Техніка ухвалення рішень: Як лідери роблять вибір

By Дженіфер Ріел and Роджер Мартін

Поведінкова наука доводить: ми приймаємо передбачувані рішення і часто собі на шкоду. Ви вкотре сіли за серіал, а не пішли у спортзал? На роботі знову ухвалили не надто успішне компромісне рішення, а продавець-маніпулятор продав вам дорожчий товар? Один з найвизначніших мислителів у сфері менеджменту Роджер Мартін висунув теорію інтегративного мислення — її суть полягає у вирішенні проблеми за допомогою протилежних ідей як основи для нового рішення. Разом із Дженніфер Ріел вони досліджували вплив ухвалених рішень на подальшу долю компаній.

• Language: Українська мова
• Publisher: Nash Format
• Release date: Apr 22, 2020
• ISBN: 9786177730469

Book preview

Technique_2560.jpg

Вступне слово

Противажне мислення

Існує якась невидима сила всередині нас; коли вона виявляє два протилежних об’єкти бажання, то стає потужнішою.

Румі

Десять років тому Роджер написав книжку «Противажне мислення» (The Opposable Mind). Її назва відсилає читача до дуже корисного інструмента нашого тіла — протиставленого великого пальця. Цей інструмент є в розпорядженні не тільки людини, але й більшості приматів — протиставлення великого пальця чотирьом іншим пальцям руки дає нам змогу хапати, втримувати об’єкти і керувати ними. У схожий спосіб противажне мислення створює напругу між ідеями для формування нових відповідей на найскладніші запитання. Роджер називає цей підхід інтегративним мисленням і стверджує, що саме вміння майстерно ним користуватися вирізняє успішних лідерів з-поміж інших людей.

У своїй книжці Роджер розповідає історії видатних лідерів — зокрема, Ісадора Шарпа, засновника мережі готелів Four Seasons, Боба Янґа, колишнього генерального директора Red Hat, Inc., та Вікторії Гейл, засновниці Інституту сприяння здоров’ю «Єдиний світ» (Institute for One World Health). Хоча між цими лідерами, здавалося б, немає нічого спільного з погляду на контекст бізнесу чи освіти, та Роджер виявляє рису, що їх об’єднує: інтегративне мислення як основний підхід до вирішення найскладніших проблем. Ідеться про рішення того типу, що постають як дилема, обидва варіанти якої є незадовільними, і будь-який компроміс між ними не вирішує суті проблеми. Названі лідери в таких ситуаціях уміють виходити за межі дилеми, що пропонує два незадовільних варіанти, і знаходити противажні ідеї, які допомагають формувати інтегративні рішення. У результаті цього підходу народжуються нові креативні методи розв’язання проблеми й формується нова вартість, що збагачує світ.

Що об’єднує досліджених Роджером лідерів, то це «здатність і вміння утримувати в голові дві діаметрально протилежні ідеї. При цьому вони не схильні жодним чином панікувати чи й попросту віддавати перевагу одній з альтернатив. Натомість вони спроможні синтезувати нову ідею, яка вирішує наявну проблему на вищому рівні, ніж попередні альтернативи»¹. Основною темою «Противажного мислення» є дослідження цього «способу міркувань і синтезування ідей»: Роджер пояснює, що саме роб­лять ці лідери, вирішуючи найскладніші проблеми. Властивий їм спосіб мислення, стверджує він, спирається на чотири визначальних компоненти.

По-перше, вони розширюють простір того, що є важливим для ухвалення рішення, залучаючи до розгляду проблеми ширше коло аспектів. По-друге, вони досліджують складні випадкові зв’язки, що формуються між найсуттєвішими змінними факторами. По-третє, вони конструюють проблему таким чином, щоб можна було розглядати її як цілісність, що підлягає структуризації із застосуванням певного методу й визначенням цілі — на противагу підходові, коли центром уваги стають окремі складові проблеми. І, нарешті, вони не схильні смиренно погоджуватися на компромісний варіант, який є невдалим вирішенням проблеми, а натомість активно працюють над пошуком креативного її розв’язання, наполегливо здобуваючи глибше розуміння суті справи і виробляючи спосіб зняття напруги між ідеями.

