Duurzaam leiderschap: Hoe leiden in een VUCA-wereld

By David Ducheyne

Duurzaam leiderschap is een must have om vandaag succesvol te leiden

Succesvolle leiders baseren hun leiderschap op hun persoonlijke stijl. Ze blijven trouw aan zichzelf en zoeken een context waarin hun persoonlijkheid een deel van de oplossing kan zijn.

Dit boek geeft je de ingrediënten om op een duurzame manier te leiden in een steeds veranderende wereld. Het recept? Dat maak je beter zelf. Want leiderschap leer je niet in een klaslokaal of uit een boek. Leiderschap ontwikkelt zich in de tijd: door te leren uit de situaties waarmee je geconfronteerd wordt. En uit de fouten die je maakt.

Duurzaam leiderschap helpt je nadenken over je leiderschapsstijl. Het biedt talloze inzichten, verfrissende ideeën en inspirerende voorbeelden. Kies de elementen die jou aanspreken en doe zo je eigen leiderschapsstijl evolueren.

Duurzaam leiderschap biedt het antwoord op de vraag: Hoe kunnen we in de huidige maatschappij duurzaam ondernemen?

EXTRACTEN

Wat zouden je laatste woorden zijn op je sterfbed? Waarschijnlijk zal je willen zeggen dat je een goed leven hebt gehad. We willen terugkijken en kunnen zeggen dat we het goed hebben gedaan. Maar wat is dat, een goed leven? Voor wie was het goed?

Ieder mens moet meanderen rond de obstakels die het leven brengt. Sommigen slagen erin om de problemen die ze tegenkomen op te lossen, anderen niet. Sommigen nemen meer verantwoordelijkheid op dan anderen. Sommigen benutten ten volle hun talenten, terwijl anderen dat niet doen. Er is hier geen enkel oordeel. We doen wat we doen. We zijn wie we zijn.

OVER DAVID DUCHEYNE

David Ducheyne schreef dit boek voor leiders die op zoek zijn naar inspiratie om hun leiderschap vorm te geven. Het is ook een intentie om het zelf beter te willen doen. Als arbeids- en organisatiepsycholoog heeft David gedurende meer dan twee decennia ervaring opgebouwd in het leiden en begeleiden van leidinggevenden bij Alcatel, de Ugent, Henkel, Case New Holland en Securex. Hij is ook key note speaker en een gretige blogger.

• Language: Nederlands
• Publisher: Die Keure Publishing
• Release date: Jul 12, 2016
• ISBN: 9789048627424

Book preview

Kennedy

Manifest

De uitdaging van leiderschap

Wat zouden je laatste woorden zijn op je sterfbed? Waarschijnlijk zal je willen zeggen dat je een goed leven hebt gehad. We willen terugkijken en kunnen zeggen dat we het goed hebben gedaan. Maar wat is dat, een goed leven? Voor wie was het goed?

Ieder mens moet meanderen rond de obstakels die het leven brengt. Sommigen slagen erin om de problemen die ze tegenkomen op te lossen, anderen niet. Sommigen nemen meer verantwoordelijkheid op dan anderen. Sommigen benutten ten volle hun talenten, terwijl anderen dat niet doen. Er is hier geen enkel oordeel. We doen wat we doen. We zijn wie we zijn.

Sommigen onder ons worden leiders. Leiders kijken tegen dezelfde uitdagingen aan als iedereen. Ze zijn leiders, niet alleen op het werk, maar in elke situatie. En zoals iedereen voelen ze zich soms verpletterd door wat het leven te bieden heeft.

Een CEO die pas benoemd was, zei me dat ze het evenwicht zoekt tussen haar eigen waarden en wat van haar wordt verwacht. Ik hoop voor haar dat die twee niet te ver uiteenliggen. De raad van bestuur heeft haar gekozen voor wie ze is, niet voor wie ze niet is.

