Pastayı Büyüt

By Alex Edmans

Şirketler kâr etmek için mi değer yaratmak için mi vardır? Çığır açan bu kitabında Prof. Alex Edmans ikisi arasında bir seçim yapılması gerekmediğini anlatıyor. Farklı sektörlerden ve ülkelerden örnekler vererek, değer yaratmayı amaçlayan şirketlerin uzun vadede tutarlı bir biçimde daha başarılı olduğunu gösteriyor. Ancak değer yaratmak isteyen şirketler güç kararlar vermek zorundadır. Alex Edmans amaçlarını gerçekleştirmek ve engelleri aşmak isteyen şirket liderleri için bir yol haritası sunuyor. Yatırımcılara hangi şirketlerin toplum ve hissedarlar için değer yaratabileceklerini anlamaları için ipuçları veriyor. Ayrıca sıradan vatandaşların daha iyi bir dünya yaratmak için işletmeleri nasıl etkileyebileceklerini anlatıyor.
"Profesör Alex Edmans Pastayı Büyüt adlı derinlikli yeni kitabında bir işletmenin para kazanması için başkalarının zarar etmesi gerekmediğini ileri sürüyor. Edmans başlıca amacı toplum için değer yaratmak olan bir iş anlayışını savunuyor."
― Economist
"Pastayı Büyüt şirketlere hem kâr hem de değer yaratma olanağı veren öncü bir yaklaşımı, çok sayıda sektör ve ülkeyi kapsayan titiz kanıtlar eşliğinde sunuyor. Hangi yatırımlara yönelmek gerektiğini söyleyen bir eylem çerçevesi getiriyor ve engellerin nasıl aşılacağını gösteriyor. Şirketler bunu uygulayarak hem yatırımcılara kâr sağlayabilir hem de topluma değer sunabilir."
― CEO Today

• Language: Türkçe
• Publisher: Doğan Yayınları
• Release date: Apr 26, 2024
• ISBN: 9786258026122

Book preview

https://www.dogankitap.com.tr/yazar/alex-edmans

PASTAYI BÜYÜT

Büyük Şirketler Nasıl Hem Değer Yaratır Hem de Kâr Ederler

Orijinal adı: Grow The Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit

© 2020, Alex Edmans

Yazan: Alex Edmans

İngilizceden çeviren: Ümit Şensoy

Yayına hazırlayan: Kemal Küçükgedik

Türkçe yayın hakları: © 2022 Doğan Yayınları Yayıncılık ve Yapımcılık Tic. A.Ş.

Bu eserin bütün hakları saklıdır. Yayınevinden yazılı izin alınmadan kısmen veya

tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopya edilemez, çoğaltılamaz ve yayımlanamaz.

Bu kitabın Türkçe yayın hakları Akcalı Telif Hakları Ajansı aracılığıyla satın alınmıştır.

Dijital yayın tarihi: /Aralık 2023 / ISBN 978-625-8026-12-2

Kapak tasarımı: Geray Gençer

Sayfa uygulama: Yasemin Çatal

Doğan Yayınları Yayıncılık ve Yapımcılık Tic. A.Ş.

19 Mayıs Cad. Golden Plaza No. 3, Kat 10, 34360 Şişli - İSTANBUL

Tel. [phone] / Faks (212) 355 83 16

www.dogankitap.com.tr / [e-mail] / [e-mail]

Pastayı Büyüt

Büyük Şirketler Nasıl Hem Değer Yaratır

Hem de Kâr Ederler

Alex Edmans

Çeviren: Ümit Şensoy

İşletmelerin yalnız ve yalnız tek bir sosyal sorumluluğu vardır, o da... kârlarını artırmaktır.

Milton Friedman, Nobel ödüllü ekonomist

"Bütün paydaşlarımız için temel bir taahhüt paylaşıyoruz. Müşterilerimize değer sunmayı... çalışanlarımıza yatırım yapmayı... tedarikçilerimizle adil ve etik bir anlayışla iş yapmayı...[ve] içinde faaliyet gösterdiğimiz toplulukları desteklemeyi taahhüt ediyoruz."

Kurumsal Bir Şirketin Amacı, Business Roundtable Bildirisi

..................................

Yönetim kurulunun performansını iyileştirmenin en etkili yolu paydaşların gücünü artırmaktan geçer.

Lucian Bebchuk, Harvard Hukuk Okulu

Hissedarlara öncelik vermek yanlış bir yaklaşımdır ve bütün paydaşların gereksinimlerini karşılamakta yetersiz kalmaktadır.

Martin Lipton; Wachtell, Lipton, Rosen & Katz’ın kurucu ortağı

..................................

1978’den beri CEO’lara yapılan ödemeler yüzde 940 artarken, Amerikalıların maaşları ortalama yüzde 12 arttı. Bu yanlış... Artık sadece serveti değil çalışmayı ödüllendirmenin zamanı geldi.

Joe Biden, 46. ABD Başkanı

Eğer Air France rekabet gücüne kavuşmak için gereken çabayı göstermezse yok olup gidecek. Herkesi sorumlu davranmaya davet ediyorum: Adaletsiz ücret artışı talep eden mürettebatı, yer personelini ve pilotları.

Bruno Le Maire, Fransa Ekonomi Bakanı

Giriş

Kapitalizm krizde.

Politikacılar, yurttaşlar ve hatta bizzat yöneticiler –siyasi yelpazenin her iki yanında ve dünyanın her yerinde– iş dünyasının sıradan insanlar için çalışmadığı konusunda hemfikir.