Та одна справа — сформулювати теорію інтегративного мислення, й інша — навчити користуватися цим методом інших людей. Щоб перенести теоретичні тези в площину практики й показати, як можна застосовувати цю методику не лише в корпоративній діяльності високого рівня, а й у найрізноманітніших організаціях, Роджер запросив до співпраці Дженніфер. За минулі десять років нам довелося близько спілкуватися не тільки з численними представниками великого бізнесу в різних галузях, але також і з багатьма студентами рівнів бакалаврату й магістратури, зокрема й тими, що здобувають ступінь MBA; управлінцями різноманітних бізнесів, лідерами неурядових організацій і державних агентств, учителями і навіть учнями початкової школи. І кожна з цих груп збагатила нас інформацією, потрібною для глибшого розуміння теорії і практики інтегративного мислення.

Засвоєні уроки

Приміром, ми зрозуміли, що викладені в «Противажному мисленні» історії, покликані надихати читачів і спонукати їх до опанування інтегративного мислення, насправді можуть бути перепоною для засвоєння цього підходу. Також ми з’ясували, що інтегративне мислення можна застосовувати до значно ширшого кола проблем, ніж ми спершу гадали, й це можуть робити лідери дуже різного типу. А ще ми виразно побачили те, що інтуїтивно розуміли з самого початку — що інтегративне мислення не є вродженою властивістю людини (тобто чимось таким, що вам властиво або чого ви позбавлені), його можна розвивати і вдосконалювати.

Історії

Узявшись складати плани уроків і практичних курсів, ми виявили суттєву прогалину між теоретичними знаннями і їхнім практичним застосуванням. Навіть студенти, які з легкістю переказували історії, викладені в «Противажному мисленні», і розуміли, як цей метод працює на пізнавальному рівні, часто демонстрували безпорадність, коли йшлося про те, щоб прикласти цей метод до свого специфічного контексту і застосувати інтегративне мислення до вирішення власних проблем. Частково це можна пояснити тим, що наведені в «Противажному мисленні» приклади (скажімо, історія Алана Лафлі, колишнього гендиректора Procter & Gamble) були надто далекими від ситуацій, з якими мали справу студенти. Наші студенти ніколи на працювали на P&G, а також ніколи не були у шкурі гендиректора. Як з’ясувалося, найскладніше перевести в практичну площину ті історії, які є найбільш колоритними й водночас реалістичними. Подробиці історії, дійові особи, опис конкретних кроків — усі ці соковиті деталі дуже легко перетягують до себе всю увагу, натомість ширші уроки винес­ти значно складніше.

Прагнучи наголосити на навчальній функції, ми мали дбати про більш ефективний баланс між оповіданням історій і прикладним аспектом. У цій книжці ми аж ніяк не відмовляємося від історій — адже вони цікаві й повчальні, — але приділяємо методичним питанням набагато більше уваги, ніж у «Противажному мисленні». У цьому сенсі книжка, яку ви тримаєте в руках, є радше практичним посібником, ніж теоретичним дослідженням. Тож ми радимо вам не просто читати її, а постійно прикладати до власних проблем і викликів, а також приділяти увагу вправам під рубрикою «Домашнє завдання». Мета цих вправ — застосовувати на практиці знання, які ви здобуватимете в процесі читання книжки. Також наприкінці більшості розділів ви знайдете форми-шаблони, які допоможуть вам структурувати засвоєну інформацію.

Практичне застосування

У «Противажному мисленні» Роджер доводить, що інтегративне мислення — помічний інструмент для складних завдань, які потребують компромісних рішень, а завдання цього типу постійно постають перед керівником будь-якої ланки. Компроміси є неминучою складовою майже кожного складного рішення, але Роджер стверджує, що інтегративне мислення є найефективнішим підходом у ситуаціях, коли альтернативні варіанти вирішення проблеми є однаково незадовільними — і приклади з життя підтверджують правильність цього висновку. Та для нас стало певною несподіванкою, що інтегративне мислення насправді виявилося вдалим інструментом для дуже широкого кола проблем, викликів і можливостей — навіть тих, де конструкція визначальної проблеми не передбачає болісних і неприйнятних компромісів. У таких випадках переформатування завдання як дилеми з альтернативними варіантами рішення часто зміщує перспективу і змінює обговорення в спосіб, що уможливлює появу нових відповідей.