Hier ligt de grootste uitdaging voor zij die een leidinggevende rol opnemen. Hoe kun je als leider jezelf blijven? Een bepaald aspect van leiderschap of van de context schijnt mensen ertoe aan te zetten om te veranderen, om iemand anders te worden. Maar leiders zijn geen toneelspelers. Als ik één raad mag geven: verander niet wie je bent. Je kunt wel (meer van) jezelf worden en als mens groeien. Maar vanaf het moment dat je probeert jezelf te veranderen verlies je het enige dat dierbaar en duurzaam is: je karakter.

Dit boek gaat over duurzaam leiderschap, gebaseerd op karakter. Het idee is eenvoudig:

Als je wilt dat (jouw) leiderschap duurzaam is,

dan moet je het bouwen op (je) karakter.

En we moeten zeer dringend duurzaam leiderschap ontwikkelen. Hier zijn twee redenen voor:

Leiderschap gaat door een crisis omdat de wereld is veranderd en leiderschap niet lijkt mee te evolueren.

Leiderschap is cruciaal voor de toekomst van om het even welke organisatie, staat, gemeenschap, maatschappij of van om het even welk team.

Dit lijkt tegenstrijdig, maar dat is het niet. In de turbulentie van de toekomst wordt leiderschap belangrijker dan ooit. Maar door die turbulentie wordt leiderschap ook steeds moeilijker. Ik geloof dat wanneer leiderschap faalt, de organisatie en de gemeenschap falen. En als we willen overleven, moeten we dringend investeren in duurzaam leiderschap.

Leiderschapscrisis

In een enquête van het World Economic Forum¹ geeft 86 % van de bevraagde mensen aan dat er een leiderschapscrisis is. Het rapport stelt dat het vandaag altijd moeilijker wordt om zich te manifesteren als leider. Dat komt omdat leiders de (bestaande) regels van het spel moeten respecteren. En die spelregels hebben onder andere eerder als doel het systeem zelf te bestendigen, dan de belangen van de mensen die deel uitmaken van het systeem te verdedigen. Leiders die de spelregels willen veranderen worden gesaboteerd, geboycot en uiteindelijk verwijderd.

En toch wordt leiderschap gezien als de sleutel tot de oplossing van de vele uitdagingen waarmee wij geconfronteerd worden. Het is daarom essentieel om deze leiderschapscrisis aan te pakken en om te investeren in onze toekomst.

Leiderschap is cruciaal

Twee dingen geven vorm aan de wereld: leiderschap en vorming. Als een van de twee afwezig is, is er menselijk lijden, stilstand en zijn er rampen. Vorming creëert opportuniteiten. Vorming is een tegengewicht voor onwetendheid en radicalisering. Vorming emancipeert en stimuleert ondernemerschap. Vorming gaat ongelijkheid tegen. Dankzij de vorming die mensen genieten kunnen ze hun plaats in de maatschappij opnemen. Vorming is ook de drijvende factor achter de ontwikkeling van leiderschap. Maar vorming is ook afhankelijk van datzelfde leiderschap. Het vergt leiderschap om degelijke vorming mogelijk te maken. Onderwijzers moeten ook leiderschap vertonen. En echt leiderschap is op zichzelf vormend aangezien leiderschap gericht is op vooruitgang, beweging en verandering.

We moeten dus investeren in zowel leiderschap als ontwikkeling om duurzame systemen te creëren die mens en maatschappij dienen. En dit is noodzakelijk op alle niveaus: de maatschappij, het land, de stad, de organisatie, de familie en de individuele burgers. Die noodzaak is nog groter geworden de voorbije jaren omwille van diverse redenen.

Onze planeet is overbevolkt. We zijn met meer op de aarde. Steden barsten uit hun voegen en worden megacities² met alle gevolgen van dien wat betreft stadsplanning, mobiliteit, veiligheid, energieverbruik en gezondheidszorg.

De maatschappij is complexer geworden met veel meer interdependenties. De politieke instabiliteit in meerdere regio’s is meer dan problematisch en terrorisme lijkt niet te stoppen³. Wat er gebeurt aan de andere kant van de wereld heeft een directe impact op ons.

Globalisering⁴ en hyperconcurrentie⁵ veranderen de manier waarop we zaken doen.

Veranderingen komen sneller en zijn meer dan ooit disruptief. Digitalisering verstoort de traditionele manier werken⁶.