2007 finansal krizi dokuz milyon Amerikalının işini, on milyonunun da evini kaybetmesine neden oldu. Ekonomi iyileşti ama kazançların çoğu patronlara ve hissedarlara giderken, işçi ücretleri yerinde saydı. 2019’da dünyanın en zengin yirmi iki ismi tüm Afrikalılardan fazla para kazandı. Bu eşitsizliği Koronavirüs salgını daha da derinleştirecek. Yüz milyon insan aşırı yoksulluğa sürüklenirken, teknoloji milyarderlerinin serveti roket hızıyla büyüyor.

Şirketler küresel trendlerden pasif bir şekilde yararlanmakla kalmıyorlar, aynı zamanda onlara aktif katkı da yapıyorlar. Çoğu olabildiğince çok kâr edebilmek için çalışanlarına olabildiğince az ücret ödüyor; onları sağlık ve güvenlik koşullarını hiçe sayarak canları çıkana kadar çalıştırıyor. Dünyanın dört bir köşesinde her gün 7.500 insan iş kazaları ve meslek hastalıkları yüzünden ölüyor. Bir şirketin etkisi o kadar güçlüdür ki müşterisi ya da çalışanı olmayanlara bile zararı dokunabilir. 2020 Haziranı’nda ABD enerji firması PG&E hatalı ekipmanı yüzünden meydana gelen Kaliforniya yangın felaketinde seksen dört kişinin ölümüne neden olmaktan suçlu olduğunu kabul etti.

Sadece insanlar değil, gezegenimiz de bu zarardan nasibini alıyor. 2010’da BP’nin Deepwater Horizon sondaj kulesinde meydana gelen patlama sonucunda 4,9 milyon varil petrol denize döküldü ve sekiz ABD ulusal parkı, dört yüz hayvan türü ve bin mil uzunluğunda bir sahil şeridi büyük bir tehlikeye maruz kaldı. Bundan beş yıl sonra Volkswagen, emisyon testlerini yanıltarak sadece Avrupa’da bin iki yüz kişinin ölümüne katkı yapan bir hileli cihazı arabalarına koyduğunu itiraf etti. Mayıs 2020’de Rio Tinto madencilik şirketi, Puutu Kunti Kurrama ve Pinikura yerli halkı için kutsal bir bölge olan, insanların kırk altı bin yıldır devamlı yaşadığı Avustralya’daki Juukan Geçidi’ni patlayıcılarla havaya uçurdu. Bu olayların dışında ve öncesinde, iş dünyasının yol açtığı çevre hasarının maliyetinin yılda 4,7 trilyonu bulduğu tahmin ediliyor.

Yurttaşlar bunlara karşı mücadele ediyorlar. 15 Nisan 2019’da Extinction Rebellion adlı aktivist grup iklim değişikliğini protesto amacıyla otuz ülkedeki seksen kentte düzenlediği gösterilerde yolları ve köprüleri kapadı, binaları işgal etti. İşgal hareketleri, Brexit, popülist liderlerin seçilmesi, ticaret ve göçmenlikle ilgili kısıtlamalar ve CEO’lara yapılan ödemelere isyan gibi daha birçok tepki gerçekleşti. Her bir tepki farklı olsa da altında yatan duygu aynı. Bizim sırtımızdan onlar menfaat kazanıyor.

Şirketler bunlara karşılık veriyorlar – en azından görünüşte. Paydaş kapitalizmi –iş dünyasının toplumun daha geniş kesimlerine hizmet etmesi– fikri bugün şirketlerin ağzında sakız olmuş durumda. Davos’taki 2020 Dünya Ekonomik Forumu’nun teması buydu. 2019 Ağustosu’nda bir grup etkili Amerikalı CEO’nun oluşturduğu Business Roundtable bir şirketin amacı bildirimini kökten değiştirerek, hissedarlar ifadesi yerine paydaşlar ifadesini benimsedi.

Ama bu liderlerin sözlerinde samimi olup olmadıkları net değil. Eleştirmenler Davos’ta herkesin iyi bir şeyler yapmaktan çok, iyi görünme kaygısıyla hareket ettiğini ileri sürüyorlar. Kuşkular Business Roundtable bildiriminin, yasal düzenlemeleri atlatmak için kullanılan bir halkla ilişkiler uygulaması olduğu kanısında. Gerçekten de imzacılardan çoğu Koronavirüs salgını sırasında binlerce işçisini kapının önüne koyarken, yatırımcılarına devasa kâr payları dağıttı.

Yani toplumu sömüren şirketlerimiz, onlara karşı mücadele veren yurttaşlarımızı ve yasal düzenlemeleri atlatmaya yönelik reklam oyunlarıyla karşılık verirken sömürüyü sürdürmeyi amaçlıyor. Ve bu döngü yüzyıllardır böyle sürüp gidiyor. Karl Marx 19. yüzyılın ortalarında sermaye ile emeğin mücadelesini yazıyordu. O tarihten bu yana bir yanda yürütmeciler ile hissedarlar, öte yanda işçiler ile müşteriler arasında gidip gelen bir sarkacı izliyoruz. 19. yüzyıl sonunda Standart Oil gibi dev tekelleri yaratan soyguncu baronları anımsayın; politikacılar buna bazılarını parçalayarak karşılık verdiler. Ya da 1970’lerde zirveye ulaşan sendikaların, ardından getirilen yasalarla gerilemeye başladıklarını anımsayın. 20. yüzyılda yükselen büyük bankaların 1929 Finans Krizi’ne yol açtıktan sonra Glass-Steagall Yasası’yla düzenleme altına alınmalarını anımsayın ama bu yasanın 1980’lerde kısmen geri çekilmesi 2007 Krizi’ne katkıda bulundu. Başka bir yol bulmadığımız sürece, aynı filmi tekrar tekrar izleyeceğimiz kesin.