Ще один аспект — застосування методики з погляду конкретної людини, яка має зробити вибір. Багато історій з «Противажного мислення» розповідають про менеджерів і бізнесменів найвищої ланки, яким вдалося уникнути неприйнятного компромісу й досягти неабиякого успіху. Така сконцентрованість на яскравих особис­тостях завжди вигідна з погляду оповіді: історії були виразними, захопливими й незабутніми. Та виявилося, що цей підхід вів у хибному напрямі. Наші герої не забарилися розвінчати концепцію індивідуальних досягнень: оті доленосні рішення, як ми з’ясували, були результатом командної роботи, а не їхніх особистих прозрінь. Тож ми збагнули, що інтегративне мислення є й індивідуальним умінням, і колективною справою. Наш досвід показав, що застосування методу інтегративного мислення не є індивідуальним зусиллям, а в розмаїтій команді практично завжди дає чудові результати.

Вроджений хист?

Нарешті, спробуймо оцінити твердження, що інтегративне мислення є вродженим хистом людини. Можна з певністю сказати, що герої книжки Роджера не читали досліджень про інтегративне мислення і не проходили відповідних навчальних курсів. Кожен з них упродовж довгих років практики напрацьовував підхід до розв’язання проблем і у власний спосіб розвивав інтегративне мислення. Але той факт, що кожен із цих лідерів опанував цей метод самотужки, без жодного формального навчання, ще не свідчить, що вони мали вроджену схильність до цього типу мислення. То чи можна навчитися мислити інтегративно? Щоб з’ясувати це, ми мали розробити на підставі ідеї інтегративного мислення методику, яка б спиралася на практичний інструментарій. Тепер завдання було не в тому, щоб показати, наскільки успішними є лідери, які спираються на цей тип мислення, а в створенні практичного курсу для засвоєння методу як практичного процесу.

І саме практичний процес став серцевиною цієї книжки. Ми пропонуємо методику для вирішення проблем, що дає лідерам змогу використовувати напругу між протиставленими ідеями для створення новітньої вартості. Та перш ніж заглиблюватися в методологію, ми пропонуємо деякі теоретичні узагальнення, які ми зробили на підставі аналізу того, що пишуть інші дослідники про процес прийняття рішень — їхні погляди часто є різними, але взаємно доповнюваними. Зокрема, ми викладаємо основні поведінкові принципи ухвалення рішень і проектувального мислення — і слід сказати, що загалом ми схильні надавати поведінковій психології дедалі більшої ваги.

Поведінкове прийняття рішень

Майже півстоліття тому, 1974 року Деніел Канеман і Амос Тверскі опублікували революційну за змістом статтю, що мала на­зву «Непевні рішення: евристика й упереджені підходи», а п’ятьма роками пізніше — ще одне новаторське дослідження: «Теорія перспектив: аналіз ризикованих рішень»². Ці дві статті поставили під сумнів тодішні концепції про прийняття рішень, що їх викладали в бізнесових школах. Традиційно вважалося, що люди приймають рішення, спираючись на раціональні з економічного погляду міркування й неупереджену логіку. Та Канеман і Тверскі показали, що людям властиві передбачувані упередження, під впливом яких ми часто приймаємо рішення собі на шкоду. Це дослідження, що за нього Канеман отримав Нобелівську премію з економіки (Тверскі на той час уже помер), поклало початок новій і дедалі більш розгалуженій науковій дисципліні — поведінковому прийняттю рішень, або, як частіше кажуть, поведінковій економіці.