De klimaatsverandering verplicht ons om op zoek te gaan naar meer duurzame manieren van leven, inclusief hernieuwbare energie, duurzame voedselproductie en propere technologie. Onze planeet wordt door rampen geteisterd zoals hittegolven, grote branden, orkanen, verstoorde ecosystemen en grote droogte. Die klimatologische veranderingen zijn allemaal gelinkt aan de opwarming van de aarde. De wijzigingen van het klimaat leiden tot migratie, beïnvloeden onze gezondheid en veroorzaken politieke instabiliteit.

Een groot aantal van de huidige jobs zal in de toekomst niet meer bestaan⁷.

De toename van de levensverwachting⁸ leidt ten slotte tot veranderingen op vlak van tewerkstelling, pensionering⁹ en gezondheidszorg.

In deze vortex van veranderingen kunnen we pessimistisch of optimistisch zijn. In elk geval mogen we niet naïef zijn. Alles wat we vandaag weten, zal waardeloos zijn binnen enkele jaren. Een ding is zeker: als we alleen doen waarin we (vandaag) goed zijn, zijn we (morgen) irrelevant. Leren (creativiteit, innovatie) is het menselijke talent van de toekomst bij uitstek. Leiderschap komt daarna omdat het leren en ontwikkeling stimuleert.

Als we alleen doen waarin we (vandaag) goed zijn,

zijn we (morgen) irrelevant.

Ouderschap – ouders zijn net als leiders

Als je kinderen hebt, maak je je misschien zorgen over hun toekomst. Keer even terug naar de lijst met uitdagingen en je zult je wel zorgen moeten maken. Ik herinner me dat mijn moeder mij in 1976 zei dat ik een moeilijke toekomst zou hebben omdat er toen een hoge graad van werkloosheid (bij jongeren) was, het Midden-Oosten een crisis beleefde, Jimmy Carter verkozen was en er een energiecrisis heerste¹⁰. Ik was 7. Dus ik had nog wat tijd vooraleer ik de sprong naar de arbeidsmarkt zou zetten. Maar dat is wat ouders doen: zich zorgen maken.

En ze maken zich zorgen omdat ze het beste voor hun kinderen willen. In normale omstandigheden is er geen greintje zelfbelang in ouderschap, aangezien ouders alles doen in het belang van hun kinderen.

Ze willen hun de liefde geven die ze nodig hebben om zich te ontwikkelen tot sterke en onafhankelijke mannen of vrouwen.

Ze willen ervoor zorgen dat in alle materiële noden wordt voorzien.

Ze willen hun kinderen in het leven lanceren door ze zo veel mogelijk ontwikkelingsopportuniteiten te geven.

Figuur 1. Wij willen onze kinderen liefde, materiële ondersteuning en ervaringen geven.

Ouders zijn net als leiders. Ze kijken naar de toekomst en hebben het beste voor met hun kinderen. En net als leiders zijn ze niet perfect. Ouders maken dezelfde fouten als hun ouders. Ze willen het beter doen dan hun ouders, maar meestal slagen ze daar niet in. Ze worden geconfronteerd met dezelfde problemen en reageren op dezelfde manier¹¹.

Hetzelfde geldt voor leiders. Ook zij willen het beste voor hun organisatie en ook zij kijken naar de toekomst. (Beginnende) leiders maken dezelfde fouten als de leiders die hun voorafgingen. Er zijn zeer weinig mensen die als leider geboren worden¹². Leiders gebruiken weliswaar hun kwaliteiten maar leiderschap ontwikkelt zich in de tijd. Leiders moeten leren uit de situaties waarmee ze geconfronteerd worden en ontwikkelen zo stap voor stap hun leiderschapsvaardigheden. Dit vergt tijd. En fouten.

Leiderschapsontwikkeling vs. fouten herhalen

Er bestaan veel programma’s die de effectiviteit van leiders via trainingen willen verbeteren. Volgens mij leer je leiderschap niet in een klaslokaal. Het is typisch dat leiders een lijst met competenties voorgeschreven krijgen die ze moeten verwerven om beter te worden. De meeste leiders volgen tijdens hun loopbaan wel eens een cursus in de hoop die competenties te verwerven.