İşin iyi yanı şu ki başka bir yol var.

Kökten farklı bir iş anlayışı uygulayarak işletmeler hem yatırımcılara kâr hem de topluma değer yaratabilirler. Dolayısıyla tüm bu çatışmalara rağmen bu kitap temelde iyimser. Gerçi bu iyimserlik, boş bir umuda değil, bu iş yaklaşımının −çeşitli endüstrilerde ve tüm paydaşlar için– işe yaradığını gösteren somut kanıtlara ve onu gerçeğe dönüştürecek elverişli bir çerçeveye dayanıyor.

Bu yeni yaklaşımın özünde düşünce tarzında bir değişiklik yatmaktadır. Çatışma, bu kitabın pastayı paylaşma mantığı dediği zihniyetten doğuyor. Şirketin yarattığı değer sabit bir pasta olarak görülüyor. Hal böyle olunca, bizim için pastadan daha büyük bir dilim kapmanın tek yolu onlara verilen dilimi küçültmek oluyor: Yani iş sıfır toplamlı bir oyuna dönüyor. CEO kârı maksimize etmek için ya fiyatları tırmandırarak ya da ücretleri kısarak toplumdan alıyor. Bunun tersine, iş faaliyetinin toplum yararına işlemesini sağlamak için kârın tepesine binmemiz gerekiyor.

Pastadan adil bir dilim almak önemli ama sadece pastanın dağıtımını düzenleyerek bir reform yapılamaz çünkü bu kârı azaltır. O zaman iki sorun ortaya çıkar. Birincisi, eğer reform şirketlerinin kârını azaltacak olursa, çoğu CEO onu gönüllü olarak benimsemez; bildirilere imza atarlar ama hayata geçirmezler. Bu durumda pasta paylaşımını şirketlere yasal düzenlemeyle dayatmak gerekir ama yasal dayatmalar işi yoluna koymaktan çok, daha da karmaşık hale getirir. Bir şirket, anlamlı bir iş ya da beceri geliştirme olanağı sunmadan da asgari ücret yasalarına uygun hareket edebilir.

İkincisi, kârı düşürmek hissedarların aleyhine olur. İş dünyasını eleştirenlerin çoğu bunu umursamaz – zira yatırımcılar ismi ve yüzü olmayan kapitalistler olarak resmedilirler. Oysa yatırımcı onlardan değil, bizden biridir. Çocuklarının eğitimi için birikim yapan ebeveyn, emekli üyeleri adına yatırım yapan emeklilik fonu ya da gelecekteki hasar talepleri için fon biriktiren sigorta şirketidir. Ve şirketlerin yatırımcıya ihtiyacı vardır; onlar da ancak getiri olanağı görürlerse yatırım yaparlar. Dolayısıyla iş dünyasında yapılacak herhangi bir reform sosyal değer kadar, kârı da garanti altına almak zorundadır.

Elinizdeki kitabın konusu bu. Pastayı büyütme zihniyeti pastanın sabit olmadığına vurgu yapıyor. Bir şirketin paydaşlarına yatırım yapması, pastanın yatırımcılara ait kısmını küçültmez; pastayı büyütür, bu da son tahlilde yatırımcıya yarar. Bir şirket çalışanlarını gerçekten umursadığı için çalışma koşullarını iyileştirebilir ama işçiler daha hevesli ve verimli çalışırlar. Bir şirket hastaların alım gücü olup olmadığını düşünmeden de salgın hastalıklara çare olabilecek bir ilaç geliştirebilir, yine de ürününü başarıyla ticarileştirebilir. Bir şirket sırf çevreye karşı sorumluluk duyduğundan ötürü emisyon miktarını öngörülen düzeyin altına düşürebilir, yine de müşteriler, çalışanlar ve yatırımcılar bu tür değerleri benimseyen bir şirketi yeğleyeceği için, yarar sağlayabilir.

Meselenin can alıcı yanı, pastanın kârı değil sosyal değeri temsil etmesidir; kâr pastanın sadece bir dilimidir. Pastayı büyüten bir şirketin önde gelen hedefi sosyal değerdir, kârı bir yan ürün olarak görür. Şaşırtıcı olan, bu yaklaşımın sonucunda asıl amaç kâr olsaydı elde edilecek rakamdan daha yüksek bir kâr elde edilmesidir. Bunun nedeni, esaslı bir uzun vadeli getiri kazandıran pek çok yatırım yapılmasına olanak tanımasıdır. Ancak bu getiri baştan öngörülemeyeceğinden, tek ölçüt kâr olsaydı projeler asla onaylanmazdı. Hissedar değerini maksimize etme kuralı teorik olarak cazip görünse de pratikte işlemez çünkü uzun vadede kârı etkileyecek önemli kararları –kabaca bile olsa– hesaplamak çok zordur. Pastayı büyütme mantığının gücü, hesaplamaların yerine belirsizlik koşullarında karar almaya fiilen rehberlik edecek ilkeleri koymasındadır.

Toparlarsak, sorumlu bir iş ancak toplum için değer yaratmak suretiyle kâr yaratır. Kâr üzerindeki bu olumlu etki yukarıdaki problemlerden ikisine de dokunur. Bu yatırımcıların da paydaşlar gibi yarar elde edeceği anlamına gelir. İş yapma biçimini değiştirmenin ve toplum üzerindeki etkilerini çok ciddiye almanın şirketin çıkarına olduğu anlamına gelir. Aslında bunu yapmaları şarttır. Topluma hizmet etmek ne lükstür ne de tercihe kalmış bir fazlalıktır; işletmenin uzun vadeli başarısının temelidir.

