Nine of Mine: Agile ledelsesmodeller til hverdagen

By Bjarne Steen Jensen

Nine of Mine præsenterer ledere og kommende ledere for ni effektive ledelsesværktøjer inden for områderne rekruttering, performance og proces.
Modellerne er udviklet af adm. direktør i Unilever Danmark Bjarne Steen Jensen på baggrund af hans egen erfaring fra især forbrugsvarer. Modellerne, eller værktøjerne, er praktiske og enkle og beskrives gennem eksempler og forfatterens egne erfaringer fra toppen af erhvervslivet.
Til hvert kapitel får læseren en kort opsamling af den lære, modellen bringer, ligesom der til sidst i bogen er en opsamling af alle ni modeller, som gør det nemt at få overblik over sammenhængen mellem de ni.

• Language: Dansk
• Publisher: Books on Demand
• Release date: Aug 4, 2020
• ISBN: 9788743036326

Bjarne Steen Jensen

Bjarne Steen Jensen has gained almost 30 years of experience from international consumer goods companies - including Gillette, Colgate, Carlsberg, JDE and Unilever. Most of these years were spent in executive positions in local units, primarily in sales and marketing, with some experience abroad.

Book preview

Model 1

FAKTOR 18

Faktor 18 handler om at spotte talenter til forfremmelse til toplederroller. Det er et værktøj til at vurdere talentets rækkevidde med fokus på, hvordan IQ, EQ og flid sammen er afgørende for succes.

Den første af mine ni modeller kan opfattes som kontroversiel, fordi modellen rubricerer mennesker i et meget strukturelt format. Men ledelsesmodeller har jo netop til formål at styrke vores ledelse, og det mener jeg bestemt, Faktor 18 kan.

I sagens natur er det sjældent en god ide at arbejde for rigidt med mennesker, da mennesker jo er komplekse og organiske.

Men her henfører jeg til det tidligere afsnit, hvor min pointe var, at agilitet er en af kernekompetencerne i at skabe succes i forretningsverdenen, og min model her handler netop om at klassificere for derefter at skabe agilitet.

Det handler om hurtigt at spotte de talenter, der skal være fremtidens topledere nu eller senere, således at vi allerede nu inddrager dem i organisationsplanlægningen og måske giver dem lidt større ansvar, end de er klar til, for at vurdere deres talentpotentiale. Modellen kan også fungere ved ansættelser, men er lidt svagere til den anvendelse, da personkendskabet er lavere, og der allerede er rigtigt dygtige rekrutteringsbureauer, der har kompetencer inden for nyansættelser. Så der ville jeg sætte tilliden til dem og det, de bliver godt betalt for.

Modellen handler primært om de medarbejdere, du kender, og som du skal tage beslutning om, om du skal ’sigte mod stjernerne’ med i deres videre færd.

MODELLEN

Min model går ud på, at der er tre kernekriterier at vurdere talentet til toplederniveau ud fra, og de er:

IQ (intelligenskvotient)

EQ (emotionel intelligens, social intelligens)

Effektiv flid

Jeg mener, det er de tre kompetencer, der bedst generisk beskriver potentialet for at nå toplederniveauet.

Selvfølgelig er der masser af andre kompetencer, der afgør dit potentiale, ikke mindst mine to væsentligste parametre: agilitet og omstillingsevne, og naturligvis også specialviden, erfaring og netværk. Men jeg fastholder, hvad jeg tidligere har sagt – at man tager fart og agilitet ud af tingene, hvis man gør dem mere komplekse.

Kan man sætte mennesker i kasser ud fra få parametre og en simpel vurdering? Det mener jeg faktisk godt, man kan. Det er i hvert fald, hvad jeg har lært igennem min karriere. Senere vil du læse eksempler på, hvor jeg har kompromitteret min model og mærket smerten ved det.

Betyder det, at denne model er universel? Det ved jeg faktisk ikke, for der kan være industrier, hvor specialviden er et must.

Hvis det er tilfældet i din situation, så kom i gang med din egen version, det er helt ok. Men pas på. Ofte tillægger man specialviden for meget værdi. De fundamentale kompetencer er vigtigere, hvis man for eksempel mister sit specialistjob.

Som sagt er jeg ret hård, når jeg sætter komplekse mennesker i nogle få bokse, men ting bliver ikke nødvendigvis bedre af at blive komplekse og sofistikerede, faktisk er det modsatte ofte tilfældet. Det handler om at skabe en base, et grundlag på person niveau, derefter kan vi tillægge andre værdier for at skabe et komplet billede.

Faktor 18-modellen går i sin enkelhed ud på at vurdere medarbejdernes toplederpotentiale ud fra de tre kriterier: IQ, EQ og flid på en simpel måde, således at vi kan afklare, hvem der når stjernerne ud fra talent.