De meeste ouders doen dat niet.

Er bestaan inderdaad cursussen die ouders helpen omgaan met luiers en driftbuien, en met de puberteit, verslaving en sociale druk die kinderen moeten ondergaan. Er valt heel wat te lezen over hoe je een goede vader of moeder wordt. En ouders kunnen ook advies krijgen van gecertificeerde begeleiders en coaches. Maar de meesten doen daar niets mee. Al die cursussen of boeken maken ook geen goede ouder van je. Het beste dat je ervan mag verwachten is dat je je meer bewust wordt van wat ouderschap precies is en welke technieken je al dan niet zou kunnen gebruiken.

Ook leiders zijn op zoek naar dergelijke technieken om de onvermijdelijke fouten te vermijden die leiders op hun pad moeten maken. Maar dat is het punt. Je hebt die fouten nodig om te groeien in je leider- en ouderschap.

Hoe komt het eigenlijk dat ouders en leiders de fouten van hun voorgangers herhalen? Er is toch wel voldoende informatie beschikbaar om de valkuilen van zowel ouder- als leiderschap te vermijden? En er moet toch voldoende (wetenschappelijk) bewijs bestaan om de beste aanpak in om het even welke situatie te kiezen? Hoe komt het dat de geschiedenis zich voortdurend herhaalt? Wat veroorzaakt het onvermogen van generaties om ervaring op te bouwen, te transfereren en het leren te versnellen?

Het antwoord is eenvoudig. We zijn mensen en we kunnen niet zomaar algoritmes in onze hersenen programmeren om onze menselijke natuur te veranderen. We moeten allemaal door dezelfde ontwikkelingsfases als onze voorouders en dat zorgt voor een leven van continu leren. We groeien dankzij de fouten die we maken. Kinderen moeten vallen om te leren lopen. Leerlingen moeten foute formules toepassen om hun wiskundelessen te begrijpen. Ouders moeten hun onhandigheden overwinnen om met een kind te kunnen omgaan. Leiders moeten zich door moeilijke fases spartelen om te kunnen groeien. Het is door te proberen dat we iets begrijpen. Het is door te volharden dat we slagen.

We moeten ook niet denken dat we rationele wezens zijn. De beweging van het scientific management heeft nooit de irrationaliteit van leiders en volgers kunnen oplossen. Irrationeel betekent onvoorspelbaar. We worden geconfronteerd met gedrag dat ongepast, misplaatst, irrelevant maar toch zo menselijk is. Organisaties en leiders proberen te vaak afstand te nemen van de essentie van ons zijn om dit te vervangen door een set van aangeleerde competenties en gedragingen die dikwijls onnatuurlijk zijn. Wetgeving en procedures schakelen het instinctieve gedrag van mensen helemaal niet uit.

De lijst van gewenste ouderlijke competenties is lang, net als de lijst van gewenste leiderschapscompetenties. De meeste ouders weten niet wat het betekent om ouder van een kind te zijn voor hun eerste kind geboren is. Ze kunnen er wel over lezen, maar de realiteit leert hun meer dan een training of literatuur. Ze rollen gewoon in de ouderlijke taak en ontwikkelen in de meeste gevallen zeer snel nieuwe vaardigheden. Ook nieuwe leiders weten niet echt wat leiding geven betekent vooraleer ze een voet in de arena zetten.

En dus maken ze fouten. En dat is goed. Fouten laten sporen na op de ziel. Mensen herinneren zich de emoties die gelinkt zijn aan die fouten: verlegenheid, schaamte, schuldgevoel en stress. Glorie en trots herinneren ze zich minder. Elk loopbaanpad is bezaaid met pijnlijke en op zich vermijdbare fouten.

Zelfvertrouwen

Wat heb je nodig om een goede ouder te zijn?

