Що варто знати у свої 20: Дозволь собі бути не таким, як усі

By Тіна Cіліґ

Коли ми починаємо кар’єру, відкриваємо власну справу чи стартуємо з новим проектом, то часто боїмося і йдемо протореним шляхом. Школа, університет та оточення нав’язують нам: обери стандартний варіант, це найбезпечніше. Однак іноді найкраща стратегія — це помилятися, експериментувати й мислити креативно. І неважливо, вам 20 чи 50. Цю книжку викладачка Стенфордського університету Тіна Сіліґ написала насамперед для свого сина, намагаючись застерегти від помилок, яких припустилася сама. Це не черговий підручник з покроковими інструкціями, як досягти успіху, а історія про те, як залишатися сміливим, рішучим і не боятися бути унікальним усе життя.

• Language: Українська мова
• Publisher: Nash Format
• Release date: Apr 23, 2020
• ISBN: 9786177730162

Book preview

varto_2560.jpg

Джошу в день 20-річчя

Розділ 1

Купіть одного, отримайте двох безкоштовно

Як ви діяли би, щоб заробити грошей, якби все, що мали, — це п’ять доларів і дві години? Саме таке завдання я запропонувала студентам на одному зі своїх занять у Стенфорді. Кожна із чотирнадцяти команд отримала конверт із п’ятьма доларами — «стартовим капіталом». Я пояснила, що можна витратити скільки завгодно часу на планування, однак щойно вони розкриють конверт — матимуть лише дві години на те, щоб заробити якомога більше грошей. Завдання студенти отримали в середу по обіді, а завершити його мали до вечора неділі. Тоді ж, у неділю ввечері, кожна команда мала надіслати мені слайд з описом того, що вони зробили, а в понеділок по обіді команди-учасниці мали по три хвилини, щоб представити свої проекти у групі. Я спонукала студентів про­явити завзяття: не проминати сприятливих можливостей і нагод, сумніватися в усталених поглядах, витискати максимум з обмежених ресурсів і застосовувати творчий підхід.

А що зробили б ви, якби отримали таке завдання? Коли я ставлю це запитання у більшості груп, хтось зазвичай викрикує: «Поїхав би до Лас-Вегаса!» чи «Купив би лотерейний білет!». Такі репліки аудиторія зазвичай зустрічає гучним реготом. Цим хлопцям довелося б неабияк ризикнути задля мізерного шансу отримати великі гроші. Ще одна поширена пропозиція — організувати мийку автомобілів чи взятися продавати лимонад, витративши п’ять доларів на придбання вихідних матеріалів. Непоганий варіант для тих, кому цікаво за дві години, що пішли на витрачання грошей, заробити лише кілька доларів. Але більшість моїх студентів знайшла спосіб вийти далеко за межі шаблонних рішень. Вони серйозно поставилися до заклику піддати сумніву усталені погляди, виявляючи водночас розмаїття можливостей, щоб отримати максимально допустимий зиск.

Як їм це вдалося? Відповідь проста: команди, що заробили найбільше грошей, навіть не чіпали тих п’яти доларів. Студенти зрозуміли, що, концентруючись на грошах, занадто звузять свої можливості. Збагнувши, що п’ять доларів — по суті те саме, що нічого, вони вирішили поглянути на питання під іншим, ширшим кутом зору: як можна розжитися грошима, якщо починати цілковито з нуля? Ці команди стали більш спостережливими, звернулися до власних обдарувань і дали волю творчості, щоб виявити проблеми, з якими стикалися самі або ж бачили, як з ними стикаються інші. Можливо, учасникам команд ці труднощі були не новиною, але раніше студенти не замислювалися над тим, як дати собі з ними раду. Ці проблеми хоч і муляли, однак не конче були в центрі уваги. Проте, занурившись у них і працюючи над їхнім розв’язанням, команди-переможці заробили понад шістсот доларів, а середній прибуток із п’ятидоларової інвестиції склав чотири тисячі відсотків! А зважаючи на те, що чимало команд узагалі не використовували стартовий капітал, то рентабельність їхніх проектів була нескінченна.

