Organisaatio prosessina: Muodonmuutoksen konsultointi

By Risto Puutio and Jukka-Pekka Heikkilä

Organisaatiot ovat olemukseltaan prosesseja. Ymmärtääkseen niiden toimintaa on ymmärrettävä organisoitumisen kysymyksiä. Prosessiajattelu edustaa organisaatiotutkimuksen uutta näkökulmaa, jossa organisaatio nähdään jatkuvassa tulemisen tilassa elävänä systeeminä. Ymmärtämällä organisaatiot pysyvyyden näkökulman sijaan tapahtumien virtauksina voimme hahmottaa liikkeessä elämisen perustaitoja: yhteisöllisten kokemuksien jakamista, systeemitietoisuutta, yhteiskehittelyä ja jatkuvaa uuden kokeilemista. Tässä kirjassa käsitellään organisoitumisen kehittymistä toimijoiden välisissä monimuotoisissa, vastavuoroisissa verkostoissa.
Konsultaatiotyössä prosessiparadigma ohjaa tutkimaan, mitä systeemissä tapahtuu ja kuinka systeemiin voi osallistua sen toiminnan mahdollisuuksia lisäten. Konsultoinnissa painottuu taito luoda refleksiivistä suhdetta organisoitumiseen sekä taito vaikuttaa organisoitumisen edellytyksiin. Konsultoinnin ytimessä ovat käytänteet, joilla ihmiset osallistuvat merkityksiä tuottavaan vuorovaikutukseen toistensa ja materiaalisen ympäristönsä kanssa. Teos on ensimmäinen suomalaiselle lukijalle suunnattu prosessifilosofiaan pohjautuva kirja organisaatioista ja niiden kehittämisestä.
Teos jatkaa Metanoia Instituutin kirjasarjaa tarjoten sen hengen mukaisesti jäsentämisen ja toiminnan välineitä konsultoivaa työtä tekeville ammattilaisille, kuten työnohjaajille ja konsulteille. Tulevaisuus on avoin, vailla malleja tai lopullista tilaa. Tarvitsemme vaihtoehtoja, joita ei ole koskaan ennen ollut.

• Language: Suomi
• Publisher: Metanoia Instituutti
• Release date: Aug 29, 2018
• ISBN: 9789526740690

Book preview

Heikkilä

Jukka-Pekka Heikkilä ja Risto Puutio

1. ORGANISAATIO PROSESSINA

Kaikki muuttuu. Näkymä työelämästä ja sen tulevaisuudesta on kitey tettävissä näihin sanoihin; kuulemme niiden toistuvan eri yhteyksissä ja eri muodoissa. Mutta mitä kaiken muuttumisella tarkoitetaan? Tämän kirjan tarjoama vastaus liittyy tapaamme hahmottaa maailmaa ja organisaatioita. Kirjan edustama ns. prosessifilosofinen maailmankuva – prosessiajattelu – merkitsee muutoksen ymmärtämistä olemisen perusmuotona. Pysyvyyden sijaan todellisuus ajatellaan liikkeessä olevana. Siten organisaatio prosessina tarkoittaa näkökulmaa, jossa organisaatio hahmotetaan muuttumisen prosesseina. Käsillä oleva kirja kuvaa ja sanoittaa tätä paradigman muutosta organisaatioajattelussa ja organisaatioihin kohdistuvassa konsultointityössä.

Ajatus siirtymisestä pysyvyyden paradigmasta muutoksen paradigmaan ei ole uusi. Voimme nähdä jännitteen ns. substanssiontologian ja prosessiontologian, pysyvyyden ja liikkeen, välillä jo antiikin filosofiassa. Moderni teollinen maailma on kuitenkin rakentunut substanssiontologian pohjalle: ajatukselle asioiden hallinnasta ja ennustettavuudesta. Maailman ja organisaatioiden tarkastelu prosesseina on ajankohtaista juuri nyt, sillä todistamme ajassamme murrosta, jossa moni pysyväluonteiseksi hahmottunut murtuu ja muuntuu uudeksi. Idea asioiden pysyväluonteisesta peruslaadusta ei enää tarjoa selitysvoimaista lähtökohtaa ajatellessamme maailmaa yleensä, saati ajatellessamme työelämää ja sen organisoitumista. Sen ilmiöt (kuten kaikkinainen moninaisuuden lisääntyminen, yhä laajemmin verkottuvat systeemit ja joukkoistavat työkäytännöt, digitalisoituva ja paikasta riippumaton työ) pakottavat kysymään kysymyksiä, joita aikaisemmasta pysyvyyden viitekehyksestä käsin ei voinut eikä tarvinnut kysyä.

Substanssiontologian dominoivuudesta johtuen myös organisaatioiden on ajateltu olevan ikään kuin ihmisten toiminnasta erillisiä kokonaisuuksia, joita voidaan kuvata ja ymmärtää pysyväluonteisten määreiden ja käsitteiden avulla. Organisaatiohierarkia erilaisine kuvallisine esityksineen on yksi tällainen malli, jonka on ajateltu kuvaavan organisaatiosta kaiken olennaisen. Prosessinäkökulmasta ajatellen muodolliset valtasuhteet ovat vain yksi puoli siinä monimuotoisessa kytkeytymisessä, jonka kautta ihmiset organisoituvat toimimaan yhdessä. Nimensä mukaisesti tämä kirja tarjoaa näkökulmia ja käsitteitä ajatella organisaatioita tapahtumisena ja jatkuvana tulemisena. Tämän kirjan alaotsikko, Muodonmuutoksen konsultointi, viittaa konsultoinnin hahmottamiseen pyrkimyksenä auttaa organisaatiota elämään muutosten virrassa. Lopputulosten aikaansaamisen ihanne korvautuu ihanteella lisätä organisaatiosysteemin kykyä hahmottaa ympäristöään ja omaa toimintaansa liikkeessä olevana sekä kykyä ohjata tätä muuttumista.

Voimme ymmärtää tämän kirjan kuvaamaa paradigmamuutosta käsitteellisten siirtymien kautta. Yksi siirtymä littyy pyrkimykseen kuvata organisaatiota tapahtumisena ja ihmisen toimintaan liittyvänä asiana. Samanlainen siirtymä on nähtävissä siinä, kuinka muutoksen sijaan puhutaan muuttumisen tapahtumisesta. Prosessin tapahtumat, kuten oppiminen, ovat tärkeämpiä havainnoimisen kohteita kuin itse lopputulokset. Kirja kuvaa siirtymää myös henkilön minä-keskeisestä maailmasta kohti vastavuoroista riippuvutta korostavaa ekosysteemiajattelua. Prosessiajattelu johdattelee myös siirtymään diagnoosikeskeisestä ilmiöiden hahmotuksesta dialogikeskeiseen tapaan toimia ilmiöiden kanssa. Seuraavassa kuvaamme hieman tarkemmin näitä siirtymiä ja esittelemme lyhyesti kirjoittajien, ts. kirjan lukujen näkökulmat.

Organisaatiosta organisoitumiseen

Suunnatessamme huomion organisaatiosta organisoitumiseen, teemme siirtymää maailman kuvaamisessa substantiiveista verbeihin, tekijöistä tekemiseen. Verbit, toimintaa ja tekemistä osoittavat sanat, ovat prosessijattelun kielioppia. Niiden avulla voidaan kuvata ja ymmärtää organisaatioiden toimintaa ja liikettä monipuolisemmin ja yksityiskohtaisemmin, kuin perinteinen, substantiiveihin perustunut ajattelu, on mahdollistanut.

Perinteinen organisaatioteoria on kuvannut organisaatiota yksinapaisena, johtajakeskeisenä kokonaisuutena. Hahmotus on tuottanut joukon ideaaleja siitä, kuinka organisoitumista tulisi johtaa. Tällöin ideaalina näyttäytyy lankojen käsissä pitäminen, hallinta ja johtajan ylivertainen asema kokonaisuuden hahmottamisessa ja ohjaamisessa. Prosessihahmotukseta käsin johtajuus ei ole hallintaa vaan asioiden virtaamisessa mukana olemista ja sen hyödyntämistä yhdessä eri osapuolten kanssa. Ihanne muuttuu yläpuolelta ohjaamisesta vastavuoroiseen osallisuuteen ja tekemiseen. Johtajuus rakentuu kaikissa yhteistyösuhteissa ja siten myös jakautuu systeemin eri toimijoille. Johtamistehtävää hoitava ihminen saattaa kokea asemansa muuttuvan hallitsijasta kansalaiseksi, sillä muuttuvan maailman suhteet ovat eritasoisia keskinäisriippuvaisuuksia, joita ei voi hallita organisaatiokaavioita piirtämällä. Sen sijaan johtamalla voidaan luoda olosuhteita, joissa organisaation jäsenet – johtaja mukaan lukien – oppivat ymmärtämään asiakokonaisuuksia ja toimintasysteemin yhteyksiä. Kysymys on yhdessä kehittämisestä. Tässä kirjassa Antti Soikkanen kuvaa esimerkkejä siitä, kuinka yhteiskehitteyä voidaan edistää ja kuinka digitaaliset työvälineet helpottavat sitä.

Samoin organisaation strategioiden luominen johdon hengentuotteina ja siitä seuraava tavoitteiden yksipuolinen asettaminen saavat prosessinäkökulmasta uuden merkityksen: emme voi suunnitella maailmaa tai organisaatiota erillään muista, mutta voimme olla mukana luomassa merkityksiä tapahtumille. Organisaation tulevaisuuden tietämisen sijaan keskeiseksi tulee se, kuinka tulevaisuutta luodaan yhteistyösuhteissa, eli kuinka tulevaisuudesta puhutaan ja kuinka asioista kertomalla synnytetään historiaa ja jatkuvuutta. Pysyvyys ilmenee kyvykkyytenä sopeua jatkuvasti muuttuvaan tilanteeseen. Prosessiajattelu siis tuo käänteen valtavirta-ajatteluun organisaatiosta. Käänne substantiiveista verbeihin pakottaa meidät kysymään, millainen tekeminen on mielekästä ja tarkoituksenmukaista, ja miten toimintamme muuttaa meitä ja maailmaa. Organisaation jatkuvuuden kannalta tärkeiden tekojen tunnistaminen ja kuvaaminen on siten olennaisempaa kuin organisaation ihannekuvista puhuminen.

Globalisaation myötä isot ja pienet toimijat ovat kytkeytyneet monimutkaisiksi verkostoiksi, joissa kaikki vaikuttavat toisiinsa. On syntynyt toimintaympäristö, jota luonnehtivat keskinäisriippuvuudet, kokonaisuuden heikko ennakoitavuus ja yllätykselliset käänteet. Perinteinen organisaatioajattelu on pitänyt niitä ilmiöinä, joita tulee kontroiloida tai minimoida. Prosessiajattelussa sen sijaan poikkeamat nähdään energiaa luovina ja uudistumista edistävinä ilmiöinä. Ne luovat uusia organisoitumisen mahdollisuuksia. Heli Taljan ja Mika Niemisen kirjoitama luku esittelee muutosjoustavuuden ideaa ja sitä luovia käytäntöjä.

Muutoksesta muuttumiseen

Työelämän valtavirtana olevan muutospuheen taustalla on pysyvyyden perusoletus: muutoksen ajatellaan tapahtuvan siirtymisenä tilasta A tilaan B. Muutos on siten ero alkutilan ja lopputilan välillä. Muutosta kuvataan usein erilaisten vaiheiden kautta tapahtuvana lineaarisena kehityskulkuna, jota voidaan hallita. Niinpä muutoksia voidaan suunnitella ja sen jälkeen implementoida eli ns. jalkauttaa organisaation arkeen. Tämän ajattelun pohjalta on myös luotu joukko muutostyön hahmotuksia. Yksi tunnetuimmista on Kurt Lewinin esittämä sulata, muuta, jäädytä -malli, jonka varaan konsultointityö on pitkälti rakentunut. Tässä ajattelutavassa muutos siis tapahtuu jonkin staattisen ympäristön tai systeemin sisällä ilman olosuhteiden tai asiantilojen perusolemuksen muuttumista. Prosessiajattelussa ajatellaan kuitenkin kaiken olevan liikkeessä; prosessiajattelun mukaan muutos ei tapahdu jonkin rajatun systeemin sisällä vaan kaikessa, kaiken aikaa ja kaikella tavalla, mikä ei ole kuvattavissa tarkasti. Muutos on luonteeltaan kokonaisvaltaista, dynaamista ja arvaamatonta. Tästä johtuen huomio siirtyy etukäteen suunnittelemisesta ja jalkauttamista itse tapahtumiseen kaikkine vuorovaikutuksine ja vivahteineen. Muuttuminen on yhdessä tekemistä, kokeilua, onnistumista ja epäonnistumista, leikkimistä ja sen pohjalta oppimista. Kirjan päätösluvussa Jukka-Pekka Heikkilä kuvaa jatkuvan muuttumisen merkitystä organisoitumisen taitona.

Organisaatioiden prosessiajattelun syntyyn olennaisesti vaikuttanut Karl Weick (1998) huomautti, että olennaisin este ajatella kiteytettyjen muutosvaiheiden sijaan itse muuttumista on asenteellinen ja maailmankuvaan liittyvä. Olemme tottuneet hahmottamaan Platonin ja Aristoteleen ajatteluperinnön pohjalta vakautta ja pysyvyyttä enemmän kuin muuttumista. Weickin ohella systeemisen ajattelun uranuurtaja Gregory Bateson (1979) on kuvannut muuttumista. Kyse on erojen havaitsemisesta. Muutos ei tapahdu vaiheissa vaan pikemminkin niiden välissä sen myötä, että alamme kokemuksellisesti tunnistaa eroja asioiden tai tilojen välillä ja toimia erojen pohjalta. Hyvä esimerkki tästä on taiteilijan työ.

Taiteilijalle kehittyy kyky tunnistaa eroja, esimerkiksi kuvataiteilijalle kyky erottaa värien eri sävyjä. Taiteellisessa prosessissa erojen havaitsemisesta tulee prosessia ohjaava tekijä. Taitelijan toimintaa alkaa ohjata prosessin eteminen ja sen myötä tehtävät havainnot eroista. Näin syntyy luova, taiteilijan ja teoksen joksikin tulemisen vastavuoroinen prosessi, jonka myötä sekä teos että tekijä muototuvat. Joskus erojen havaitseminen voi johtaa myös ilmiöihin ja tapahtumiin, joita ei ole ollut aikaisemmin olemassa, koska aiemmin ei ole osattu havaita jotakin eroa (vrt. meetoo-kampanja). Kuvittelu on tärkeä taito erojen huomaamisessa ja siten muuttumisessa: voimme oppia näkemään muuttumista kuvittelemalla. Erojen huomaaminen alkaa muuttaa myös meitä ja havaintojamme ohjanneita olettamuksia.

Ajattelu- ja toimintatapojen muuttumisen ymmärtäminen tapahtumisena edellyttää refleksiivisiä käytäntöjä. Toimijoiden on tutkittava refleksiivisesti sitä, kuinka he tekevät vuorovaikutuksessa valintoja, reagoivat toisiinsa ja siten muuttuvat keskusteluidensa kautta. Muuttuminen on sen jatkuvaa uudelleensopimista, mitä asiat merkitsevät, mikä on tärkeää ja millaisissa suhteissa ja vuorovaikutuksessa todellisuutta yhdessä rakennetaan. Kirjan artikkeleissa etsitäänkin näkökulmia siihen, miten muuttumisen käännekohtia voi havaita ja konkretisoida, esimerkiksi pyrkimällä näkemään keskustelutilanteita risteymänä, johon tullaan jostain ja josta mennään johonkin ja joka muuttaa ja suuntaa tulevaa – joko tahattomasti tai tarkoituksellisesti, kuten Riikka Nissi luvussaan kiteyttää.

Muuttumisen hahmottamista selventää organisaatiotutkija Robert Marshakin (1993) kuvaus erilaisista organisaatiomuutoksen hahmottamisen metaforista. Korjaamisen metaforassa organisaatio hahmottuu koneena. Organisaation muuttuminen tapahtuu parantamalla osatekijöiden toimintaa. Tämä edellyttää diagnoosia siitä, mitä tekijää korjaamalla voidaan parhaiten kehittää kokonaisuutta. Teollisuudessa tämä tapahtuu esimerkiksi virtaavuuden pullonkauloja tunnistamalla ja korjaamalla. Jatkuvan parantamisen idea lähtee tästä metaforasta. Kehittymisenmetafora puolestaan hahmottaa muuttumista eri vaiheita sisältävänä. Esimerkiksi tiimien toimintaa on ajateltu kehityskaarena, joka syntyy tiimin muodostamisen, normien luomisen, kuohumisen ja suorittamisen vaiheista (forming - norming - storming - performing). Muutoksiin liittyvää emotionaalista kuohuntaa, ns. muutosvastarintaa on niin ikään kuvattu vaiheit taisena tapahtumisena alun shokista ja sitä seuraavasta emotionaalisesta reagoinnista seuraavaan vähittäiseen muutoksen hyväksymiseen ja lopulta uuden pohjalta tapahtuvaan suuntautumiseen. Kehittymisen vaihemallit tunnistavat kyllä muutosten prosessiluonteen mutta eivät sitä, että organisaation perustila on muuttuminen. Siirtymänmetaforan kautta muutos hahmottuu matkana johonkin uuteen. Siirtymän vaihe on kauttakulkupaikka uuteen eikä paluuta aikaisempaan ole. Muutoksen näkeminen tämänkaltaisena liminaalitilana voi perustua oletukseen siitä, että edessä oleva jo tunnetaan, tai että vasta siirtymätila tekee näkyväksi tulevan. Siirtymämetaforan mukaisesti muutosta voi edistää rituaalin kautta, jossa aikaisempi, uusi ja siirtymään liittyvä kokemus tehdään näkyväksi ja todentuntuiseksi rituaalin muotoa ja siinä käytettäviä symboleita hyödyntäen. Transformaation metafora liittyy ajatukseen organisaation muutumisesta uudeksi ja on siten lähimpänä prosessiajattelua. Transformaatioita ovat esimerkiksi prosessit, joissa yritys vaihtaa kokonaan toimialaa ja muuttaa olemustaan (kuten käytäntöjään ja rakenteitaan) aluksi vahingoilta näyttävien sattumusten kautta. Transformaatiota edistää se, että osataan kertoa eletystä muutoksesta. Transformaatiota voidaan myös tuottaa luomalla uudenlaisia tarinoita organisaatiosta ja sen matkasta kohti nykyhetkeä. Aika ja ajan käsitteen hahmottaminen ovat suhteessa siihen, miten todellisuuden koemme. Tässä teoksessa ajan näkökulmaa ja erilaisia ajan hahmottamisen mahdollisuuksia tutkii Jussi Onnismaa kirjoittamassaan luvussa.

Edellä kuvatun lisäksi muuttumista voi hahmottaa myös murtumisena. Tässä metaforassa jokin tie on kuljettu loppuun; omaksuttu tapa toimia ei enää ole elinkelpoinen ympäristössään. Digitalisaation vaikutukset eri toimialoille tarjoavat esimerkkejä tästä: vaikkapa perin teisten paperisten sanomalehtien dominoivan aseman menetys tiedon välityksessä on murtumalla tapahtunut muutos. Niin ikään muutos voidaan hahmottaa myös uuden ilmaantumisena. Uuden ilmaantumisessa jokin aiemmin tuntematon tekijä alkaa tuottaa häiriötä, joka myöhemmin muuttuu mahdollisuudeksi. Organisaation muutoskykynä on kyetä tunnistamaan signaaleja siitä, mitä on tapah tumassa. Uuden ilmaantumista edistää erilaisten rajojen yli tapahtuva vuorovaikutus, vaikkapa yhteistyö kilpailevan organisaation kanssa. Tämä voi sisältää riskejä, mutta juuri se on uuden ilmaantumisen ehto; on uskallettava kokeilla aiemmin kiellettyjä tai mahdottomalta tuntuvia asioita.

Muuttumisen metaforat voivat auttaa organisaation jäseniä puhu maan muuttumisesta ja siten saavuttamaan hallinnan tunnetta epävarmuuden rinnalle. Nämä metaforat ovat tuttuja myös konsulttien kirjoituksista ja puheista. Metaforat eivät itsessään vielä paljasta sitä, missä määrin prosessi-orientoitunutta tekeminen on. Vasta se, miten metaforaa käytetään, tekee näkyväksi sen, millaiseen perusoletukseen organisaation luonteesta sen käytössä nojaudutaan. Meta forat eivät myöskään sulje toisiaan pois vaan niitä voidaan pikemminkin hyödyntää eri tarkoituksiin. Olennaista on kysyä, käytetäänkö metaforaria staattisuudesta vai muuttuvuudesta käsin.

Tuloksista tulossa olemiseen

Perinteisessä johtamisajattelussa korostetaan organisaation johtamistoiminnan tuloksia ja päätösten vaikutuksia. Niitä edeltävät tarkoin asetetut, isomman vision pohjalta luodut päämäärät ja niistä johdetut tavoitteet. Tämän taustalla on ajattelumalli kilpailusta laajan systeemin sisällä. Kilpailun ajattelumalli korostaa voittamista ja voittajia, lopputulosta ja voittavan ratkaisun löytämistä toiminnan tarkoituksena. Prosessiajattelussa sen sijaan toiminnan tarkoitus määrittelee systeemin rakentumisen ehtoja. Ajattelun taustalla on kilpailusta poiketen systeemin kestävä kehitys. Kompleksisissa ekosysteemeissä menestyminen edellyttää vastavuoroisuutta ja erilaisuuksien hyödyntämistä yhteistyössä. Kestävä kehittyminen edellyttää muutosjoustavuutta ja kykyä luoda edellytyksiä oppivalle uusiutumiselle. Kun huomisen ratkaisuja ei voi tietää, on mahdollistettava nopea oppiminen sen äärellä mitä tapahtuu ja opittava muutoksista, kokeiluista sekä yllätyksistä, joita on käsillä. Prosessiajattelun näkökulmasta näyttää selkeältä, että organisaatioiden olemassaolon tavoitteissa on tapahtunut siirtymistä suoraviivaisista voitto- ja kilpailutavoitteista kohti verkostomaisen ekosysteemin ylläpitämisen tavoitteita. Monet uuden sukupolven organisaatiot tunnustavat tämän lähtökohdan toimintansa perustaksi.

Siirtymää voidaan ajatella James Carsen (1986) käsitteillä rajatut pelit (finite games) ja rajattomat pelit (infinite games). Carse kuvaa rajatun pelin käsitteellä toimintaympäristöä jossa on selkeästi määriteltävä toimintalogiikka ja jossa yhteistyösuhteita ohjaavat säännöt ovat pysyviä, kuten jalkapallossa tai korttipeleissä. Toiminnan ohjaaminen tapahtuu lyhyen aikajänteen puitteissa, on selkeästi ennustettavaa ja osallistujat tietävät säännöt. Silloin pelissä voi selvästi löytyä voittaja. Organisaatioiden tuloksellisuutta ja johtamista on voitu ajatella rajallisena pelinä tavoitteineen ja sääntöineen. Rajattoman pelin näkökulmasta organisaatiota voidaan ajatella peleinä, joissa tavoitteena on sen jatkuvuus – siis prosessin eteneminen. Organisaation tarkoitus on siten pelin voittamisen sijaan sen jatkumisen mahdollistaminen, jatkuvan organisoitumisen edellytysten ylläpitäminen. Pelillä ei ole selkeitä rajoja vaan sen ylläpitäminen tapahtuu yhdessä kaikkien toimijoiden kanssa. Pelin säännöt eivät ole pysyviä vaan voivat muuttua ennakoimattomasti, eikä pelissä ole tuomaria tai lopullisia ratkaisuja. Pelaajat ovat vastavuoroisesti vastuussa toisilleen pelin ylläpitämisestä.

Yksi esimerkki jatkuvuudesta on organisaation suhteissa näkyvä luottamuksen kokemus. Luottamisen edellytysten lisääminen organisoitumisen prosesseissa voi lisätä nopeastikin organisoitumisen tuloksellisuutta. Mirjami Ikonen toteaa artikkelissaan että luottamisen prosessi on työyhteisön taitoa ylläpitää jatkuvan yhteisen ymmärryksen luomisen tilaa vailla selkeää alkua ja loppua. Sen tukemana kyetään jatkuvasti jäsentämään ilmiöitä, luomaan aktiviteetteja ja tapahtumia muuttuvassa toimintaympäristössä. Luottaminen mahdollistaa jatkuvan organisoitumisen ja luo edellytyksiä yhteisön kyvylle kohdata ympäristön muuttumisen tuomaa kokemuksellista kuormaa. Luottamus puolestaan näkyy yhteisssä käytännöissä ja yksittäisissä episodeissa.

Prosessiajattelu on kiinnostunut tavoista luoda toimintaa ylläpitäviä olosuhteita. Vaikka toiminnan lyhyen tähtäimen tavoitteiden saavuttaminen on merkityksellistä, niin juuri ajattelumallit, joilla voidaan tehokkaasti saavuttaa lyhyen tähtäimen tavoitteita, vaikuttavat usein huonoilta pidemmän aikajänteen tavoitteiden saavuttamiseen. Prosessin ylläpitäminen, rajaton peli, ei onnistu rajallisen pelin ehdoilla. Toisaalta rajattoman pelin malleilla voi oppia pelaamaan rajallisiakin pelejä, esimerkiksi kestävän kehityksen mallit voivat olla myös lyhyen tähtämien toiminnassa tuottavia. Samoin prosessorganisaation kehittämisen ajattelutavat voivat olla tuottavia myös lyhyen tähtäimen toiminnassa. Olennaista on katsoa laajempaa systeemiä ja sen kehittymisen edellytyksiä.

Organisaatioiden kehittämisen fokus suuntautuu pysyvien rakenteiden suunnittelusta kohti jatkuvan ja ketterän uudelleenorganisoitumisen mahdollisuuksia. Prosessiajattelussa kysytään, miten voimme elää ja hyödyntää toimintaympäristön vaihtelua. Tapa toimia ja elää prosesseissa ratkaisee. Siksi ihmisten väliset suhteet ja niissä muodostuvat toimintakulttuurit ovat tärkeitä. Toimintakulttuurin tunnistaminen ja yhdessä muotoilu on osaamisen laji. Sen sijaan että tukittaisiin päätösten oikeellisuutta ja vaikuttavuutta (mitä päätetään), voidaan tunnistaa ja muuttaa niitä toimintakulttuurin ehtoja (miten päätetään), joiden vaikutuksesta päätökset syntyvät. Päätöksenteon prosessi nähdään siis olennaisempana kuin lopputulos. Prosessiajattelu antaa välineitä nähdä, miten tapa toimia määrittelee päätöksien puitteita ja asioita, jotka voivat tulla mahdollisiksi. Organisaatiokulttuurin nähdään luovan organisaation tulevaisuuden mahdollisuuksia enemmän kuin yksittäisten osapäätösten. Organisaation kehittämistyön tärkeimpiä kysymyksiä onkin, kuinka organisoitumisen kulttuuriin voidaan yhdessä vaikuttaa.

Diagnoosista dialogiin

Siirtymä diagnoosista kohti dialogia on niin ikään prosessiajattua luonnehtiva näkökulmaero perinteiseen organisaatiokäsitykseen verrattuna. Diagnostinen ajattelu nojautuu ideaan siitä, että organisaatioon liittyvä tietoa voidaan kerätä, luokitella ja tarkastella ulkoa päin. Organisaatioiden kehittämisessä diagnostinen ajattelumalli on edelleen valtavirtaa. Organisaatiosta kerätyn tiedon ajatellaan olevan ikään kuin toimijoista riippumatonta faktaa. Dialogisessa orientaatiossa sen sijaan organisaation itsessään ajatellaan olevan keskustelua. Organisaatio ei ole objektiivisesti hahmotettavissa vaan organisaatiosta tehdyt päätelmät ovat riippuvaisia siitä, keiden kanssa ja minkä laatuisia keskustelua käydään. Tapahtumat ja maailma eivät ole joukko kuvattavissa olevia tosiasiallisia ilmiöitä ja asiaintiloja vaan erilaisten keskustelukäytäntöjen avulla rakentuvia merkityksiä. Juuri keskustelujen laadussa nähdään muuttumisen mahdollisuus. Yksi keskustelun laadun ulottuvuus ilmenee siinä, kuinka konfliktitilanteissa keskustellaan ja kuinka konfliktit ylipäätään hahmotetaan. Tässä teoksessa Jarmo Manner tarkastelee konfliktien hahmottamista prosessinäkökulmasta. Prosessinäkökulman mukaisesti konfliktit eivät ole häiriötä, jotka pitäisi poistaa vaan luonnollinen osa minkä tahansa systeemin vuorovaikutusta ja kehitystä.

Keskustelut itsessään ovat organisoitumista, jossa asioiden tiloista ja prioriteeteistä käydään jatkuvaa merkitysneuvottelua. Ihmisten välille syntyvä vuorovaikutusprosessi mahdollistaa organisaation tehtävien, roolien ja menettelytapojen koordinoitumisen ja siten myös itse toiminnan. Vuoropuhelun eli dialogin jatkuminen on siten kuin organisoitumisen prosessissa tarvttavaa liimaa, jonka avulla voidaan luoda yhdessä merkityksiä asioille. Ihmisten välisestä dialogista on viime vuosina saatu uutta tietoa tutkimalla yksityiskohtaisesti myös vuorovaikutuksen ruumiillista ulottuvuutta. Tässä kirjassa Virpi-Liisa Kykyri kuvaa organisaatiolle tärkeiden suhteiden muodostumisen luonnetta. Prosessiajattelun ytimessä on ymmärtää, miten organisaatiot pystyvät hyödyntämään käytänteissään vuorovaikutuksen tarjoamia resursseja jatkuvan muuttumisensa keskellä. Kirja pyrkiikin antamaan hahmotuksia siihen, miten vuoropuheluprosesseissa neuvotellaan muutoksen ja muuttumisen tavoitteista ja osallistujien keskinäisistä suhteista.

Prosessiajattelu organisaatiotukimuksessa

Tässä kirjassa kuvattu prosessiajattelu on kehittynyt usean tieteenalan piirissä ja siten myös prosessiajattelun soveltaminen on luonteeltaan eri ideoita yhdistelevää. Prosessikirjallisuutta yhdistävät konstruktionismin ja systeemisyyden ideat sekä kompleksisten systeemien parissa tehdyt oivallukset. Kompleksisuuden tutkijat kuvaavat organisaatiota elävänä prosessina, jossa emergenssi ja itseorganisoituvat muutokset (self-transformation) luovat jatkuvan tulemisen tilan. Robert Chia (1998) on antanut mallilleen nimen Complex Prosessual Thinking kun taas Ralph Stacey (2001) puhuu samoista teemoista käsiteellä Complex Responsive Processes. Samaan jatkuvan muuntumisen ajattelumalliin kuuluu myös paljon käytetty käsite Complex Adaptive Systems, CAS (esim. Miller & Scott, 2007). Yhteistä kaikille on se, että organisaatio ymmärretään todellisuutta luovana prosessina, joka syntyy ihmisten vuorovaikutuksen ja toiminnan mikro-strategioiden ja tekniikoiden seurauksena, eikä staattisena, pysyvänä rakenteena ja substanssina.

Kuten edellä on kuvattu, prosessiajattelu on hahmotettavissa käänteenä pysyvyyden oletuksesta muutoksessa olemiseen. Voimmekin puhua prosessikäänteestä (process-turn), jossa huomio siirtyy prosessien lopputuloksista itse prosesseihin, jotka lopputuloksia tuottavat. Prosessiajattelu kytkeytyy myös ns. käytäntökäänteenä (practice-turn) tunnettuun siirtymään ihmistieteissä. Tiedon keräämisen ja hyödyntamisen kohteena on itse käytäntö, ei niinkään sitä koskevat ideat tai käsitteellistykset. Näin myös synnytetään tietoa, joka kontribuoi käytäntöön. Sosiaalitieteiden kielellisenä käänteenä (linguistic-turn) tunnettu hahmotus linkittyy sekin prosessiajatteluun: on siirryttävä valmiiksi määritellyn itsestäänselvyytenä ottamisesta määrittelyjen tutkimiseen ja sen tarkasteluun, kuinka kieli luo maailmaa ja sen sosiaalisia käytänteitä. Organisaatio on yksi tällainen avaamista vaativa käsite; tässä kirjassa sitä pyritään myös avaamaan. Kirja on tekemisissä myös ns. relationaalisen käänteen (relational-turn) kanssa, sillä organisoitumisen prosessit tapahtuvat suhteissa. Organisaation ilmiöitä ei siis pyritä kuvaamaan suhteista erillisinä tosiasioina. Esimerkiksi työilmapiiri on paljon käytetty käsite, jota tarkastellaan usein irrallisena, ihmisistä erillisenä asiantilana. Prosessiajattelussa kysytään, millaisia kokemuksia erilaiset yhteistyön prosessit tuottavat. Olemme siis sen äärellä, mitä elävässä elämässä todella tapahtuu ja mitä siinä voisi tapahtua.

Prosessiajattelu organisaatiotutkimuksessa (process organization studies) on tutkimusgenre, joka on alkanut koota yhteen tutkijoita, joita tavalla tai toisella kiinnostavat organaisaation muuttumisen teemat. Prosessiajattelusta kiinnostuneet tutkijat ovat tutkineet mm. sisäisiä dilemmoja ja paradokseja, kompleksisuutta ja itseorganisoitumista, organisaatiodiskursseja ja narratiiveja sekä organisaation evoluutiota ja historiallista kehitystä. Alan tutkijat ovat alkaneet myös organisoitua itse ja tuottaa konferenssien pohjalta alan akateemista kirjallisuutta. Vuonna 2017 ilmestyi ensimmäinen alan tutkimuksen käsikirja, The Sage Handbook of Process Organization Studies. Akateeminen kirjallisuus on tehnyt näkyväksi sitä, että prosessiajattelulle on löydettävissä myös pidempi filosofinen historia aina antiikin Kreikkaan saakka. Kyse ei ole uudesta asiasta vaan siitä, että on alettu nähdä tämän niin kutsutun prosessifilosofian merkitys ajassamme. Prosessifilosofia on ollut kuin unohduksiin painunut sävellys, joka on nyt löydetty uudelleen ja jonka soinnin kautta saamme vaihtoehtoisia hahmottamisen tapoja sille, mitä emme ole aiemmin osannet ajatella. Kirjan toisessa luvussa Timo Totro esittelee tarkemmin prosessifilosofian historiaa.

Tämän kirjan yksi tavoite on haastaa lukijaa tunnistamaan prosessiajattelun paikkoja omasssa toimintaympäristössään. Yksi sellainen voi olla viaton kysymys, jonka Risto Puutio artikkelissaan kysyy: Mikä meitä organisoi? Kirja tarjoaa käsitteitä ja hahmotuksia, joiden avulla voi kehittää omaa työotetta moninäkökulmaisuutta hyödyntäväksi. Kirja tarjoaa erityisen näköalan niille, jotka osallistuvat tavalla tai toisella organisaatioiden kehittämis- ja konsultointityöhön. Kirja avaa näkymää sosiaalisen todellisuuden rakentumisen prosesseihin ja on siten myös kannanotto kehittäjien ja konsulttien työn merkityksen puolesta. Konsultit ja kehittäjät ovat avainasemassa luodessaan uutta kielellistä varantoa ja uusia ajattelutapoja organisaatioihin. Siksi näemme organisaation kehittäjien työn kysymyksenä maailman rakentamisesta. Organisaatiot kytkeytyvät yhä tiiviimmin koko yhteiskunnan ja maailman muuttumiseen sekä elinehtojen turvaamiseen myös tuleville sukupolville. Organisaatioiden kehittämistyö on strategista työtä kestävän kehityksen mahdollistamiseksi. Kirjan eri luvut tarjoavat ajatuksia, näkökulmia ja välineitä tähän työhön. Artikkelien järjestystä luonnehtii kirjan pyrkimys saada teoreettiset ideat ja käytännöllinen soveltaminen luovaan vuoropuheluun.

Lähteet:

BATESON, G. (1979). Mind and Nature: A Necessary Unity. Advances in Systems Theory, Complexity, and the Human Sciences. Hampton Press.

CARSEN, J. (1986). Finite and Infinite Games. New York: Free Press.

CHIA, R. (1998) From complexity science to complex thinking: Organization as simple location. Organization 5 (3), 341-369

LANGLEY, A. & TSOUKAS, H. (2017) (toim.). The Sage Handbook of Process Organization Studies. London: Sage.

LEWIN, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations 1(5) 5-41.

MILLER, J.H. & SCOTT, E. (2007). Complex adaptive systems : an introduction to computational models of social life. Princeton University Press.

MARSHAK R.J. (1993), Managing the metaphors of change. Organization Dynamics 22, 1, 44–56.

STACEY, R. (2001). Complex Responsive Process in Organizations: Learning and Knowledge Creation. London: Routledge.

WEICK, K. (1998). Introductory Essay – Improvisation as a Mindset for Organizational Analysis. Organization Science, 9(5),