Den digitala arbetsplatsen - Strategi och design: Skapa en arbetsplats som lyfter medarbetarna

By Oscar Berg and Henrik Gustafsson

Många digitala arbetsmiljöer är dåligt utformade, svåra att förstå och frustrerande att använda. Detta försvårar för medarbetarna att utföra sitt arbete, både enskilt och i samarbete med andra. Det leder också till stress och ohälsa vilket drar ner engagemanget för arbetet och arbetsplatsen. Konsekvensen blir minskad produktivitet och innovationsförmåga för medarbetarna och för organisationen som helhet.

Ingen organisation har råd med detta slöseri i längden. Ska de lyckas med sin digitala transformation måste de göra något åt detta. Inte imorgon. Nu.

Författarna Oscar Berg och Henrik Gustafsson presenterar här ett konkret angreppssätt och metodik för hur man kan åtgärda problemen i den digitala arbetsmiljön, lyfta medarbetarna och skapa förutsättningar för en framgångsrik digitalisering och digital transformation av verksamheten.

• Language: Svenska
• Publisher: Unicorn Titans AB
• Release date: May 20, 2019
• ISBN: 9789198470017

Oscar Berg

Oscar Berg is a consultant, speaker and writer based in Lund, Sweden. He is an internationally recognized export on digital collaboration and the future of work. Oscar writes and speaks about subjects such as digital transformation, collaboration, the digital workplace and the future of work.

Book preview

OM FÖRFATTARNA

Oscar Berg

Oscar Berg arbetar som digital strateg och verksamhetsdesigner med särskilt fokus på digitalt samarbete. Han är en internationellt uppskattad skribent, föreläsare och författare inom ämnen som digitalt samarbete, digitalisering och framtidens arbete.

Twitter: @oscarberg

Webb: www.oscarberg.net

LinkedIn: se.linkedin.com/in/oscarberg

Henrik Gustafsson

Henrik Gustafsson arbetar som digital strateg och verksamhetsutvecklare på knowit EXPERIENCE med fokus på produktivitet, samarbete och innovation. Han driver också MovingMind som erbjuder coaching inom hälsa, energi och personlig utveckling.

Webb: www.movingmind.se/henrikgustafsson/

LinkedIn: se.linkedin.com/in/henrikgustaf

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRORD

UTMANINGEN

ANGREPPSSÄTT

TJÄNSTETÄNKANDE

STRATEGI

DESIGN

EFTERORD

KÄLLFÖRTECKNING

FÖRORD

DIGITALISERING ÄR EN PROCESS

Processer är nu viktigare än produkter. Vår största uppfinning under de senaste 200 åren är själva den vetenskapliga processen. Gå den löpande processen rätt och den kommer fortsätta skapa fördelar löpande. I vår nya tid överträffar processer produkter.

Ovan citat är hämtat från boken The Inevitable av Kevin Kelly¹, även känd som grundare och tidigare chefredaktör på tidningen Wired. Vi anser att det summerar väldigt väl vad som är viktigt att fokusera på för att lyckas med digitalisering och digital transformation av en verksamhet. Förutom att ha ett tydligt syfte och vision behövs en process för digitalisering som omfattar hela verksamheten, som löper på så länge verksamheten finns och som både skapar förändring och själv förändras när så krävs.

Digitaliseringen kräver också ett nytt synsätt än vad de flesta organisationer haft tidigare när det gäller att använda sig av informationsteknik. Digitalisering handlar om att möjliggöra och stödja nya behov och beteenden med hjälp av nya digital teknik. Dessa behov och beteenden påverkas och formas i sin tur av den digitala teknik som vi använder. Teknikutvecklingen och förändringen av våra beteenden är oskiljaktiga, som två sidor på samma mynt.

Teknikutvecklingen accelererar och det kommer ständigt uppstå nya digitala möjligheter och behov som organisationer antingen själva är med att skapa eller måste anpassa sig till. De måste med andra ord bli mer innovativa och snabbrörliga.

I slutändan trillar dessa krav ned på medarbetarna som individer och som kollektiv. Men de blir ofta klämda mellan de ökande kraven och en digital arbetsmiljö som hindrar istället för lyfter dem. Detta då en digitala arbetsmiljön växt fram närmast organiskt, utan helhetssyn eller samordning. Följden har blivit en komplex, fragmenterad och svåranvänd digital arbetsmiljö. Frågan hur miljön ska utformas för att passa medarbetarna och det arbete de behöver kunna utföra har inte ställts tillräckligt ofta.

Våra digitala arbetsmiljöer utgör, menar vi, den blinda

fläcken i den pågående digitaliseringen.

Digitala arbetssätt som medger gränslös digital kommunikation och samarbete är en absolut förutsättning för lyckad digitalisering och den omvandling av organisationen och dess verksamhet som krävs. Trots detta satsas det fortfarande väldigt lite på att digitalisera medarbetarnas arbetssätt och utveckla den digitala arbetsmiljön, åtminstone relativt vad som satsas på att digitalisera kundmötet. Och det fokus som finns på kunden och att förbättra dennes upplevelse saknas nästan helt när det gäller medarbetaren.

Detta är den andra utgåvan av boken Den digitala arbetsplatsen. Vi har fått mycket positiv respons på den första utgåvan och kan glädjas åt att många organisationer använder boken som ett stöd i arbetet med att utveckla sina digitala arbetsplatser, men även för digitalisering i stort. Den observante kan notera att vi har lagt till orden strategi och design till boktiteln, detta för att förtydliga vad boken handlar om - men också för att få en tydligare koppling till den kommande engelska utgåvan.

Vårt mål med boken när vi började skriva den var att dela med oss av en pragmatisk värde- och användarcentrerad process för digitalisering som karakteriseras av helhetssyn, något vi såg tydligast saknades vid utvecklingen av våra digitala arbetsmiljöer. Därför riktade vi in oss på att fylla detta tomrum med det angreppssätt, processer och en metodik som vi själva utvecklat under våra år som konsulter och som vi aktivt fortsätter att utveckla.

Vi hoppas att boken kan hjälpa dig och din organisation att skapa en digital arbetsplats som lyfter medarbetarna!

Författarna, Henrik Gustafsson och Oscar Berg

---

1 Kelly, K. (2017), The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future, Penguin Book

KAPITEL 1

UTMANINGEN

NYA TIDER KRÄVER DIGITAL TRANSFORMATION

Den snabba digitaliseringen av vårt samhälle håller i grunden på att förändra förutsättningarna för hur företag och organisationer skapar värde för sina kunder. Med Internet och sociala medier flyttar makten att påverka vilka produkter och tjänster som blir framgångsrika från företagen till konsumenterna själva. Den ökande användningen av digitala tjänster i våra privata liv gör samtidigt att vi utvecklar nya beteenden och förväntningar som företagen har svårt att snabbt möta.

I det gap som uppstår mellan våra ökande förväntningar och företagens oförmåga att möta dessa kan nya aktörer slå sig in. De som ser och klarar av att utnyttja möjligheterna i nya beteenden, ny teknik och nya sätt att skapa värde kan med nya innovationer och affärsmodeller snabbt slå undan benen på tidigare framgångsrika företag. De nya aktörerna kan komma från oväntade håll. Varken konsumenter eller de nya aktörerna bryr sig om gamla branschindelningar längre.

Det är därför idag i princip omöjligt för ett företag att långsiktigt detaljplanera sin verksamhet. Istället måste det vara förberett på förändring och snabbt kunna förändra såväl sina erbjudanden som hur det interagerar med sina kunder. Det måste känna av åt vilket håll marknaden, kundernas beteenden och tekniken är på väg och snabbt kunna anpassa sig till nya förutsättningar. Detta kräver i sin tur lyhördhet, samverkan, kreativitet och snabbrörlighet – förmågor som många organisationer inte haft som prioritet att utveckla.

Den fundamentala förändring som de flesta organisationer nu behöver genomgå kallas populärt för digital transformation. Detta handlar dock inte om att investera i digital teknik och köpa in nya system utan om att sätta kunden och dennes upplevelse i centrum för allt organisationen gör och att tänka digitalt från grunden. Det handlar om att försöka hitta och använda de möjligheter som den digitala tekniken kan ge för att skapa mesta möjliga värde och bästa möjliga upplevelse för sina kunder.

En verksamhet är som en organism; den måste fortsätta ömsa sitt skinn. Metoder måste förändras. Fokus måste förändras. Värderingar måste förändras. Summan av dessa förändringar är omvandling.2

Andy Grove, före detta vd och ordförande i Intel

Att skapa bra kundupplevelser har blivit en allt viktigare konkurrensfaktor. Hela organisationen måste följa kunden och göra interaktionen mellan kunden och organisationen och dess produkter och tjänster så smidig som möjligt. Den måste också kontinuerligt förbättra kundupplevelsen. För detta krävs att man samlar in data och återkoppling från kunderna om deras upplevelser och använder denna för att skaffa sig nya insikter om hur erbjudandet och kundupplevelsen som helhet kan förbättras. Dessa används sedan för genomföra nödvändiga förändringar för att förbättra erbjudandet och kundupplevelsen. Denna ständiga process illustreras i figur 1.

Figur 1: Evighetsloopen för att utveckla och förbättra kundupplevelser

För att kunna göra detta snabbt och ändamålsenligt måste organisationens medarbetare kunna samarbeta effektivt tvärs över hela verksamheten, från kundtjänst till produktutveckling och tillbaka till försäljning och marknad. Det räcker inte att kundmötet är digitalt, utan hela verksamheten måste vara digital. Att arbeta och samarbeta digitalt är det enda sättet att nå den snabbhet, räckvidd, flexibilitet och

kollektiva förmåga som krävs. Om elektriciteten var den industriella revolutionens syre så är Internet och den digitala tekniken syret för de organisationer som vill vara framgångsrika framöver. Det digitala måste därför genomsyra allt de företar sig.

DET MÄNSKLIGA ARBETETS NATUR FÖRÄNDRAS

Det mänskliga arbetets innehåll och natur håller på att förändras på ett dramatiskt sätt som en konsekvens av den snabba tekniska utvecklingen. Sedan industrialismens början har det pågått ett skifte från fysiskt arbete till kunskapsarbete. Maskiner har tagit över alltmer av det fysiska arbetet och istället arbetar en större del av organisationernas anställda med att planera, organisera, styra och förbättra verksamheten. Vad de gör är att skapa information som sedan förmedlas till och används av andra, och till detta använder de tillgänglig information och sin egen och andras kunskap. De är kunskapsarbetare.

När management-gurun Peter F. Drucker en gång myntade begreppet kunskapsarbetare avsåg han personer vars huvudsakliga kapital är deras kunskap och som har som arbete att tänka, till exempel jurister, programmerare, ingenjörer, arkitekter och forskare. Idag tillkommer hela tiden nya typer av yrken som uteslutande eller till stor del ägnar sig åt kunskapsarbete i form av komplex kommunikation, analytiskt resonerande och kreativt tänkande.

Automatiseringen av rutinbaserat kunskapsarbete är en annan förändring som av allt att döma kommer få mycket dramatiska konsekvenser framöver. På motsvarande sätt som det rutinbaserade fysiska arbetet till stor del har ersatts av maskiner och robotar så tar nu datorer och mjukvara över allt mer rutinbaserat kunskapsarbete. Förändringen illustreras av diagrammet i figur 2 som visar skiftet från rutinbaserade (blå linje) till icke rutinbaserade arbeten (röd linje) i den amerikanska ekonomin från mitten av 1970-talet.

Figur 2: Polariseringen från rutinbaserade till icke rutinbaserade arbeten

Den ökande digitaliseringen med Internet som plattform och framväxten av nya teknologier såsom virtuell och förstärkt verklighet, Sakernas Internet och artificiell intelligens gör att denna trend accelererar. Redan idag skriver robotjournalister nyheter om sportresultat åt nyhetsbyrån AP och i USA erbjuder advokatrobotar människor juridisk hjälp snabbare och billigare än mänskliga advokater.

Figur 3: Framtidens arbete är kreativt kunskapsarbete och kreativt manuellt arbete

En kategori av mänskligt arbete som däremot ökar både i omfattning och betydelse är kreativt och samarbetsinriktat kunskapsarbete. Detta återfinns i den övre högra kvadranten av figur 3. Det är arbete som kräver typiskt mänskliga egenskaper och förmågor såsom empati, kreativitet, improvisation och samverkan. Vi måste alla utveckla dessa förmågor hos oss själva för att vara relevanta på arbetsmarknaden.

ENGAGEMANG FÖDER PRODUKTIVITET

De flesta större organisationer som finns idag har utformat och optimerat sin verksamhet för massproduktion av produkter och tjänster i en relativt stabil och förutsägbar värld. De har jagat bättre avkastning på insatt kapital till sina ägare och detta har främst skett genom ökad kostnadseffektivitet och att skaffa sig skalfördelar, vilket ofta skett på bekostnad av de människor som arbetat där. Mänskliga egenskaper som att ifrågasätta och komma med egna initiativ har då setts som oönskade störningsmoment för produktionen.

På ett sätt är den fulländade prestationen för hierarkin och dess ledningsprocesser en verksamhet på autopilot, med alla placerade som kuggar som snurrar runt en stadig, icke tänkande och förutsägbar maskin.

John Kotter, professor emeritus i ledarskap på Harvard Business School

Nu blir dessa organisationer plötsligt helt beroende av att ha tillgång till kreativa kunskapsarbetare, människor som ifrågasätter befintliga antaganden och lösningar och kommer på nya sätt att skapa värde för kunderna. De möter då ofta en organisation som baserar sin syn på verksamheten på antaganden som inte gäller för kreativt kunskapsarbete. De förstår inte vad som motiverar medarbetare att prestera så bra som möjligt eller vad ett modernt ledarskap är.

Dagens och morgondagens företag och organisationer måste därför bli bättre på att rekrytera, utveckla och behålla kunskapsarbetare med rätt attityd, egenskaper och förmågor. Medarbetarna måste ges rätt förutsättningar och stöd såväl för att utföra sitt arbete på bästa sätt som för att kunna känna sig engagerade i sitt arbete. De senaste decenniernas forskning har just visat att det finns en tydlig koppling mellan en hög nivå av medarbetarengagemang och organisatorisk framgång.

Det är inte vettigt att anställa smarta människor och sedan säga åt dem vad de ska göra; vi anställer smarta människor så att de kan säga till oss vad vi ska göra.³

Steve Jobs, grundare och tidigare VD på Apple

Paradoxalt nog visar studier från olika håll på en trend att medarbetarna blir allt mindre engagerade. Detta gäller i synnerhet i större verksamheter. Förutom att detta kostar dem massor i förlorad produktivitet så är det ett tecken på att något är fundamentalt fel i hur de fungerar (figur 4). Det finns förstås många orsaker till denna utveckling, men i grund och botten handlar det om verksamhetens förmåga – eller rättare sagt oförmåga – att ställa om från rutinbaserat arbete till kreativt kunskapsarbete.

Figur 4: Graden av engagemang påverkar produktivitet och innovationsförmåga

En central del i denna omställning är att utforma en digital arbetsplats som stödjer kreativt och samarbetsintensivt kunskapsarbete och som bidrar till att medarbetarna känner sig engagerade i verksamheten.

---

2 Sager, M. (2007). Andy Grove: What I've Learned. Esquire.

3 Rafati, S. (2015). What Steve Jobs taught executives about hiring. Fortune.

VI ARBETAR PÅ SAMMA SÄTT SOM 1995

Tiden är förbi när det var möjligt att samla alla i samma rum när man behövde samarbeta om något. Idag behöver arbetet kunna utföras där och då man behöver utföra det, även när man behöver samarbeta. Det är förstås här som digitala verktyg och arbetssätt kommer in i bilden.

De flesta organisationer har infört it-system som stödjer repeterbara verksamhetsprocesser som inköp, tillverkning, försäljning och distribution. Därtill finns ofta kommunikationsverktyg för ledning och styrning och kommunikation och samarbete inom mindre grupper såsom projektteam. Däremot finns ett gap när det gäller verktyg som stödjer kreativt och samarbetsintensivt kunskapsarbete, vilket illustreras i figur 5.

Figur 5: Det saknas ofta stöd för kreativt och samarbetsintensivt kunskapsarbete

I den mån det till exempel finns sociala samarbetsplattformar så har de ofta blivit isolerade öar som inte är integrerade med övriga delar av den digitala arbetsmiljön. De har inte heller lyckats ersätta väl inarbetade arbetssätt baserade på mejl, möten och telefonsamtal, även i de fall då de är betydligt bättre lämpade. Detta gör att de ökar den kognitiva belastningen på medarbetarna istället för att avlasta dem. När man inför nya verktyg som ska stödja nya arbetssätt måste man också ta bort gamla arbetssätt och verktyg.