Du vil hurtigt lære, at modellen er benhård, men det skal den også være, når vi skal vælge vores topledertalenter. Hvert år kommer der godt fire tusinde potentielle erhvervsledere ud fra Copenhagen Business School alene, og kun ganske få vil nå toplederniveauet. Så ja, det er benhårdt at nå det ’forjættede land’.

Karakterskalaen er lige så simpel som kriterierne:

Figur 3.1

Er det nu ikke godt nok at være god? Som du vil se senere, er det faktisk nogle gange godt nok, men igen: det er benhårdt at nå den samlede score på 18, da nøglehullet ikke er særligt stort.

Hele modellen går ud på at gange de tre vurderinger med hinanden, hvorved man opnår en totalscore.

Lad mig komme med et eksempel for at illustrere det bedre:

Preben skal vurderes, og han vurderes som følgende:

IQ=2, EQ=3, flid=3. Altså, 2x3x3 = totalscore: 18

Det vil sige, at Prebens score er 18 på hans topledertalentvurdering, og her er også hintet til, hvorfor modellen hedder Faktor 18. Det er fordi, jeg mener, at man minimum skal have en score på 18 for at være kvalificeret som et topledertalent.

Hvorfor ikke 3x3x3=27, når jeg nu siger, at det er en benhård udvælgelse? Fordi det er ganske, ganske få, der vil kunne score 27 – ikke mindst fordi, nogle af parametrene ligefrem er modsatrettede. Hvis man scorer højest på IQ, scorer man ofte 0 eller højst 1 på EQ, fordi man ganske enkelt tænker hurtigere og anderledes og derfor fra naturens side ofte er afholdt fra at kunne udleve et fuld EQ-potentiale. Sådan fungerer det altså bare ofte – men naturligvis ikke altid.

Siger jeg så, at folk her får et hurtigt stempel, og således vil tusinder af medarbejdere være afskårede fra nogensinde at blive topleder? Det gør jeg nok, selvom jeg godt ved, det lyder noget hårdt og måske også lidt banalt. Men husk, at kun få ansatte skal være topledere.

Langt de fleste er jo assistenter, koordinatorer, specialister og har andre superspændende job. Faktor 18 er den hårde grænse, men faktisk er min grundholdning, at der er plads til os alle på jobmarkedet, so no worries.

Inden vi dykker ned i de tre parametre, er det vigtigt for mig at sige, at det langtfra er tilfældigt, at scorerne ganges med hinanden. Modellen virker kun på den måde, da det er i hele sammenhængskraften, udslaget kommer, da laveste fællesnævner altid vil være en barriere for succes. Dette vil ikke komme til udtryk, hvis man lægger tallene sammen.

I min model vil eksempelvis 2x2x2 få score 8, mens en 3x3x0 vil få score 0. Hvis tallene lægges sammen, vil begge eksempler score 6, og det er netop min pointe, at hvis en person får 0 på flid, er de andre scorer nærmest ligegyldige, fordi det enestående IQ-og EQ-talent intet får udrettet. Så tag som leder hellere én, der scorer 2 på alle tre parametre, fordi der her er sammenhængskraft. Bemærk, at dette gode menneske, der får score ’good’ i alt, dog ikke klarer Faktor 18-testen.

Siden jeg var 26 år gammel, har jeg været heldig at arbejde i virksomheder med stærke brands og internationalt islæt og derfor været i stand til at kunne vælge og vrage blandt mange stærke kandidater.

Men der findes jo virksomheder af en anden størrelse med begrænsede udviklings- og rekrutteringsmuligheder og måske med et mere usexet image. Her vil jeg tro, det kan være sværere af finde kandidater blandt sine medarbejdere, som kan opnå Faktor 18, men så må man sætte faktoren ned – modellen fungerer stadigvæk.

Når jeg har gennemgået de tre parametre, vil jeg gennemgå de forskellige typer, der opstår, og prøve at give dem en stereotyp. Da der vil opstå 64 typer ud fra fire scorer i de tre parametre, og der ikke er plads til dem alle, lægger jeg 0- og 1-scoren sammen som lav og 2- og 3-scoren som høj, så vi kommer ned på håndterbare otte typer. Det vil så sige, at en score 1 (mediocre) vil vurderes som lav. Igen: Det er en hård verden.

IQ – INTELLIGENSKVOTIENT

Lad os begynde med det parameter, der på den ene side er det nemmeste og på den anden side det sværeste.

Det nemmeste, fordi en simple IQ- eller Mensa-test¹¹ på kort tid vil aktualisere din score. Der findes tonsvis af tests på nettet, hos rekrutteringsbureauerne og også hos virksomhederne, og nogle af dem er mere et tvist af det, man oprindeligt kaldte en intelligenstest. Jeg vil anbefale, at man holder sig til en basal intelligenstest som for eksempel Mensas test, men der findes andre analyser, hvor ens evne vurderes inden for numeriske og verbale evner, og den er måske alligevel mere relevant, da det i højere grad er denne type udfordringer, man oplever i erhvervslivet end en analyse af, hvordan man vurderer trekanter, cirkler og streger. Men glem ikke, at formålet her er at vurdere den enkeltes IQ. Resten ser vi på senere.

Det, der gør IQ-testen sværest, er, at ens score er så svær at ændre – nogle mener, det nærmest er umuligt. Et studie på University College of London¹² konkluderer, at ens IQ til dels allerede er skrevet i stjernerne, men at den kommer forskelligt til udtryk alt efter, hvilken læring man modtager gennem livet. Samtidigt nævnes det, at ens IQ stabiliseres omkring ti-årsalderen, så om end ikke helt medfødt, så i hvert fald relativt tidligt fastlagt.

Den såkaldte Flynn-effekt (at de opnåede resultater på forskellige intelligenstests gennemsnitlig har vist sig at øges over tid i takt med hvert generationsskifte og med den globale udvikling) beskrives også i det engelske studie, og her fortælles det, at igennem de 100 år, man har kørt IQ-test, er gennemsnittet steget med tre procent. På den baggrund vil jeg tillade mig at konkludere, at IQ godt kan udvikle sig, men kun marginalt.

Det er selvfølgelig noget trist, at ens score allerede stabiliseres ved ti-årsalderen, og at meget lidt kan ændres der fra. Men jeg kan allerede afsløre, at din indflydelse igennem livet er meget høj på de to øvrige parametre, selvom det da er dødtrist at lægge ud men en score 1 og faktisk således rent matematisk aldrig være i stand til at opnå Faktor 18.

Langt de fleste industrier – hvis ikke alle – indeholder en meget stor mængde data. Inden for forbrugsvarer er mængden abnorm, og medarbejdere med en høj IQ kan fra naturens side rumme mange flere af disse data og endnu vigtigere: de kan spotte mønstre og gøre det, som amerikanerne kalder ’connecting the dots’. Med en høj IQ kan du sammenholde store mængder data og dermed drage konklusioner hurtigere end medarbejdere med en lavere IQ. Så simpelt (og uretfærdigt) er det.

Da jeg for få år siden skulle gennem en ansættelsesproces, blev jeg bedt om at udfærdige en IQ-test og blev faktisk lidt småfornærmet, når jeg kunne fremvise et forholdsvist fornuftigt CV fra virksomheder i ’Premier League’. Men firmaet forklarede mig, at det var et vitalt parameter i forhold til at kunne spotte trends og drage konklusioner, men også for at kunne matche de andre direktører i dialoger, så vi ikke endte i en situation, hvor de andre meget agilt ville kunne spotte mønstre, som jeg ikke ville kunne se, og jeg derved ikke kunne hverken bidrage og endnu værre ikke kunne integrere med de andre på vores rejse i forretningen. Denne forklaring overbeviste mig (og jeg bestod).

Da jeg arbejdede i Carlsberg havde vi en super kandidat i proces til et ledigt job. Han var en snusfornuftig og sindig jyde og havde imponeret i de første interviews med sin ro og eftertænksomhed, og derfor var vi ved at være klar til at underskrive kontrakt med ham. Han skulle dog lige forbi en af disse IQ-test, som han dumpede med et brag på trods af et flot CV fra en international virksomhed. Med denne viden må jeg være ærlig og sige, at vi nu så kandidaten i et helt andet lys. Hans afventende svar var nu næppe bare et udtryk for hans sindighed, men mere et udtryk for, at han ikke kunne svare.

Grunden til, at jeg skiftede mening om denne kandidat, var, at jeg to gange tidligere i min karriere havde brændt mig ved at ignorere dårlige IQ-test på kandidater, jeg nægtede at tro ikke havde ’hestekræfterne’ til jobbet, fordi både deres CV og personlighed overbeviste mig. Jeg valgte at ansætte dem på trods af, at mine HR-chefer insisterede på, at jeg tog testresultatet alvorligt. Men jeg skulle have lyttet, for disse kandidater forlod virksomheden kort efter, fordi de ganske enkelt ikke kunne matche resten af organisationen i at se mønstre. Og i sidste ende var det en ulykkelig situation, hvor vi tog folk ud af deres faste arbejde og ud i arbejdsløshed efter et kort ophold hos os.

Når jeg mener, at IQ er vitalt, vil jeg også forklare, hvorfor den i sig selv ikke er tilstrækkelig.

Vi har alle mødt de superintelligente i forskellige sammenhænge i vores liv. I børnehaven spiller det ikke den store rolle, for der er det oftest den store dreng, der er kongen af legepladsen, men fra skolestart ændrer spillet sig, fordi nogle klassekammerater begynder at udskille sig som de kloge i klassen.

Men hvis du vandrer en tur tilbage i din hukommelse, hvad var det så, der også karakteriserede dem? Måske var de lidt anderledes, de var klogere, og mange af dem kunne endda tillade sig at være dovne.

Så høj intelligens gør det ikke alene. En superintelligent medarbejder må også have andre kompetencer for at kunne være et topledertalent, men har hun ikke det, så er der heldigvis masser af andre job til