Ця наукова дисципліна розвивається бурхливими темпами, і за останні десять років з’явилися три важливі праці за цією тематикою: «Поштовх. Як допомогти людям зробити правильний вибір» Річарда Талера і Каса Санстейна; «Мислення швидке й повільне»³ Деніела Канемана, а також «Передбачувана ірраціональність» нашого друга Дена Аріелі⁴. Усі ці книжки, які стали вагомим внеском у розвиток теорії поведінкової економіки, спонукали нас усвідомити глибший зв’язок із цією дисципліною нашого власного дослідження.

Як учить поведінкова економіка, люди, роблячи вибір, не покладаються на раціональні аргументи й неупереджену логіку. Ми схильні віддавати перевагу наочній і очевидній інформації, триматися першої сформованої думки і враховувати саме ті дані, які її підтверджують. Наше неприйняття можливих втрат набагато сильніше, ніж ентузіазм щодо вірогідних прибутків. І всі ці упередження суттєво впливають на ті рішення, які ми приймаємо. Натомість стандартний процес ухвалення рішень у типовій організації не тільки не згладжує ці упередження, а ще у багатьох випадках загострює їх. Замисліться лиш, як ми зазвичай ухвалюємо управлінські рішення: беремо «відповідні» дані й вкладаємо їх у певний контекст; при цьому ми неминуче фіксуємо цю позицію й далі шукаємо аргументи, які б підтверджували, що наш вибір правильний, а ту інформацію, яка не вписується в обрану схему, попросту ігноруємо. Від лідерів організації ми чекаємо швидких публічних декларацій із формулюванням правильної відповіді й практично не залишаємо їм простору для зміни позиції в майбутньому без провокування когнітивного дисонансу. При цьому ми хочемо, щоб це рішення підтримувала і схвалювала вся команда, і це легкий спосіб культивувати стереотипи. Принципово інший результат ми спостерігали, коли відстежували, як застосовують противажний підхід студенти і, особливо, учні початкових класів. Набувши певної практики з інтегративного мислення, вони виявляли значно меншу схильність упереджено оцінювати ситуа­ції. Складалося враження, що процес інтегративного мислення нівелював або пом’якшував низку найпоширеніших когнітивних упереджень. Отже, ми почали впроваджувати принципи поведінкової економіки в наш навчальний курс. Тепер, навчаючи інтегративного мислення, ми розпочинаємо зі вступного курсу про упередження й евристику; при цьому використовуємо приклади з книжок Канемана, Аріелі та інших експертів, щоб пояснити, чому більшість традиційних методів ухвалення рішень є не­ефективною. Такий вступний курс ви знайдете в другому розділі.

Проектувальне мислення

Тоді як поведінкове прийняття рішень ставало дедалі популярнішою дисципліною в бізнес-школах, у корпоративному світі набувала впливу ще одна важлива концепція обмірковування рішень: проектувальне мислення. Провідні компанії, як-от General Electric, Fidelity Investments та IBM, нині вважають проектувальне мислення основним умінням, що лежить в основі їхньої здатності бути інноваційними. Корені цієї концепції сягають углиб десятиліть, але визначальним моментом слід вважати 1969 рік, коли Герб Саймон опублікував працю «Науки про штучне»⁵. Відштовхуючись від ідеї про проектування як процес створення певного артефакту, Саймон сформулював концепцію проектування як цілісного способу мислення.

Запропоноване Саймоном бачення знайшло багатьох прихильників і послідовників, до яких належить і Роджер, а також Тім Браун, генеральний директор консалтингової компанії IDEO. Спільними й індивідуальними зусиллями ці двоє напрацювали комплекс мисленнєвих навичок і практичних кроків, що лежать в основі поняття «проектувальне мислення». Кожен із них опублікував по книжці, присвяченій цій тематиці: «Проектування бізнесу: чому проектувальне мислення є майбутньою конкурентною перевагою» і «Зміни внаслідок проектування: як цей тип мислення перетворює організації і заохочує інновації»⁶. Основна теза авторів полягає в тому, що проектувальне мислення являє собою набір засобів і методів, що їх можна застосовувати в будь-якій галузі й у різноманітний спосіб.

Проектувальне мислення пропонує шлях до створення чогось нового — того, чого наразі не існує. Цей підхід доречний для розкриття таємниць про наш світ, винайдення нових способів задовольняти потреби споживачів і продукування нової вартості для організацій. Власне, він є повчальним з погляду того, як генерувати нові ідеї в межах інтегративного мислення. Інтегративне мислення за визначенням завжди містило в собі творчий акт: ідеться про «здатність сприймати в конструктивному річищі напругу між протиставленими моделями й замість того, щоб віддавати перевагу одній коштом іншої, генерувати креативне подолання цієї напруги через створення нової моделі, що містить компоненти кожної з двох вихідних, але перебуває на вищому рівні відносно них»⁷.

На початкових етапах розвитку концепції інтегративного мислення ми мало що могли сказати про те, як саме можна генерувати нові ідеї. Визначально нашу модель інтегративного мислення було спрямовано на пошук ефективного рішення у випадку, коли компромісний варіант не видається прийнятним. І щойно таке рішення вимальовувалося, ми ставили крапку. Це була акуратна і компактна теоретична модель. Та згодом ми перейнялися ідеями проектувального мислення й усвідомили цінність процесу, в якому людина досліджує широке коло ймовірних варіантів, перш ніж обирає якийсь один. Відтак ми почали розглядати кожне креативне рішення як прототип з низькою роздільною здатністю, що його слід кількаразово випробувати, перш ніж прийняти чи відкинути. Тепер, навчаючи методики інтегративного мислення, ми показує­мо, як генерувати різні можливості, як розробляти прототипи й випробовувати різні моделі на шляху до креативного рішення. Про процес створення ми детальніше розповімо в сьомому розділі, а про розробляння й випробовування прототипів — у восьмому.

Приклади і контекст

(або розповімо світові про Канаду)

Ми розвивали концепцію інтегративного мислення впродовж багатьох років. Досвід, що ним ми ділимося з читачами в цій книжці, здобуто здебільшого завдяки спілкуванню з людьми, яких ми навчали. Упродовж останніх десяти років основною базою нашої дослідницької діяльності була Школа менеджменту ім. Джозефа Ротмана при Університеті Торонто, тож крізь усю нашу книжку певним чином проходить тема Канади. Ми всім серцем за те, щоб про Канаду більше говорили в усьому світі, та однак ми розповідає­мо й чимало історій з інших країв, адже яскраві приклади інтегративного мислення мають широку географію: Кейптаун у Південній Африці, Біллунд у Данії, Веллі-Фордж у Пенсільванії, і ще багато інших місць. Ми спостерігали, як інтегративне мислення застосовують у соціальних проектах, фінансових послугах, пакуванні споживчих товарів, а також у державному секторі. Кожен приклад, який ми наводимо в цій книжці, покликаний ілюструвати якусь універсальну позицію, і ми сподіваємося, що читачам буде зрозумілим, як можна застосовувати цей досвід поза специфічним контекстом.

У наступних розділах ми детально аналізуємо й пояснюємо новий підхід до вирішення проблем. Ми викладаємо деякі базові принципи цього підходу й супроводжуємо виклад послідовним роз’ясненням кожного кроку, щоб читачі мали змогу вивчати цей процес, застосовуючи його до власних найскладніших проблем. І давні шанувальники «Противажного мислення» й ті, хто досі не був знайомий з цією концепцією, знайдуть у цій книжці корисну інформацію, що озброїть їх інструментарієм для застосування інтегративного мислення задля створення ефективних рішень.

---

1 Roger Martin, The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking (Boston: Harvard Business School Press, 2007), 6.

2 Amos Tversky and Daniel Kahneman, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science 185, no. 4157 (1974): 1124–1131, and Daniel Kahneman and Amos Tversky, Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica 74, no. 2 (1979): 263–291.

3 Книжки «Поштовх» і «Мислення швидке й повільне» вийшли друком у видавництві «Наш формат» 2017 року, а «Передбачувана ірраціональність» — у «Видавництві Старого Лева» у 2018-му. — Прим. ред.

4 Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness (New York: Penguin Books, 2008); Dan Ariely, Predictably Irrational: