i sådana, kan intyga hur stor insats som krävs och hur ofta det ändå känns som att vi gör för lite. Utöver att det är ett slitgöra, är förändringledning en fullkontaktsport, som min vän Jan Lindvall vid Uppsala universitet brukar säga. Det finns faktiskt inte så många ord som förklarar förändringsledning bättre. Det är en prövning ganska få personer har tålamod och ork att fullfölja så som det bör göras för att få effekt.

I ärlighetens namn är det roligast i de allra tidigaste skedena: när vi försöker förstå vad som ska göras. Och mot slutet när vi ser positiva resultat. Det är inte alltid så kul att försöka sälja in förändringarna eftersom det ofta stöter på motstånd. Det är sällan roligt när vi är mitt uppe i det, för det är så otroligt mycket vi inte hinner. Det faktiskt inte ens alltid roligt vi är klara, trots att vi ser positiva resultat. Det finns nästan alltid någon som har fått det sämre, och kanske till och med håller oss ansvariga i någon mån.

Trots detta måste vi ibland förändra våra organisationer för att vara bättre rustade för att möte de krav som kunder, samhället eller miljön ställer på oss. Och för att nyansera min svarta bild, delar av att leda förändringar är kul. Sanslöst kul. Om vi gör det på riktigt. Och gör vi det på riktigt är det är få saker som är så lärande och utvecklande för den som vill bli bättre på att skapa välmående och presterande organisationer eller som vill bli en bättre ledare. Dessutom är organisationer ofta svältfödda på personer som är riktigt duktiga på att strukturerat och systematiskt driva igenom förändringar. Så en duktig förändringsledare kan få både erkännande och roliga uppdrag.

Vi vet också från decennier av väletablerad forskning att det är svårt att lyckas med förändring. En orsak är sannolikt att det är så krävande och att vi inte alltid har den kunskap och de verktyg som krävs för att lyckas. Dessutom fordras det ofta en mer omfattande insats än vad som initialt verkat rimligt. Att försöka driva igenom något med för låg kunskap, fel verktyg eller för lite resurser är så klart otroligt utmanande, och inte särskilt kul.

Forskaren i mig upplever att organisationer inte drar nytta av den kunskap som finns om hur vi bör göra. Jag ser dessvärre ganska ofta organisationer bryta mot sådant som forskningen pekar på som avgörande. Jag tror inte människor är korkade, elaka eller dåliga. Tvärtom. De flesta jag jobbat med är smarta, vänliga och kompetenta. Men jag tror att kunskapen om förändringsledning och förståelsen för hur den kunskapen kan tillämpas i praktiken är för grund och smal. Och det är den på grund av att erfarenheten av att leda stora förändringar är begränsad. Få har gjort det på riktigt. Med den här boken vill jag därför, baserat både på min erfarenhet och min forskning, utveckla kunskapen både på bredden och på djupet, och uppmuntra flera att ta förändringsledning på allvar; att arbeta med förändringsledning på ett sätt som har stöd i forskning; att visa på praktiska sätt att utnyttja det vi vet från studier om förändring och tillämpa det i praktiken.

Bokens syfte, upplägg och hur vi kan läsa den

Syftet med den här boken att försöka bidra med kunskap om hur vi kan förstå, prioritera och leda förändringar i organisationer på ett systematiskt och strukturerat sätt, och med ett strategiperspektiv för ögonen. Det vill säga förändringar som har att göra med hur organisationer använder resurser för att på bästa sätt för att skapa framgång över tid.

Min förhoppning är att jag genom att hantera strategi och förändring som två sidor av samma mynt kan bidra till att vi väger in strategiresonemang när vi förändrar våra organisationer. Jag hoppas också att strategiperspektivet hjälper sätta fokus på realiseringen av de nyttor som förändringar syftar till.

För att uppnå syftet har jag byggt boken kring ett antal övergripande områden som forskning och erfarenhet pekar på att vi behöver hantera. Vi kan se dem som legobitar om strategiarbete och förändringsledning som vi behöver känna till, var och en för sig, och hur vi kan sätta ihop dem på olika sätt. Bitarna utgörs av de frågor vi behöver adressera om vi vill lyckas driva igenom förändringar och säkra att förändringar leder till någon form av framgång över tid. Det är frågor som genom sina svar säkerställer att vi har en idé om vilka resultat vi vill uppnå, vad vi vill förändra och hur vi kan gå till väga.

Faktum är att det är ganska många saker vi behöver tänka igenom innan vi tar oss an förändringar. Det är många frågor som behöver besvaras för att leda större och strategiska förändringar. Det är inget vi kan göra på en höft och tro att det ska leda till framgång över tid. Det ger att det är många legobitar.

På grund av att det är många legobitar och på grund av att vi omöjligen gå igenom alla samtidigt – vi måste ta dem en och en - kan du få en känsla av att ’Oj, krävs verkligen allt detta?’. Det gäller framför allt kapitel 7, som handlar om Förändringsledarens arbete. Faktum är att det är det som krävs. Det går inte att linda in budskapet. Ibland kräver det ’lite mer’ än att leda vanligt. Ibland kräver det väsentligt ’mycket mer’. Men i takt med att vi lär oss mer om förändring och strategi kommer innehållet i boken kännas mindre överväldigande. Att plöja den här luntan bör snarast ses som ett första steg i en resa, inte ett sista.

Att det är många delar som vi går igenom efter varandra kan också ge en känsla av att du som läsare tidvis inte förstår sammanhanget, att du känner att du saknar någon del eller att du önskade att du mindes en tidigare del. Det är helt normalt. Boken är skriven så. Jag vill att du som läsare ska få chansen att dra slutsatser själv i så stor mån som möjligt. Då blir ditt lärande starkare. Alla slutsatser kommer du med andra ord inte kunna dra förrän du läst sista sidan. ’Lego-figuren’ är inte klar förrän vi har satt ihop alla bitarna. Först då känner du att allt hänger ihop.

För att hjälpa till i läsandet har jag därför försökt att skriva på ett så rakt sätt som möjligt. Det gör å andra sidan att boken ganska ’tät’ – det står mycket på varje sida.

Den struktur som ska guida och som utgör legobitarna och deras relaterade diskussioner ger boken följande disposition:

1. Kort introduktion till boken målar upp bokens bakgrund och syfte, samt beskriver hur vi kan läsa den för att tillägna sig innehållet på ett bra sätt.

2. Förändring!? försöker bevara vad förändring och förändringsledning är, och inte är, hur vi kan förstå förändring på ett sätt som gör det möjligt för oss att jobba med det och åstadkomma förbättringar. Kapitlet definierar även vissa centrala begrepp som hjälper oss att förstå och tillämpa resten bokens innehåll bättre.

3. Förändringstryck i stort och smått reder ut frågor som har att göra med vad förändringstryck är, hur det kan analyseras och förstås, vilka typer av förändringstryck som finns och hur det påverkar organisationer.

4. Organisationers resultat och förändrade beteenden svarar på frågor om skillnaden mellan resultat, nytta och beteende samt beskriver hur dessa hänger ihop med varandra. Det beskriver också hur vi kan förstå dessa samband för att inse vad som leder till vad i förändringen.

5. Omfattning och intressenter ger svar på hur vi kan förstå vilka våra olika intressentgrupper och nyckelintressenter är. Därigenom kan vi skapa oss en uppfattning om hur omfattande (bred och djup) vår förändring.

6. Angripa förändringar beskriver hur vi kan kombinera olika angreppssätt och strategier för att få till stånd förändringar eller delar av förändringar.

7. Förändringsledarens arbete besvarar vad förändringsledare behöver göra för att säkerställa att en förändring faktiskt leder till utvecklade beteenden och realiserade nyttor, det vill säga förbättrade organisatoriska resultat.

8. Organisera förändring framställer hur vi kan organisera förändringar på olika sätt beroende på exempelvis typ av förändring och vilka resurser som finns till förfogande för förändringsledning.

9. Sammanfattning och slutsatser presenterar de viktigaste punkterna i boken och ger förslag på fortsatt läsning i form av noter för den som fördjupa sig.

Givet den här strukturen faller det sig naturligt att vi kan läsa boken på olika sätt. Men jag har en ursprunglig tanke i och med hur den skrevs.

I ett byggprojekt gör man arbetsberedningar för olika komplexa moment. Syftet med en arbetsberedning är att identifiera kommande svårigheter och därigenom bättre veta hur ett moment kan utföras på ett så bra sätt som möjligt. Det är ett arbetssätt för att försöka tänka igenom hur vi ska göra för att undvika problem senare. Det säger sig självt att det är många saker man behöver hålla ordning på när man bygger något med många delar och personer som ska involveras. Bara en sådan självklar sak som att vi måste fundera över var olika ledningar går så att inte vatten- och elledningar krockar med varandra – under mark, i väggar och i innertak, eller att bottenplattan av betong