Hier is een lijst van ouderlijke vaardigheden die gericht is op het beschermen van een jongere¹³. Deze lijst is bestemd voor de preventie of remediëring van delinquentie bij jongeren. Training van ouders en families die risico lopen lijkt inderdaad gerechtvaardigd gezien de ernstige gevolgen van delinquent gedrag voor de verdere ontwikkeling van het kind en voor de maatschappij. Maar stel je voor dat alle ouders dit soort opleiding zouden volgen. Dat houdt gewoon geen steek.

een positieve en toekomstgerichte attitude hebben

doelen stellen en plannen maken

een ondersteunende betrokkenheid van de familie bij de opvoeding van het kind ontwikkelen

ouderlijke verwachtingen uitdrukken die aangepast zijn aan de leeftijd

positieve gevoelens voor het kind tonen

emoties beheren

de familiecohesie bevorderen

refecteren

empathie met de ouders ontwikkelen

prosociale familiewaarden

ondersteunen

consistente discipline toepassen

op zinvolle wijze de betrokkenheid bij de familie tonen

empathische communicatie binnen de familie stimuleren

kinderen leren te weigeren wanneer ze dingen opgedrongen krijgen

zeer duidelijk uiten wat je verwacht inzake het gebruik van allerlei substanties (alcohol, drugs, suiker)

omgaan met stress

conflicten oplossen

de huisregels communiceren

Tabel 1. Lijst met ouderschapscompetenties.

Een van de oudste en meest gekende boeken over ouderschap is de bestseller¹⁴ van Dr. Spock. Zijn advies is vertrouwen in jezelf. Het is de basis voor gelukkig ouderschap.

Vertrouw in jezelf. Je weet meer dan je denkt.

Dr. SPOCK

Je kunt die quote nog uitbreiden: vertrouw in jezelf. Je kunt meer dan je denkt. Jezelf vertrouwen is waarschijnlijk het beste advies dat er is. De rest volgt vanzelf. Dus het accent van een ouderschapscursus moet niet zozeer op de ontwikkeling van competenties liggen, maar meer op het ontwikkelen van zelfvertrouwen. Hetzelfde advies geldt voor leiders. Jezelf vertrouwen betekent ook dat je jezelf kan zijn. En dat is de kern van zowel leider- als ouderschap. Een cursus zelfvertrouwen bestaat niet. Het is door te experimenteren en fouten te maken dat het zelfvertrouwen groeit.

Vaardigheden of persoonlijkheid?

Het is moeilijk om jezelf te vertrouwen als je niet over de nodige ervaring beschikt. Leiders die te veel zelfvertrouwen hebben zullen onvoorzichtig zijn, zullen minder luisteren en zullen dus problemen krijgen. Ervaring zorgt voor zelfvertrouwen. De paradox ligt in het feit dat je ervaring nodig hebt om ervaring op te bouwen. Je moet toch ergens beginnen. En om die ervaring op te bouwen moeten leiders veel persoonlijke uitdagingen aangaan, zoals:

de rol van expert verlaten om leider te worden;

zich op collectieve prestaties (van anderen) richten eerder dan op de (eigen) individuele prestatie;

ten dienste staan van anderen, eerder dan met zichzelf bezig te zijn;

meer invloed uitoefenen op anderen;

van op een afstand leiden;

verschillende generaties op de werkvloer leiden;

verantwoordelijkheid opnemen voor de acties van anderen;

met en soms ook voor anderen denken;

de context buiten het team managen en

aanvaarden niet alles te weten en te kunnen controleren.

Om die uitdagingen aan te gaan, verloochenen veel leiders zichzelf en willen ze iemand worden die ze niet zijn. Ze ontwikkelen een normatieve benadering van goed leiderschap en hun gedrag wordt bepaald door de verwachtingen van anderen. Zeer weinig leiders starten hun reflecties bij de eigen persoonlijkheid en identiteit. Ze willen zo snel mogelijk de juiste leiderschapscompetenties verwerven¹⁵. Het is niet gemakkelijk om dat leerproces in de tijd te comprimeren. Want leren vraagt tijd. En dus leren mensen dan misschien snel een aantal vaardigheden, maar ze nemen de tijd niet om die te verankeren in hun eigen stijl. Ze doen alsof.

Deze competentiegerichte benadering van leiderschapsontwikkeling heeft misschien wel haar waarde bewezen, maar het effect ervan blijft beperkt. Ga eens door deze lijst¹⁶ van competenties die een leider moet verwerven.

Tabel 2. Lijst met leiderschapscompetenties.

Deze lijst is op zich zeker waardevol. Elke leider kan deze vaardigheden aanwenden. Ik geloof alleen niet dat één iemand al deze vaardigheden kan ontwikkelen. En ik geloof ook niet dat je de ontwikkeling van leiderschap in een programma kunt persen. Ik twijfel er niet aan dat alle elementen in de lijst – en meer – opgenomen moeten worden binnen een team of organisatie, maar niet noodzakelijk door één persoon. Leiderschap is een proces waarbij competenties en activiteiten verdeeld kunnen worden binnen een team, naargelang de talenten en persoonlijkheden van de teamleden.

Leiderschapsontwikkeling is veel te veel gericht op het afchecken van een lijst. Leren wordt gereduceerd tot het zo snel mogelijk transplanteren van competenties. Het gaat te veel over een superheld willen worden.

Ik zie twee fundamentele problemen met deze benadering:

Dergelijke programma’s vertrekken te weinig vanuit de eigenheid van de leider, met inbegrip van zijn leervaardigheden¹⁵. De basis van de programma’s is een mal, een model, een ideaal. De leider hoeft zich alleen naar dat model te vormen.

Dergelijke programma’s houden doorgaans geen rekening met de context van de leider. Elke context vraagt een bepaalde stijl van leiderschap. De context bepaalt het leiderschap.

Vreemd genoeg moet je naarmate je loopbaan vordert steeds meer een beroep doen op je persoonlijkheid, meer dan op je competenties. Maar vooraleer je leider kan worden op executive niveau, moet je door een lange weg van modelleren, met het risico dat je verandert wie je bent. Om een loopbaanladder te beklimmen moet je je aanpassen aan het systeem waar je deel van uitmaakt¹⁷. En wat je nodig hebt om later te slagen staat aan het begin van de loopbaan gedurende vele jaren onder een grote druk. Je past je aan of je ligt eruit. Alleen de sterksten doen de klim met behoud van eigen identiteit. Organisaties doen er goed aan om zorg te dragen voor het leiderschapspotentieel door ruimte te creëren om aan assimilatie te weerstaan.

Figuur 2. Competenties vs. persoonlijkheid¹⁸.

Vind de juiste context

Indien de meesten van ons niet alle competenties verwerven die een sterke leider nodig heeft, betekent dat dan dat er niet veel sterke leiders zijn? Dat het onmogelijk is om een goed en effectief leider te worden? Helemaal niet. Leiderschap is meer dan een set competenties. Het is een manier van zijn.

Succesvolle leiders baseren hun leiderschap op hun persoonlijke stijl en willen niet iemand worden die ze niet zijn. Wie je bent heeft een enorme impact op hoe je leidt. Wie je bent heeft ook een hoge impact op de cultuur in jouw team of – als je de CEO bent – jouw organisatie¹⁹.

Een voorbeeld. In de wereld van vandaag lijkt extraversie de beste optie voor een leider. In feite lijkt dit de beste optie voor om het even welke rol in een onderneming. Extraverte mensen hebben meer zelfvertrouwen, domineren meer en zijn enthousiaster. Dit zijn excellente eigenschappen voor een leider. Maar er zijn ook donkere kantjes aan extraversie²⁰. Extraverte leiders kunnen ook de neiging hebben niet te luisteren en meer risico’s te nemen.

De meeste leiders aan de top lijken extravert²¹. Extraversie schijnt een voorwaarde voor succes. Maar hoewel veel organisaties dit lijken te geloven, is er ook meer en meer waardering voor de bijdragen van mensen die introvert zijn. Je intuïtie zegt misschien dat het zeer moeilijk is voor een introvert om een goede leider te zijn, maar er zijn meer en meer voorbeelden van (vermoedelijk) introverte leiders: Bill Gates (Microsoft), Richard Branson (Virgin), Tim Cook (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), Marissa Mayer (Yahoo), Warren Buffett (Berkshire Hathaway) en zelfs Barack Obama. De boodschap is dat zowel extraverte als introverte leiders succesvol kunnen zijn, als de context dit toelaat.

Neem het voorbeeld van een voetbalcoach. Succesvolle voetbalcoaches worden vaak verleid om na een geslaagd seizoen hun team te verlaten om bij een ander, minder succesvol team te werken. Ze worden getransfereerd van het ene naar het andere team, dat bereid is om veel geld op tafel te leggen. De verwachtingen zijn hoog. En wat gebeurt er vaak? De coach slaagt er niet in om het tij te keren. De reden hiervoor is eenvoudig. Het is (ook) de context die bepaalt of een leider succesvol is. En een belangrijk aspect van die context zijn de spelers zelf en de cultuur van het team. Het is vreemd om te moeten zien hoe een club in een seizoen meerdere coaches verslijt. Deze aanpak verbetert de resultaten niet²². De belangrijkste reden om de zittende coach te ontslaan is de fans en sponsors tevreden stellen.

Organisaties doen net hetzelfde. CEO’s worden ontslagen wanneer de firma niet presteert volgens de verwachtingen van investeerders, financiële analisten en aandeelhouders. Het gebeurt zelden – maar toch soms – dat een CEO ontslagen wordt op vraag van het personeel. Om het probleem op te lossen wordt een nieuwe CEO aangesteld.

CEO’s die vanuit de organisatie komen hebben een hogere kans op succes dan CEO’s die van buitenaf komen²³. Leiders worden niet zo gemakkelijk verkast. Leiders die organisaties veranderen hebben de neiging om wat ze in andere bedrijven hebben gedaan te kopiëren. Ze komen met een recept en ze vergeten dat ze moeten koken met de beschikbare ingredienten²⁴. Ze herhalen zichzelf en zo is hun eerder succes de basis voor latere mislukking omdat ze zich niet kunnen inpassen in het nieuwe bedrijf.

Hoe komt dat? De reden hiervoor is dat een leider alleen succesvol kan zijn in interactie met de context, die gewoonlijk sterker is dan de leider. Ik zeg nieuwe leiders altijd dat ze de organisatie niet kunnen veranderen met alleen de eigen persoonlijke energie. Ze moeten zich niet aanpassen, maar wel inpassen.

Het is dus beter te blijven wie je bent en een context te vinden waarin jouw persoonlijkheid een deel van de oplossing kan zijn. Een ander willen zijn is niet duurzaam. Jezelf zijn is dat wel. Maar om onszelf te zijn moeten we wel degelijk agile zijn en leren. Dit boek wil aan dat leren bijdragen.

Over dit boek

Er zijn waarschijnlijk zoveel boeken over leiderschap geschreven dat bij het gelijktijdig toepassen van alle verworven inzichten, je onvermijdelijk tot stilstand zou komen. Veel van die inzichten spreken elkaar tegen of zijn beperkt toepasbaar, eventueel alleen in de context van de auteur.

Dit boek is nog maar eens een poging om je leiderschapsontwikkeling te helpen versnellen. Het is een poging, want het wil alleen het leren bij leiders triggeren. Het leren ligt bij de lezer. En hier is mijn beperkte verantwoordelijkheid. Dit boek biedt je ervaringen en inzichten die ik de afgelopen jaren verzamelde. Het is gebaseerd op veel interacties met leiders uit verschillende organisaties en landen. Het is geen wetenschappelijk boek, hoewel ik zo veel mogelijk heb gezocht naar onderbouwing voor deze visie in de wetenschap²⁵.

Dit boek zegt niet exact wat je moet doen. Mocht je alles toepassen wat erin staat, ben ik zeker dat je zult falen als leider. Het is geen kookboek met recepten. Het is een boek met ingrediënten. Neem eruit wat je kunt gebruiken en integreer het in je eigen leiderschapsstijl.

Dit boek heeft niet alle antwoorden klaar. Bekijk het als een soort compagnon de route, een reisgezel die vragen stelt die je doen nadenken. Ik nodig je uit om fouten te blijven maken, aangezien die jouw leiderschap meer zullen ontwikkelen dan om het even welk boek. Dit exemplaar inbegrepen.

Hoofdstuk 1 gaat over de context van leiderschap. Ik presenteer een model dat ik de sustainable leadership