Що ж зробили студенти? Усі команди продемонстрували виняткову винахідливість. Одна з груп виокремила проблему, типову для багатьох студентських містечок, — безнадійно довгі черги до ресторанів суботніми вечорами. Ця команда вирішила допомогти людям, що не хотіли вистоювати чергу. Студенти розділилися по двоє й забронювали столики у кількох ресторанах. Коли наближався час цих бронювань, вони продавали їх. Платячи до двадцяти доларів за готове бронювання, клієнти були щасливі, що уникнули виснажливого очікування.

Коли настав вечір, учасники зазначеної команди зробили кілька цікавих спостережень. Насамперед вони зрозуміли, що в цих продажах дівчата більш успішні, ніж хлопці — можливо, тому, що люди почуваються комфортніше, коли до них підходять саме дівчата. Тож план відкоригували: хлопці ганяли містом і бронювали столики у різних ресторанах, а дівчата продавали. А ще студенти виявили: уся ця операція найкраще спрацьовувала в ресторанах, які для сповіщення клієнтам, що їхній столик готовий, використовували пейджери.

Фізичний обмін ними давав клієнтам відчуття, що за свої кошти вони отримують щось матеріальне, і люди почувалися більш комфортно, сплачуючи гроші й обмінюючи свій пейджер на новий. А це приносило додаткові переваги: учасники команди могли продати щойно отриманий пейджер, що мав сповістити про пізніше бронювання, з наближенням відповідного часу.

Інша команда вчинила ще простіше. Її учасники облаш­тували біля студентської спілки безкоштовний пункт виміру тиску у велосипедних шинах. Якщо шину потрібно було підкачати, вони робили це за долар. Спершу мої студенти боялися, що в такий спосіб просто користаються іншими, які без проблем могли б навідатися на найближчу заправку й безкоштовно накачати шини там. Однак уже після перших кількох клієнтів учасники команди побачили, що велосипедисти їм надзвичайно вдячні. Попри те що неподалік можна було накачати шини безкоштовно, а для молоді це завдання не становило труднощів, невдовзі стало зрозуміло, що мої студенти надають зручну й цінну послугу. Власне, посеред відведеного їм двогодинного періоду команда замість конкретної вартості послуги впровадила систему добровільних внесків. Після цього їхній дохід різко скакнув угору: усе завдяки тому, що тепер клієнти за бажання давали гроші за безкоштовну послугу, а не платили за неї фіксовану ціну. Як і у випадку з першою командою, цій групі дуже допомогло те, що її учасники були готові експериментувати. Циклічність процесу, у який вносили незначні зміни — результат зворотного зв’язку від клієнтів, — дозволила оптимізувати стратегію на ходу.

Кожен із цих проектів приніс по кілька сотень доларів і справив належне враження на інших студентів. Однак команда, що отримала найбільший прибуток, поглянула на наявні в неї ресурси крізь зовсім іншу призму й заробила 650 доларів. Ці студенти вирішили, що найцінніший актив, який вони мають у своєму розпорядженні, — не п’ять доларів і не дві години. Натомість їх осяяла думка, що їхній найдорожчий ресурс — це три хвилини, відведені на презентацію у понеділок. Команда вирішила продати цей час компанії, зацікавленій у найманні на роботу студентів. Учасники створили для зазначеної компанії трихвилинний рекламний відеоролик і показали його в аудиторії протягом часу, відведеного на презентацію результатів діяльності попереднього тижня. Це було блискуче. Учасники цієї команди зрозуміли, що відтепер мають надзвичайно цінну перевагу, про яку інші навіть не подумали: вони можуть просто чекати, поки про них дізнаються.

Учасники всіх одинадцяти команд придумали цікаві способи заробити гроші. Серед них було облаштування фотоавтомата на щорічному Віденському балу, продаж карт зі спеціально позначеними на них місцевими закладами харчування під час вікенду з батьками, а також реалізація серед одногрупників футболок зі спеціально розробленим для цієї мети дизайном. Одна команда втратила гроші: студенти придбали парасольки, щоб продавати їх у Сан-Франциско в дощовий день, однак невдовзі після цього пов­ністю розпогодилося. І так, одна команда організувала автомийку, а інша — узялася продавати лимонад, утім їхні доходи суттєво не дотягували до середніх показників.

Я вважаю, що такий «п’ятидоларовий виклик» — прекрасна можливість навчити студентів основ підприємницького мислення. Проте після цього завдання я почувалася дещо незручно: не хотіла, щоб студенти подумали, буцімто цінності завжди вимірюються матеріальними показниками. Тож наступного разу вирішила дещо змінити умови зав­дання і замість п’яти доларів роздала командам по конверту з десятьма скріпками для паперу. Протягом наступних кількох днів кожна команда мала чотири години на створення за допомогою цих скріпок максимально можливої «цінності», причому вимірювати цю цінність вони могли якими завгодно одиницями. На цю думку мене надихнула історія Кайла Макдональда, який, маючи в руках одну червону скріпку, розпочав ланцюжок обміну, що зреш­тою дозволило йому стати власником будинку¹. Він створив блог, у якому описував, як просувається справа, і закликав до подальших обмінів. Кайлу знадобився рік, щоб крок за кроком досягти своєї мети. Червону скріпку він обміняв на кулькову ручку у формі рибки. За неї отримав дверну ручку, яку своєю чергою обміняв на портативний пальник тощо. Цінність кожного нового надбання повільно, але неухильно зростала, і через рік Кайл заволодів омріяним будинком. Зважаючи на те, що йому це вдалося завдяки одній лише скріпці для паперу, я, видаючи командам по десять скріпок, почувалася вельми щедрою. Виконувати завдання вони почали у четвер уранці, а презентацію результатів було заплановано на наступний вівторок.

Однак до суботи я почала непокоїтися. А що, як цього разу я зайшла занадто далеко? Я боялася, що завдання стане провалом, і вже була готова зробити із цієї невдачі повчальні висновки. Однак мої побоювання виявилися зовсім недоречними. Кожна із семи команд обрала власний спосіб виміряти «цінність». Учасники однієї з них вирішили, що скріпки — це нова валюта, і взялися збирати їх — що більше, то краще. Інша команда дізналася, що поточний світовий рекорд з найдовшого ланцюжка зі скріпок становить понад 35 кілометрів, і задумала цей рекорд побити. Учасники звернулися до друзів і сусідів, розповіли про свою ідею низці місцевих крамниць і компаній і з’явилися в аудиторії з горою з’єднаних одна з одною скріпок. Можливість побити світовий рекорд настільки захопила студентів, що вони продовжили збирати скріпки у гуртожитку навіть після того, як завдання добігло кінця. (Я майже впевнена, що рекорд вони не побили, однак це був добрий приклад того, яку енергію здатна акумулювати команда).

Команда, де зібралися найзухваліші дотепники, з’яви­лася в аудиторії з коротким відео під пісню «Bad Boys», у якому її учасники, використовуючи скріпки як відмикачки, удиралися в кімнати гуртожитку й викрадали сонцезахисні окуляри, мобільні телефони та комп’ютери на десятки тисяч доларів. Перш ніж я знепритомніла, студенти оголосили, що це жарт, і показали інший відеозапис — того, що вони придумали насправді. Команда обміняла скріпки на якийсь плакат для оголошень і встановила поруч із найближчим торговим центром стійку з написом: «Продаються студенти Стенфорду: купіть одного, отримайте двох безкоштовно». Її учасників не припиняло дивувати розмаїття пропозицій і прохань, з якими почали звертатися люди. Спершу студенти носили важкі сумки для покупців, потім вивезли з магазину одягу матеріали на переробку, а насамкінець навіть експромтом узяли участь у мозковому штурмі для жінки, що потребувала допомоги в розв’язанні якоїсь бізнесової проблеми. Вона заплатила їм трьома не потрібними їй комп’ютерними моніторами.

Із року в рік я продовжую давати групам подібні завдання, змінюючи вихідний матеріал зі скріпок на клейкий папір для нотаток, канцелярські гумки чи пляшки з водою. І щоразу студенти дивують і мене, й себе тим, чого їм удається досягти в умовах обмеженого часу й ресурсів. Наприклад, за допомогою одного пакунка папірців для нотаток студенти створили спільний музичний проект, кампанію з підвищення обізнаності в питаннях серцево-судинних захворювань і соціальний рекламний ролик «Вимкни» на тему збереження електроенергії. Невдовзі це все переросло в ціле змагання, що стало знане під назвою «Турнір інновацій» (Innovation Tournament), — у ньому беруть участь сотні команд з усього світу². У кожному із цих випадків учасники використовують змагання як спосіб поглянути на довколишній світ по-новому і розгледіти можливості, що часом ховаються просто в нас під носом. Учасники турніру кидають виклик традиційним уявленням і завдяки цьому створюють неймовірну цінність практично з нічого. Пригоди з папірцями для нотаток зняли на кіноплівку, і ці записи лягли в основу професійного документального фільму під назвою «Лиш уявіть!» (Imagine It)³.

Змальовані вище завдання дозволяють акцентувати увагу на кількох аспектах, що на перший погляд видаються неймовірними. Насамперед, можливостей — хоч греблю гати. Де завгодно й коли завгодно можна натрапити на проблеми, що потребують розв’язання, — варто лише роззирнутися довкола. Деякі з них доволі прозаїчні, наприклад бронювання столиків у ресторані чи накачування велосипедних шин. Однак чимало проблем, як добре відомо, значно мас­штабніші й стосуються всього світу. Влучно висловився про це Вінод Хосла, співзасновник компанії Sun Microsystems і успішний венчурний капіталіст: «Що більша проблема, то більші можливості. Ніхто не платитиме вам за розв’язання того, що проблемою не є»⁴.

По-друге, незалежно від масштабу проблеми, зазвичай є нестандартні способи її розв’язання за допомогою наявних у вашому розпорядженні ресурсів. Власне, саме це визначення багато моїх колег використовують, щоб охарактеризувати поняття підприємливості: підприємлива людина — це той, хто не омине жодної проблеми, яку можна перетворити на сприятливу можливість, і знайде креативні способи ефективно використати обмежені ресурси задля досягнення мети. Більшість людей сприймає проблеми як такі, що не підлягають розв’язанню, тож просто не бачить творчих рішень, що крутяться в них буквально перед носом.

По-третє, ми часто окреслюємо для проблем надто жорст­кі межі. Отримавши простеньке завдання, наприклад заробити грошей за дві години, більшість людей відразу вдається до стандартних способів його виконати замість того, щоб зробити крок назад і поглянути на проблему ширше. А позбутися шор означає відкрити цілий світ можливостей. Студенти, що брали участь у цих проектах, добре засвоїли цей урок. Багато хто з них потім говорив, що після цього безгрошів’я просто не має виправдання, адже довкола завжди знайдеться проблема, яка так і проситиме, щоб її розв’язали.

Ці завдання є частиною курсу з підприємництва, який я викладаю в Стенфордському університеті. Основна їхня мета — показати, що на будь-яку проблему можна поглянути як на можливість для нестандартного рішення. Спершу я роблю акцент на творчому підході, який може застосувати окрема людина, потім переходжу до креативності команд і нарешті занурююся в креативний і новаторський потенціал великих організацій. Для початку даю студентам завдання, що містять у собі простенькі виклики, і поволі ускладнюю їх. Згодом студенти дедалі більше звикають дивитися на проблеми крізь призму можливостей і зрештою стають готові взятися за розв’язання практично будь-якої з тих, що трапляються їм під руку.

У Стенфорді я вже десять років працюю виконавчою директоркою програми технологічних ініціатив (Stanford Technology Ventures Program; STVP)⁵ у складі інженерного факультету. Наша місія — навчати фахівців природничих та інженерних наук основ підприємництва й