Pastanın büyütülebilir olması, bazı yürütmeci ve yatırımcıların sandığı gibi kâr pahasına amaç anlamına gelmediği gibi, iş dünyasını eleştiren bazılarının düşündüğü gibi amaç pahasına kâr anlamına da gelmez. Mesele daha derindir. Yüksek kâr –hatta yüksek CEO maaşları bile– doğru yollardan kazanılmışsa bir utanç sebebi olamaz. Kâr çoğunlukla, çağlar boyunca insanlığın ilerlemesinin kökeni olarak, bazı şeyleri alıp daha iyi hale getirmenin yan ürünü olmuştur. Yatırımcılar her zaman baskı altına alınmamalıdır; onlar kapitalizmi reformize ederek daha amaçlı ve daha sürdürülebilir bir şekle kavuşturma çabamızdaki bağlaşıklarımızdır. İş dünyası ile toplum birbirinin hasmı değildir, ikisi de aynı takımın oyuncusudur. Bir organizasyonun bütün üyeleri, ortak bir amaçla ve uzun vadeye odaklanarak birlikte hareket ederse, herkese –hissedarlar, işçiler, müşteriler, tedarikçiler, çevre, topluluklar ve vergi mükellefleri– düşen dilimi büyütecek bir ortak değer yaratırlar. Dolayısıyla, yatırımcılara mı yoksa paydaşlara mı hizmet edeceğiz diye bir soru söz konusu olmamalıdır. İkisine de edeceğiz.

Bu kazan-kazan yaklaşımı bu kitabın can damarı. Kısım I’de niye sorusuyla başlayacağız: İşletmeler niye varlar ve niye yalnız kâra değil sosyal değere de odaklanmalılar? Pastayı büyütme zihniyetini ve bunun yalnız pastayı paylaşmamak değil, aynı zamanda Aydınlanmış Hissedar Değeri (AHD) gibi daha geniş iş anlayışlarından neden farklı olduğunu açıklıyor. Kısım I ayrıca pastayı büyütme zihniyetine gelebilecek itirazlar ve uygulamadaki nüanslar üzerinde de duruyor. Pastayı büyütmek ne kârı umursamamak ne de maliyeti dikkate almadan pervasızca yatırımlar yapmak demektir; odaklı ve disiplinli bir yaklaşımdır. Gerçekten de bir projeyi bırakmanın doğru olmayacağı ve belirsizlik koşullarında bile uygulanabilecek rahatsız edici ödünlerle nasıl başa çıkılacağı konusunda yol gösterici ilkeler seti sunacağım. Buradaki önemli nokta, yatırımcıların bir liderin bu ilkelere uyup uymadığını izleyerek, hissedar değeri hesaplamalarından uzaklaşmanın onu hesap vermek zorunda bırakacağı yolundaki kaygıları hafifletebilecek olmasıdır. İlkeler akıl yürütmenin pratikliği ile hesaplama sorumluluğunu birleştiriyor.

Ardından topluma hizmet ederek kâr elde etmenin gerçek olamayacak kadar güzel bir rüya olmadığına, gerçekçi ve ulaşılabilir bir hedef olduğuna dair kanıtlar ortaya koyuyorum. Yatırımcıların ve toplumun aynı anda kazanmaları mümkündür. Dolayısıyla paydaşlar için değer yaratmak yüce bir ideal değil, sağlıklı bir iş mantığıdır. Uygulamacılara amacın önemini anlatmaya gittiğimde, beni Finans Profesörü olarak tanıttıkları zaman dinleyiciler yanlış duyduklarını sanırlar. Finansçılar genelde kâr üretmeye sekte vuran dikkat dağıtıcılar olarak gördükleri belli bir misyonu olan girişimlere düşmandırlar. Bu, verilen ödünlerin can yakıcı olduğu kısa vadede doğru olabilir. Ama kanıtlar uzun vadede böyle bir mantığa sahip bir finans departmanının başarılı olamayacağını gösteriyor.

Kısım II’de pastayı büyüten şeyin ne olduğu ele alınıyor. Sabit bir pastayı bölüşmeye dayandığı için, pek çok yaygın reform önerisinden pratikte sonuç alınamadığını gösteriyor. Pastayı bölüşme merceği yerine pastayı büyütme merceğiyle bakarak, iş faaliyetinin en tartışmalı yanlarına ilişkin klasik görüşleri baş aşağı çevireceğiz. Çoğunlukla paydaşların zararına CEO’lar ile yatırımcılara hizmet ettiği düşünülen yürütmeci maaşları, hissedar aktivizmi ve hisse geri alımlarının herkesin yararına pastayı büyütebileceğini göreceğiz. Ama burada önemli olan nokta, bunu yapabilecek olmasıdır. Ancak günümüzdeki uygulamaya baktığımızda, bunu yapmadığını görüyoruz; bu nedenle bu durumu nasıl iyileştirebileceğimizi konuşacağız.

Kısım III pastanın nasıl büyütüleceği sorusuna ayrıldı. Amacın gücüne yani şirketin varlık nedenine ve dünya üzerinde oynadığı role ışık tutuyor. Amaç, Şirketinizin varlığının dünyanın daha iyi bir yer haline gelmesine nasıl bir katkısı var? sorusuna verilen yanıttır. Ama CEO yola koyulup da kısa vadeli kâr hedefleriyle baş başa kaldığında, amacı hayata nasıl geçirecek? Bu kısımda şirketler, yatırımcılar, düzenleyiciler ve yurttaşların ayrı ayrı ve hep birlikte çalışarak bunu başarma yeteneği ve sorumluluğu üzerinde duruluyor.

Hayli yaygın olan pastayı bölüşme zihniyeti iş ile toplum arasındaki ilişkiyle ilgilenmiyor. Zenginden çalıp yoksullara veren Robin Hood hikâyesi, elflerin kimseden bir şey almadan ayakkabı yapan kunduracıya yardım ettiği Elfler ile Ayakkabıcı masalından çok daha fazla bilinir. Kısım IV’te pastayı büyütme fikrini, başkalarına hizmet etme ve kişisel liderlik gibi insanlar arası dinamikleri kapsayan daha geniş bağlamlara uyarlama konusunu tartışarak kitabı sonlandırıyoruz.

Bu zihniyet değişikliğinin temelinde yatan nedir? İşletme içinde uzun vadeli değer yaratmayı teşvik eden kanıtların özenli bir incelemesi. Kanıta dayalı bu yaklaşım iş faaliyeti hakkındaki yaygın görüşlerle çelişmektedir. Bazı görüşler örnek olay incelemeleri ya da hikâyelerle anlatılıyor. Bunlar çarpıcı, konuya hayatiyet katan ve tekrar tekrar anlatılacak hikâyeler. Bu yüzden işletme okullarında, iş kitaplarında ve TED konuşmalarında başarıyla kullanılıyorlar. Ama Hakikat Sonrası Bir Dünyada Neye Güvenmeli? başlıklı TED konuşmamda izah ettiğim gibi, hikâyeler çok az şey anlatırlar çünkü istediğiniz her hikâyeyi herhangi bir görüş açısını desteklemek amacıyla kullanabilirsiniz, hatta derdinizi en vurucu şekilde ifade etmek için en ekstrem olanını seçmekte yarar görebilirsiniz. Salt kâra odaklanmayı savunanlar, bu yaklaşımın başarılı olabileceğini göstermek için Jack Welch’in yönetimindeki GE’nin öyküsünü kullanabilirler. Karşıtları ise başarısız olabileceğini göstermek için Enron olayını kullanabilirler. Aslında GE de, Enron da belli başlı işletme okulu örnek olay incelemeleri arasındadır ama ikisi de salt kâra dönük bir şirketin genelde başarılı olup olamayacağını söylemez.

Akademik kariyerime MIT Sloan’da toy bir doktora öğrencisi olarak başladığım günlerde dünyayı pek tanımıyordum. Londra’da finans eğitimi veren bir özel okula girebildiğim için kendimi şanslı hissettiğim halde, kimi yorumlarım solculuk barındırdığından, harika bir soyadı olan iktisat dersi hocam Mr. Toy¹ ne zaman görüşlerimi açıklasam hemen İşçi Partisi’nin marşı Kızıl Bayrakı söylemeye başlardı. Okul dışında Birinci Lig Genç Futbol Muhabiri olarak çalışıyor ve futbolun ticarileşmesine ve futbolculara verilen aşırı yüksek miktardaki paralara karşı sert yazılar yazıyordum; ama yine de sonunda üniversiteyi bitirince yatırım bankası Morgan Stanley için çalışmaya başladım. Ama bu kafa karışıklığımın içinde parlak bir umut ışığı vardı: Görüşlerim, önyargıya dayalı bir kanaatten ziyade, kanıtlara dayanarak oluşmaktaydı. Bu bana hemen her tartışmalı konunun her zaman iki tarafı olduğunu öğretti ve pastanın sadece bir dilimini değil, bütününü dikkate almanın önemini gösterdi. Bu kitabın temelindeki fikir −pastayı büyütme fikri− kanıtları araştırarak şekillendi.

Kanıtlar hikâyelerin tersine onlarca yıl boyunca düzinelerce sektördeki binlerce şirkete ait içgörüler içerir. Korelasyon ile nedenselliği birbirinden ayırmaya çalışır ve alternatif açıklamalara yönelir. Nasıl tıpta tedaviden önce tanı geliyorsa, reform önermeden önce kapitalizmle ilgili problemleri isabetle değerlendirmek çok önemlidir.

Ama kanıtların kalitesinde önemli değişiklikler söz konusu. Araştırmaları gösteriyor ki... sözü en tehlikeli ifadelerden biridir çünkü araştırmalar arasından cımbızla ayıklayıp seçerek hemen her şeyi istediğiniz şekilde göstermeniz mümkündür. Birleşik Krallık’ta Avam Kamarası’nın 2016 yılındaki kurumsal yönetişim araştırmasında, bir tanık gözlerimin önünde Ocak 2010 tarihli bir iş yaşamı işleyişi taslağına atıf yaparak, üst yöneticiler ve alt düzeydeki çalışanlar arasındaki ücret farklılığının şirketin verimliliğini olumsuz etkilediğini saptadığını söyleyen bir kanıt aktardı. Aslında metnin sonuçlanmış hali üç yıl önce yayınlanmıştı. Metin, bağımsız bir değerlendirmeye sunulduktan ve metodolojisi yetkinleştirildikten sonra tam tersi bir sonuca ulaşıyordu:

– Göreli ödeme ile çalışan verimliliği arasında olumsuz bir ilişki saptanmadı.

– "Göreli maaşların hem şirketin değerini hem de faaliyet performansını yükselttiği saptandı.

Doğrulama önyargısı düşünüldüğünde –mevcut görüşünüzü destekleyen her türlü kanıtı kalitesine bakmadan kabullenme eğilimi– araştırmalar arasında seçim yapmak özellikle tehlikeli bir hal alır. Dolayısıyla kanıta dayalı görüşler özellikle en titiz bağımsız değerlendirmeleri içeren yayınlarda yer alan araştırmalardan faydalanır. Bu yayın organları gönderilen yazıların % 95’ini geri çevirirler; yani standartları bu kadar sıkıdır. Yukarıdaki örnek bir araştırmanın sağlamlığının yalnızca akademik bir mesele olmadığını, gerçek yaşam pratiğine dönük sonuçlarını tümüyle tersine döndürebileceğini gösteriyor.

Bu kitaptaki kanıtlar iş yaşamı hakkındaki yaygın efsanelerle çelişen pek çok şaşırtıcı sonucu gün yüzüne çıkaracak ve sıklıkla öne sürülenlerden farklı çözümler önerecek. Dudak uçuklatan düzeylere varan CEO maaşlarını düşürmenin aslında toplum yararına yapılacak bir maaş reformunun en etkili yolu olmadığını göreceğiz. Kısa vadede hissesini satan bir yatırımcının nasıl işletmeleri daha uzun vadeli çalışmaya teşvik edebileceğini anlayacağız. Nakit parasını yatırıma harcamak yerine, hisse geri alımı için kullanan bir şirketin nasıl yalnız hissedarları için değil, tüm ekonomi için uzun vadeli değer yaratabileceğini öğreneceğiz.

Gerçi kanıta dayalı yaklaşım tek bir doğru yanıt bulunduğu anlamına gelmez. Olgular üzerinde hemfikir olsak da insanlar olgular hakkında farklı görüşlere sahip olabilirler. Yüksek maaş oranları verimi artırsa da bazı yurttaşlar eşitsizliğin verimlilikten daha önemli olduğu düşüncesiyle, bunu istenmeyen bir durum olarak görebilirler. Kanıtın rolü, politika üretenler, uygulayıcılar ve seçmenlerin kaçınılmaz ödünlerinin tamamen farkında olarak, bilgiye dayalı kararlar alabilmelerini sağlamak için olguları ortaya koymaktır. Dolayısıyla benim kimi tutumlarımı benimsemeyeceğinizi öngörebilirim. Umarım benimsemezsiniz de çünkü ben bu kitabın zaten kafanızda olan düşünceleri pekiştirmekten öteye gitmeyen bir yankı odası olmak yerine, yepyeni –ve muhtemelen karşıt– perspektifler açmasını arzu ederim.

Kitabın temel önermelerine karşı kanıtlar sunacağım, böylelikle çoğu zaman siyah-beyaz resmedilen konulardaki ilginç, karmaşık ve gri tonları keşfetmeye çalışacağım. Ortalama sorumlu yatırım fonunun nasıl zayıf performans gösterdiğini ve tütün ile alkol gibi günahkâr sektörlerin yüksek düzeyde kârlılık sağladığını teslim edeceğim. Sorumlu işler ve hissedar değerini maksimize etmeyi savunan argümanlarla ilgili kaygıları ciddiye alıp bu argümanların genelde karikatürize edilmiş yaklaşımlardan çok daha nüanslı olduğunu itiraf edeceğim. Uzun vadede dahi toplumu etkileyen ama şirketin kârına katkı yapmayan birtakım dışsal unsurların varlığını vurgulayacağım.

Burada nazik bir denge söz konusu. Dünya Ekonomik Forumu’nun Paydaş Kapitalizmi Ölçümlemesi üzerine 2020 raporunda, amaç güdümlü firmalar hissedar değeri bakımından emsallerini geride bırakıyor32 deniyor. Dipnot 32’de referans verilen makale, bu savın tam tersini söyleyen bir cümleyle başlıyor: Sayısız araştırmaya karşın, sosyal sorumluluk sahibi ekranların alfa (baskın) çıktığını gösteren kesin bir kanıt ortaya konamamıştır. Sorumlu işletmecilik yanlıları anlatacağımız hikâyeye uyması için geçersiz kanıtlar gösteremezler. Böyle yaparlarsa, sosyal sorumluluk taşıyan her eylemin kazanç sağladığı şeklinde yanlış bir düşünceye itebileceği için, geri tepebilir. Böyle bir şey yok ve kanıtlar amaç sahibi bir CEO’nun hangi eylemlerin pastayı büyüteceğini, hangilerinin büyütmeyeceğini ayırt etmesini sağlayabilir.

İnceleyeceğimiz akademik çalışmalar sadece ekonomi ve finans disiplinlerini değil, örgütsel davranış, strateji, pazarlama ve muhasebeyi de kapsıyor. Ekonomi alanındaki içgörüler salt rasyonellik varsayımıyla yetinmeyip davranış ekonomisinden de yararlanacak ve standart modelleri başarısız kılan belirsizlik ve bunun gibi diğer nedenleri de dikkate alacaktır. Ayrıca kanıtları somutlaştırmak için akademik araştırmalara, çeşitli sektörler ve ülkelerdeki ileri görüşlü şirketler ve yatırımcılara ait pratik örnekler eklenecek. Ve başarılar gibi başarısızlıklardan da öğreneceğiz.

Önündeki pek çok pratik engel de dahil olmak üzere, işe amaç katma konusunda direktörler, yürütmeciler, yatırımcılar, politika üretenler ve paydaşlarla birlikte çalışma ve öğrenme deneyimimi de aktaracağım. Gerçekten de akademik ve uygulamacı içgörüleri kitabı yalnız daha özenli değil, aynı zamanda uygulanabilir kılıyor. Pek çok harika akademik fikir gerçekten akademik nitelikte ve pratiğe geçirmesi hayli zor. Topluma hizmet etmek hoş bir ideal gibi görünse de güncel kâr yükseltme çerçevelerine kıyasla uygulaması çok zahmetli. Elinizdeki kitap pastayı büyütme yaklaşımının kârı maksimize etmeyi temel alan bir iş anlayışı kadar elverişli, uygulanabilir ve somut olduğunu –ve uzun vadede daha fazla kâr getirdiğini– gösteriyor.

Başlamadan önce terminolojiye kısaca bir göz atalım. İşletmeleri tanımlamak için kullanılan kelimeler topluma katkıda bulunmadıkları veya istemedikleri gibi bir önyargıya katkıda bulunabilir.

– Şirketleri sömürücü tekeller olarak gören bir yazar kurum sözcüğünü kullanabilir. Biz, genç veya yaşlı şirketlerin, girişimcilik yoluyla yani yeni ürünler, hizmetler ve çalışanlarını kendine bağlama yolları geliştirerek pastayı büyütebileceklerine işaret etmek için girişim sözcüğünü kullanıyoruz.

– Bir şirketin pasif bir biçimde rutin faaliyetler icra eden yöneticileri çoğunlukla yürütmeci olarak adlandırılıyor. Sadece icra faaliyetinde bulunan yöneticilere milyonlar ödeniyorsa, kamuoyunun CEO maaşlarına itiraz etmesine şaşmamak gerek. Yeni stratejik yön izleme ve işgücüne ilham verme özelliklerine vurgu yapmak için, bazen liderler sözcüğünü kullanıyoruz.

– Yürütmecilere tazminat ödemesi yapılır. Onların topluma hizmet etmek gibi bir motivasyonları olmadığı varsayılır; bunun yerine kendilerine tazminat ödenir. İnsana uğradığı bir zarar karşılığında, başına sevimsiz bir şey geldiğinde tazminat ödenir. Liderler ödüllendirilir. Kaybolan birini bulmak gibi içten gelen bir istekle yapılan bir şey karşılığında ödül verilir.

– Elemanlar, işverenin talimatıyla sözleşmeli olarak işe alınmış işçileri ifade eder. Çalışma arkadaşları, işletmenin büyümesine katkı yapan ve başarısını paylaşan partnerlerdir.

– Tüketiciler tek seferlik bir işlemi çağrıştırır: Ürünü tükettikten sonra bir daha göremezsiniz. Buna karşılık müşteriler işletmeyle uzun süreli bir ilişki içine girerler.

– Hissedarlar (hisse sahipleri) bir işletmenin hisselerini pasif şekilde elinde bulunduran kişilerdir. Yatırımcılar aktif izleme veya ilgilenme yoluyla firmanın uzun vadeli başarısına yatırım yapma sorumluluğuyla hareket ederler.

Girişim, liderler, ödül, çalışma arkadaşları, müşteriler ve yatırımcılar. Bu sözcüklerin hepsi işin ve onun temelinde yatan ilişkilerin insani yanını vurguluyor; göreceğimiz gibi toplum yararına pastayı büyütmenin can alıcı noktası budur.

---

1. (İng.) Oyuncak. (ç.n.)

Bu Kitabı Nasıl Okumalı?

Hem amaç hem kâr tezini ileri sürerken, hedef aldığımız kitle çeşitli. Bu kitlenin içinde yatırımcılar ve yürütmeciler gibi kârı tek amaç değilse bile çok önemli gören okurların yanında, sendikalar ve paydaş temsilcileri gibi topluma hizmet etmeye ağırlık verenler de var. Fikirler yalnız kıdemli yürütmeciler tarafından değil, ekiplerine bir sosyal yönlendirme aşılayabilecek orta kademe yöneticileri ile yeni fikirler üretebilecek çalışanlar tarafından da hayata geçirilebilir. Kitabımız kapitalizmi kuşatan ve gittikçe kutuplaşmakta olan karşıtlığın tarafları –iyi ile kötü– hakkında bilgi edinmek isteyen iş dünyası dışından kişilere de hitap etmeyi amaçlıyor.

Geniş bir kesimi hedef alan bu kitap, bazıları belli okur tiplerinin ilgisini daha çok çekecek zengin bir malzeme çeşitliliği içeriyor. Sonuç olarak farklı bir güzergâh izliyor. Doğal olarak en iyi yaklaşım, bütün bölümleri sırasıyla okumak. Her bölüm bir diğerinin yarattığı zemin üzerine oturarak bir bütün oluşturuyor; bölümler arasında karşılıklı referanslar ve kitap boyunca bol miktarda örnek yer alıyor. Bununla birlikte, zamanı sınırlı olan okurlar kişisel hedeflerine göre belli bölümlere seçmeli olarak ağırlık verebilirler.

Pasta büyütme zihniyetinin tanıtıldığı 1. Bölüm ve pastayı büyütmenin hem yatırımcılara hem de topluma değer yarattığına ilişkin kanıtın sunulduğu 4. Bölüm bütün okurların ilgisini çekecektir. Bu bölümlere ek olarak:

● Kapitalizmin işleyişi ve toplumdaki rolü konusunda bilgilenmek isteyen, konunun geneline ilgi duyan okurlar ve iş dünyasına kuşkuyla bakanlar 3, 8, 10 ve 11. bölümleri özellikle yararlı bulabilirler.

● Bu fikirleri uygulamak, hangi projelerden vazgeçmek ve zorunlu tercihlerde bulunmak gibi konular için uygun bir çerçeve arayan liderler ayrıca 2, 3 ve 8. bölümleri de okumalıdır.

● Hissedarların şirketlerde nasıl davranacağı ve uzun vadeli düşünmeye zemin yaratmak için yönetişim yapılarının nasıl tasarlanacağıyla ilgilenen yatırımcılar ve yönetim kurulları aradıklarını 5, 6, 7 ve 9. bölümlerde bulabilirler. Sorumlu yatırımcılığa ilgi duyanların özellikle 9. Bölüm’e bakmalarında yarar var.

● Uzun vadeli değer yaratmaya ilişkin en kaliteli araştırmalarla ve bu araştırmaların nasıl uygulanabileceğiyle ilgilenen politikacılar, iş liderleri, akademisyenler ve diğerleri 5, 6, 7. bölümler ile 10. Bölüm’deki Politika Oluşturanlar başlığına ağırlık verebilirler.

● İşletme öğrencileri, profesörler ya da anlatacak anekdotlar arayan konuşmacılar ve somut örnek arayan uygulamacılar gibi gerçek yaşamdan alınma örnek olay incelemelerine ilgi duyan okurlar 2, 3 ve 8. bölümlere öncelik verebilirler, ayrıca 5, 6 ve 7. bölümlerdeki açılış örneklerinden yararlanabilirler.

Kısım I

Neden Pastayı Büyütmeli?

Fikrin Tanıtımı

1. Bölüm

Pastayı büyütme zihniyeti

Hem yatırımcılara hem topluma yararlı

yeni bir iş yaklaşımı

Judith Aberg metrodan çıktığında sıradan bir iş gününe başlamaya hazırdı. Çalıştığı ofis binası New York Şehri’nde Beşinci Cadde’nin altı blok ötesindeydi ve Central Park’a bakıyordu. Ama işvereni, herkesin imrendiği böyle bir gayrimenkulün sahibi olmasını bekleyeceğiniz bir köklü yatırım bankası değildi. ABD’nin en büyük eğitim hastanelerinden biri olan Mount Sinai’di.

Judith’in işi oldukça ağırdı. Hastaları bizzat tedavi etmekle kalmıyordu, aynı zamanda yüzlerce araştırmacı, klinik hekim ve personelin görev yaptığı Bulaşıcı Hastalıklar Bölümü’nün de şefiydi. Gerçi ödüllendirici bir işi vardı. 2014 yılında çok sayıda farklı disiplinden doktoru bir araya getirerek New York’ta 10.000’i aşkın HIV hastasını tedavi eden İleri Tıp Enstitüsü’nün açılışına nezaret etmişti.

Ama 25 Ağustos 2015 sıradan bir gün değildi. Mount Sinai’de bir hastaya ateşli kas ağrısı ve bitkinlik yapan bir parazit enfeksiyonu olan toksoplazmoz tedavisi için Daraprim veriliyordu. Daraprim zor bulunan bir ilaçtı, bu yüzden Mount Sinai eczanesi bir miktar daha ilaç sipariş etmek istedi. Aslında bu sipariş yinelemesi rutin bir durumdu. Ama eczane personeline Mount Sinai’nin kredi limitinin yeterli olmadığı söylenince, konu Judith’in önüne geldi.

Bir yanlışlık olmalı! diye düşündü önce. Mount Sinai’nin kredi limiti 40.000 dolardı, yüz kapsüllük tek bir şişe ilaç almaya yetmemesi olacak şey miydi? Ama Daraprim tedarikçisi Turing Eczacılık’ı arayan Judith, şişesi 13,50 dolar olan ilacın sadece tek bir kapsülünün fiyatının 750 dolara fırladığını duyunca şoke oldu: Yüzde 5.500’e varan bir artıştı bu. Bu durumda yüz kapsülden oluşan şişenin fiyatı 75.000 dolara, yani hastanenin limitinin yaklaşık iki katına çıkmış oluyordu.

2015 Şubatı’nda kurulan Turing Eczacılık adını, İkinci Dünya Savaşı’nda Almanların Enigma adındaki makinelerinin şifresini çözen ünlü biliminsanı Alan Turing’den almıştı. Biliminsanı Turing inovasyonlarıyla ve çığır açmasıyla ün kazanmış biriyken, Turing şirketinin inovasyonla en ufak bir ilişkisi yoktu. Stratejisi yeni ilaçlar geliştirmek yerine, piyasadaki ilaçları toplayıp fahiş fiyata satmaktı.

Bu stratejiyi düpedüz açgözlülük olarak değerlendirebilirsiniz ama bu Turing’in otuz iki yaşındaki CEO’su Martin Shkreli’nin içine işlemiş bir anlayıştı. Kapıcılık yapan göçmen bir ailenin çocuğu olan Shkreli on yedi yaşında, CNBC’deki Mad Money programının yapımcısı Jim Cramer tarafından kurulan Cramer, Berkowitz & Co. adlı yatırım fonunda stajyer olarak çalışmaya başlayınca talihi döndü. Shkreli işe posta odasında başladıysa da 2003 başlarında zayıflama ilacı üreten Regeneron adlı biyoteknoloji firmasının hisselerinin aşırı şişkin olduğunu tespit edince, kısa sürede herkes tarafından tanındı. Üstlerine, fiyatının düşeceği beklentisiyle, bu hisseyi açığa satmalarını tavsiye etti. 31 Mart’ta Regeneron ilacın klinik deneylerinin başarısızlıkla sonuçlandığını açıkladı. Aynı gün hisselerinin değeri yarıya indi ve Cramer, Berkowitz & Co. milyonlarca dolar kazandı.

Ama başkalarına milyonlar kazandırmak Shkreli’ye yetmiyordu. Milyonların kendi cebine girmesini arzuluyordu. Bunun üzerine 2006’da daha yirmi üç yaşındayken Elea Capital Management adlı kendi yatırım fonunu kurarak fiyatları düşecek hisseler üzerine bahis oynamaya başladı. