Sakegesprek met Theo Vorster

By Theo Vorster

Sakegesprek met Theo Vorster is 'n in 2009 vrygestel en is een van die gewildste programme op Kyknet. Hierdie boek bevat 38 onderhoude wat Theo Vorster oor die laaste drie jaar met top sakelui gevoer het en sluit Koos Bekker, Whitey Basson, Ina Paarman en vele ander bekendes in. Die doel van die boek is om die sakeleier onderhoude te boekstaaf op so 'n manier dat elke leser die pitkos uit die sakeleier se sukses kry wat hy / sy op sy eie loopbaan kan toepas. Daar is geen syfers, finansiële resultate of harde sakenuus in die onderhoude nie, meer die suksesresep en die beginsels wat tot die sukses bygedrae het. Die vierdie reeks sal in April 2013 begin en vir 13 weke elke week 3 keer uitgesaai word en sal saamval met die publikasie van die boek. Die program is die 8ste gewildste program op DSTV en het gemiddelde kykersgetalle van tussen 100,000 en 130,000, almal in die hoër LSM groepe. In die afgelope 3 reekse is daar met 38 sakeleiers gesels wat opgedeel is in enterpreneurs, professionele bestuurders, ouer / afgetrede sakeleiers en dan jong mense op die kruin van hul loopbane. KykNet het onderneem om vir vier maande die boek, Sakegsprek met Theo Vorster te adverteer en dit sal dekking geniet in Sake24 (in Beeld, Burger, Volksblad en Rapport) waar Theo 'n weeklikse kolom skryf.

• Language: English
• Publisher: Jonathan Ball
• Release date: Apr 11, 2013
• ISBN: 9781868425785

Theo Vorster

Theo Vorster is medestigter en uitvoerende hoof van Galileo Capital. Hy is ’n gereelde markkommentator op RSG se Geldsake-program, en 'n bekende gesig op kykNET en VIA waar hy dikwels as ontleder optree. Hy skryf rubrieke vir Netwerk24.com en is ook die aanbieder van Sake & Sauvignon. Theo, Anneke en hul dogter Mia woon in Johannesburg.

Book preview

Voorwoord

Voorwoord

Die vraag na leierskap is een van die grootste uitdagings in ons samelewing vandag. Wat definieer goeie leierskap? Wat het ons nodig? Is daar ’n bloudruk? Is internasionale leierskapsformules van toepassing op ons hier in Afrika en meer spesifiek in Suid-Afrika?

Internasionaal is daar reeds oneindig baie boeke oor leierskap en die pad na sukses gepubliseer. Van The Four Agreements tot Maxwell se versameling, What every leader needs to know en The 7 Habits of Highly Effective People van Covey. Vanuit eie bodem is die onderwerp egter nog lank nie deurgetrap nie, veral nie as dit kom by die uitlig van ons eie suksesvolle sakeleiers en hul unieke prestasies nie.

Ons is bevoorreg dat ons van die mees suksesvolle sakeleiers in ons eie land het. Hulle is hier en nou, en demonstreer aan ons hulle sukses in hierdie land met sy talle unieke uitdagings. Hulle is navolgenswaardig en hulle suksesverhale is direk van toepassing op almal wat ’n toekoms in Suid-Afrika wil bou.

Theo Vorster en Sakegesprek het hierdie belangrike inhoud na kykNET gebring. Om met ons eie sakeleiers te gesels het nuwe wêrelde oopgemaak waarmee ons kan identifiseer en waarby ons kan aansluit. Ek glo dat talle lesers en kykers hierdie resepte sal kan toepas en uitleef en dat dit gevolglik tot nog groter hoogtes en meer werksgeleenthede sal lei. Sakeleiding is belangriker as politieke leiding. Die een sit brood op die tafel en die ander val vas in burokrasie en eindelose redenasies. Ek is trots op die uitmuntende entrepreneurs en sakeleiers in ons land. Dit is ’n voorreg om hulle te dokumenteer sodat so veel moontlik nuwe sakelui uit hulle bevindinge en ervaringe kan leer.

Karen Meiring

Hoof: Afrikaanse kanale by DSTV

Inleiding

Inleiding

Die beste leermeester bly persoonlike verhale, waar mense vertel wat hulle reg gedoen het om welslae te behaal en terugslae te bowe te kom. Die plan met die televisieprogram, Sakegesprek met Theo Vorster, was om met suksesvolle sakelui oor hul eie loopbaanverhale te gesels.

Dit was belangrik dat die sakeleiers ’n wye spektrum moes dek – van entrepreneurs tot professionele sakebestuurders, van multimiljard-maatskappye tot kleiner nis-ondernemings, van besighede in ’n groeifase tot volwasse sakegroepe wat hul markte domineer. Die gaste moes afgetrede sakeleiers insluit wat terugkyk op hul loopbane asook jonger mense wat tans opgang maak – van die veterane oor wie jy in akademiese studies lees tot die suksesvolle jong sakeleier wat saam met jou op skool was.

Die vertrekpunt van die programkonsep was die inspirerende waarde van rolmodelle. In die moderne wêreld skep ons maklik rolmodelle – gewoonlik heeltemal buite hul kundigheidsveld. Om van individue wat daarin uitmunt om ’n seshou te slaan of ver te skop te verwag om op ander terreine rolmodelle te wees of as voorbeeld te dien vir mense wanneer dit by besighede of hul loopbane kom, is mos sinloos en onregverdig.

Die meeste van ons gaan die grootste deel van ons lewens in ’n werks- en sakeomgewing betrokke wees. As jy sukses in jou loopbaan of besigheid wil behaal, luister dan eerder na iemand wat in hierdie omgewing presteer as om op te sien na die ou wat die ses kan slaan of ver kan skop.

Ek het vroeg in Januarie 2010 die konsep aan Karen Meiring en Marida Swanepoel by kykNET se kantore in Randburg voorgelê. kykNET het onmiddellik ingestem en Marida is as toesighoudende vervaardiger aangestel.

Ons keuse van Dirk Mostert as vervaardiger was uiters geslaagd; hy het ervaring gehad en was senior genoeg om met die sakeleiergaste te kan kommunikeer (lees: voorskryf waar en hoe hulle moet sit, praat en lyk). Dirk en sy kollega Rudi Ahlstrom is altyd bereid om op baie kort kennisgewing veranderings aan hul skedules, die programme en inhoud te maak. Die projek sou nie gewerk het met iemand wat die program sou wou verander of my iets wou laat doen waarmee ek dalk nie saamstem nie.

Die groot vraag was egter of ek die regte mense kon oortuig om gaste te wees op ’n splinternuwe en onbeproefde televisieprogram, en hoe hulle sou reageer as ek hulle kontak. Op ’n Vrydagmiddag nooi ek die eerste potensiële gaste uit om deel te neem. Ek het e-posse aan vyf mense gestuur, duim vasgehou vir ’n vale, en dadelik begin wonder – wat gaan ek doen as daar teen die Maandagmiddag nog geen reaksie is nie, in watter stadium gaan ek ’n plan B (of C of D) uitwerk en wat presies gaan hierdie opvolgplanne wees? Van ’n praktiese kant moes ons die eerste onderhoud in die volgende twee tot drie weke opneem om by die ooreengekome tydgrense te bly.

Toe ek later die middag na my e-posse kyk, was ek heeltemal uit die veld geslaan – ek het reaksies van almal gehad, en almal was positief! Terloops, in die loop van die drie reekse het bykans almal wat ek uitgenooi het ingestem om aan die program deel te neem.

My eerste gas was Laurie Dippenaar, een van die drie stigters en tans nie-uitvoerende voorsitter van die FirstRand Groep. Omdat Laurie eers ’n bietjie met my wou gesels oor hierdie program en ’n idee kry van my plan daarmee, nooi hy my vir middagete ’n dag voor die formele onderhoud sou plaasvind.

Laurie het ook versoek dat ek die breë agtergrond van die onderwerpe wat ek graag wil dek aan hom stuur. Ek het dit gedoen en opgedaag vir die middagete-afspraak. Ons het gaan sit, ek in gespanne afwagting van wat hy gaan sê en Laurie met my e-posse en notas voor hom.

Ons het seker so vyf minute oor die program gepraat en vir die volgende twee uur oor rugby, die Suid-Afrikaanse politiek, die wêreldekonomie en ander sake – hy het met my gesels asof ek ’n jare lange vertroueling is. Hierdie gesprek was ’n voorloper van my eerste onderhoud en ek verstaan nou waarom Laurie so ’n onberispelike statuur in die sakewêreld het.

’n Nuttige wenk uit hierdie middagete was dat ek vooraf inligting oor my vrae aan sakeleiers moet gee sodat hulle mooi oor die kernelemente van hul antwoorde kan nadink – soos Laurie dit gestel het, hy wil nie huis toe ry en halfpad besef wat die mees gepaste antwoord op ’n spesifieke vraag sou wees nie. Ek poog om hierdie beginsel deurgaans toe te pas en vind dat gaste baie gemaklik en voorbereid is indien hulle glo dat jy jou huiswerk deeglik gedoen het.

Die eerste derde van die Sakegesprek-program bestaan uit ’n bespreking van die week se belangrikste sakenuus. Joernaliste van Sake24, eers Ryk van Niekerk in die eerste reeks en daarna Riana de Lange in die tweede en derde reekse, het dieptekennis en kwaliteit tot hierdie segment toegevoeg. Ek is steeds beïndruk met die deeglike voorbereiding van hierdie senior joernaliste en die kundigheid waaroor hulle beskik.

Die eerste reeks het besonder goed afgeloop. Sakegesprek was deurgaans onder kykNET se top 20 weeklikse programme, wat ook later die geval met die opvolgreekse was. Wat vir my van nog groter waarde is, is dat dit een van die min programme op dié lys was wat na 21:00 uitgesaai is en ook onder die enkeles wat nie primêr as ligte vermaak beskou is nie.

In die eerste reeks het ons ’n baie lekker onderhoud gevoer met Louis von Zeuner, toe nog adjunk- uitvoerende hoof van Absa. Louis was die eerste en ook die enigste persoon wat ek oor borgskap vir die opvolgreekse genader het. Hy het onmiddellik laat weet dat Absa baie graag betrokke wou wees. Ek moet werklik vir Louis, en later ook Willie Lategan en Izak Smit, bedank vir hul ondersteuning van die program. Ek het net weer besef dat besighede en sakebesluite uiteindelik afhang van individue wat ’n skip moet stuur.

In die 38 hoofstukke van hierdie boek probeer ek om deur ’n samevatting van die betrokke gesprek elke sakeleier se unieke suksesresep uit te lig en lesse uit sy of haar ervaring na vore te bring. Dit is geensins ’n volledige of verteenwoordigende lys van uitblinkers nie. Ek kan sonder moeite nog tien reekse doen. Suid-Afrika het oorgenoeg sakepresteerders met aangrypende suksesverhale – hopelik gaan ek in die volgende reeks met nog meer van hulle gesels.

In die slothoofstuk lig ek kortliks van die kernpunte uit wat my in die loop van die drie reekse opgeval het. Daar is elemente wat eie aan elke persoon is en dan is daar gemeenskaplike elemente wat telkens opduik. Uit hierdie gemeenskaplike elemente het ek sewe goue reëls vir sukses gehaal wat na my mening die belangrikste lesse uit hierdie 38 sakeleiers se verhale saamvat.

1. Laurie Dippenaar – FirstRand

HOOFSTUK 1

Laurie Dippenaar

MEDESTIGTER EN NIE-UITVOERENDE VOORSITTER VAN DIE FIRSTRAND GROEP ONDERHOUD UITGESAAI OP 5 JULIE 2011

LaurieD.tif

Nadat hy as geoktrooieerde rekenmeester kwalifiseer en drie jaar by die Nywerheidsontwikkelingskorporasie (NOK) gewerk het, begin Laurie in 1977 Rand Consolidated Investments saam met Paul Harris en GT Ferreira. Met strategiese oornames (bv. Rand Aksepbank, Momentum, Southern Life en Eerste Nasionale Bank) en die skep van eie besighede soos OUTsurance en Discovery bou dié driemanskap mettertyd een van Suid-Afrika se suksesvolste finansiëledienstegroepe. Die FirstRand Groep spog tans met ’n markwaarde van meer as R160 miljard, 45 000 werknemers en bates van meer as ’n triljoen rand wat namens kliënte bestuur word.

Wat jou onkant vang in ’n gesprek met Laurie is die gemaklikheid waarmee hy die vrae en onderwerpe hanteer en hoe tuis hy voor die kameras lyk. Die ander opvallende kenmerk is die absolute logika waarmee hy ’n onderwerp benader: eers die antwoord in konteks plaas, die kernpunte uitlig en dan met ’n logiese gevolgtrekking afsluit – asof dit nie anders kon nie!

As jy vandag na sy sukses kyk, vergeet jy gewoonlik hoe en waar alles begin het. Ek wou ’n idee kry van die begin, voordat daar geld in die bank was. Laurie draai nie doekies om oor die nederige afskop van die FirstRand Groep se voorganger, Rand Consolidated Investments, in 1977 nie. Paul Harris, GT Ferreira en hy het met R10 000 begin – so R70 000 in vandag se geld, sê hy. Ons het ’n paar goeie produkidees gehad wat gewerk het en ons het vir nege maande nooit salarisse getrek nie, want daar was eenvoudig net nie genoeg geld nie. So mense vra baie keer: Het julle al ’n idee gehad waar julle nou gaan wees? Absoluut nie. Ons wou net oorleef. Ons het om elke hoek en draai probeer geld spaar.

Hulle was byvoorbeeld te klein en te arm om selfs ’n fotostaatmasjien te hê. Hul kantoor was bokant ’n kopiewinkel – as jy ’n fotostaat wou hê, moes jy met die hyser afgaan, in by die winkel, ’n fotostaat laat maak en op. En ná so drie maande sê GT vir my, nee man, dit werk nie lekker nie, ons moet nou ’n fotostaatmasjien koop. Toe Laurie hom laat verstaan die finansies is sy afdeling en daar is nie geld vir so ’n luukse nie, bied GT aan om ’n masjien uit sy eie sak te koop – hulle moet hom net dieselfde bedrag per afskrif betaal as wat die winkel vra. Laurie vertel hy het die sommetjie doen en gesien GT gaan sy masjien binne drie maande afbetaal – ek het toe gesê, nee, ons koop maar ons eie masjien.

As jy terugkyk na die ontwikkeling van die groep, is daar ’n paar duidelike mylpale. Met die voordeel van nakennis lyk hierdie stappe baie logies, maar tog was elkeen ’n besluit wat in die konteks van die bepaalde tyd geneem is. Die eerste mylpaal was die verkryging van ’n banklisensie in 1984. Waarom was dit so belangrik, wou ek weet. Laurie verduidelik: In daardie stadium, ná die begin in 1977, het ons al redelik groot geraak, maar ons het nie eintlik onder enige wet geval nie. Hulle het gemeen dit affekteer die geloofwaardigheid van die organisasie, en dat hulle hulle moet onderwerp aan een of ander vorm van spesifieke wetgewing – die effektebeurswetgewing, wat ook al, lewensversekeraar of bankwese, en dit is toe dat ons besluit die beste wetgewing en voertuig wat ons kan gebruik is dié van ’n bank. En soos hy dit stel, toe het ons ’n bietjie geluk gehad.

Johann Rupert het ook in ongeveer 1977 ’n bankrot bank van Rand Bank gekoop, Rand Aksepbank. In 1983 het sy pa hom ontbied en gevra dat hy terugkom na Remgro. Toe soek hy mense wat die bank by hom sou oorneem, wat hy vertrou en wat hy dink die personeel korrek sou hanteer. Aangesien Paul en GT albei saam met Johann op universiteit was, kies hy hulle groep uit en dit is nou ’n stukkie geluk, want ons het voorheen probeer om ’n banklisensie te bekom en gefaal, maar toe val hierdie geleentheid in ons skoot.

Die tweede groot mylpaal waarby ek wou stilstaan was die aankoop van Momentum in 1992 en wat dit tot die groep bygedra het. Weereens kry ek ’n baie logiese antwoord: Soos jy weet, kan aksepbankinkomste baie wisselvallig wees – ’n bietjie op en af – toe soek ons na iets wat ons ’n meer standhoudende inkomstebron sal gee, sogenaamde annuïteitsinkomste. Laurie sê hulle identifiseer toe die versekeringsbedryf as die regte tipe belegging wat hulle daardie soort inkomste sal gee, en nogeens val ’n stukkie geluk hulle te beurt. Toe die destydse aandeelhouers van Momentum besluit om die maatskappy te verkoop, kom sien hulle ons om hulle te help om ’n koper te kry. Toe sê ons, nee man, ons steek ons hand op, ons sal julle koop, en [dit was] natuurlik ’n wonderlike belegging.

Later in die negentigerjare koop hulle Southern Life en Eerste Nasionale Bank by Anglo American. Hierdie derde mylpaal verander weereens die wese van die groep – en weer klink dit na ’n logiese volgende stap. Volgens Laurie het hulle in 1996 ná die skepping van die nuwe Suid-Afrika vroeg reeds die toetrede van buitelandse banke tot Suid-Afrika as ’n bedreiging vir Rand Aksepbank geïdentifiseer. Hulle het geweet die buitelandse banke sal inkom en meer ons korporatiewe grootmaatskappykliënte teiken, dus het hulle besluit hulle moet ’n kleinhandelbankstrategie hê. Aanvanklik koop hulle 20% van die ou Natal Bouvereniging, maar toe ons nou 50% wou koop, was hulle nie te vinde daarvoor nie. Hulle het nie gehou van hierdie Johannesburg-manne nie. Dit is ’n Durban-maatskappy. Toe vlug hulle in die hande van Christo Wiese se Boland Bank. Dit het natuurlik nie baie goed gewerk nie want daar was ’n te groot kultuurverskil. Interessant, ons het jare daarna die Natal Bouvereniging se huisleningsboek gekoop. So die sirkel het gedraai.

Ná die mislukte poging om beheer oor die Natal Bouvereniging te kry, besluit Laurie-hulle in 1998 om aan die versekeringkant vir Southern Life te koop, wat ’n bietjie gesukkel het. Anglo was gewillig om Southern Life aan hulle te verkoop – mits hulle Eerste Nasionale Bank ook koop. Gelukkig het ons nie te lank gedink daaroor nie, sê hy, want ons het mos nou hierdie gaping geïdentifiseer en die strategie geïdentifiseer. Die grootte van die transaksie het hulle wel ’n bietjie laat skrik, erken Laurie: In wêreldterme was dit daardie tyd ’n groot transaksie, en ons sou skielik gaan van 6 000 mense na oor die 30 000 mense. Maar in elk geval, dit was alles deel van hierdie oorhoofse strategie om ons inkomste te diversifiseer.

Agterna beskou lyk hierdie drie groot mylpale baie logies. Wat my opval is dat elke transaksie met ’n strategie gestrook het. Die kenmerk is dat hulle eers op ’n strategie besluit het en dan duidelik op die uitkyk was vir ’n transaksie wat daarby sou inpas – nie andersom nie. Wanneer Laurie telkens praat van die tikkie geluk, oordryf hy – deur te besluit op ’n strategie, en dan die transaksie te doen wat daarby inpas, het meer met die strategie te doen as met geluk.

Die goue draad wat regdeur die groep en Laurie se sakebeskouing loop, is die beginsels van innovasie en die bevordering van innoverende idees. Ek wou graag verstaan waarom hulle regkry om te doen waarvan ander net praat. Sy antwoord laat my besef dat innovasie nie vanself binne ’n besigheid gaan gebeur nie. Volgens Laurie moet dit deel wees van die DNA van die inherente kultuur van ’n maatskappy. So daarvoor moet die regte seine en boodskappe van bo af uitgaan. As voorbeeld gebruik hy sommige van die intervensies wat hulle ná die oorname by Momentum gedoen het om die hiërargiese maatskappykultuur, amper soos die staatdiens, te verander na ’n meer ontspanne kultuur waarin innovasie kan floreer. ’n Graffiti-muur is gebou waarop die personeel enige boodskap kon plaas, kleredragkonvensies is aangepas (hulle het weggedoen met dasse en sulke goed), en pleks van formele, hiërargie-gebaseerde parkeerplekke was dit nou first come first served.

Eerste Nasionale Bank, verduidelik Laurie, het formele intervensies om innovasie aan te moedig. Daar is byvoorbeeld ’n jaarlikse kompetisie binne die hele bank waar mense nuwe idees vir innovasie instuur – ná ’n lang beoordelingsproses wen die persoon of span wat met die beste idee vorendag kom enigiets tussen R1 miljoen en R3 miljoen. Om op te som: Dis ’n kombinasie van die klimaat wat geskep word van bo af en dan formele intervensies. Dis baie belangrik. In ’n bedryf soos hulle s’n waar hulle innovasie aanmoedig, glo hy, het mense die reg om topbestuur se idees, beleidsrigtings, strategieë te bevraagteken, uit te daag, en ’n baie robuuste debat in die maatskappy te voer, maar dit verg ’n volwasse leier wat toelaat dat hy uitgedaag word deur ’n meer junior persoon oor ’n strategie. Die kuns daar is egter, voeg hy by, "die debat moet op ’n rasionele grondslag (business case) gebeur. Met ander woorde, daar is nie enige vooroordeel, voorafopinies wat betrokke is nie. Dit is suiwer die sakebeginsels wat geld in daardie debat."

Ná ’n interaksie met Laurie Dippenaar besef jy dat jy met ’n sakereus gesels het. Eers later as jy na die opname kyk, kom jy agter dat hy van die eerste tot die laaste woord eintlik in beheer van die onderhoud was; hy het presies geweet wat die boodskap is wat hy wil oordra en jou op jou gemak laat voel deur hierdie proses. Laurie sê dat dit ’n volwasse leier verg om mense toe te laat om hom te bevraagteken – verseker gaan hy dit toelaat en die debat ook geniet – maar moenie dink dit is net vir opdaag nie; jy sal jou storie moet ken!

BEGINSELS VIR BELEGGINGSBESLUITE

• Saamgestelde groei – beleggings gaan oor tyd en die vertrekpunt van saamgestelde rente. Dié wat saamgestelde rente verstaan, verdien dit; dié wat saamgestelde rente nie verstaan nie, betaal dit.

• Beleggings gaan oor die lang termyn. "Dit verstom [my] hoe korttermyn mense na beleggings kyk; hulle praat gewoonlik nie van beleggings nie, maar van ’n tip – ’n aandeel wat verdubbel – jy kry dit nie sommer nie."

• Bly by handelsmerke wat jy kan vertrou. As mense na ’n nuwe motor kyk, bly hulle by bekende handelsmerke; as dit kom by belegging, vertrou hulle enige handelsmerk.

• Verantwoordelikheid: "Ek glo nie in hierdie gedeelde verantwoordelikheid nie, collective responsibility. Dis baie populêr in die politiek ... gee my liewers ’n situasie waar twee mense wat verantwoordelik voel ’n tjek teken as wat tien mense die tjek teken en ná die tweede of die derde handtekening teken die ou net omdat die ou voor hom geteken het."

• Doeners vs. praters: Discovery begin in 1992 met ’n kapitaal van R10 miljoen en vandag is sy waarde op die beurs R23 miljard, maar die geheim is natuurlik om doeners, nie praters nie, in diens te neem. My styl is nie om oor iemand se skouer te loer en kort-kort te vra, Wat doen jy? Hoekom is jy nog nie klaar nie? So dis suiwer my opinie – gee mense die kans om hulle idees uit te leef en dan los jy hulle, maar kies die regte persone. Jy moet ’n doener wees ... en nie ’n prater nie.

2. Russell Loubser – JSE

HOOFSTUK 2

Russell Loubser

VOORMALIGE UITVOERENDE HOOF VAN DIE JSE ONDERHOUD UITGESAAI OP 12 JULIE 2011

RussellL.tif

Russell studeer aan die Universiteit van Pretoria en sluit ná ’n suksesvolle loopbaan in die tesourie by Rand Aksepbank in 1997 by die Johannesburgse Effektebeurs (JSE) aan as die uitvoerende hoof. Oor die volgende 15 jaar verander en moderniseer hy die JSE dermate dat dit in 2010 deur die Wêreld-Ekonomiese Forum as die bes gereguleerde en bestuurde finansiële mark in die wêreld aangewys word. Russell tree aan die einde van 2011 uit as uitvoerende hoof van JSE Beperk, die maatskappy wat die JSE Sekuriteitebeurs Suid-Afrika bestuur, en dien tans in verskeie rade. Hy bly een van Suid-Afrika se hoog aangeskrewe sakemense en skroom nie om sy mening oor sake-aangeleenthede uit te spreek nie.

Ek was betrokke in die finansiële markte toe Russell in 1997 as uitvoerende hoof van die JSE aangestel is. Mense wat nie in die markte betrokke was nie, het nie werklik ’n begrip van die fel en vyandige kritiek wat hy moes weerstaan nie. Die ou Johannesburgse Effektebeurs was ’n geslote klub met gevestigde belange. En hier kom ’n buitestander, met planne om dié eksklusiewe klub ingrypend te verander.

Hoe het hy as veranderingsagent die teenstand ervaar? Russell gee toe dat van die kritiek aan die begin baie keer geregverdig was, maar dikwels ook nie. Hulle was net daaraan gewoond dat die JSE sleg was en nie effektief was nie. Daardie eerste drie of vier jaar het hy glad nie geniet nie; dit "was seker die moeilikste tyd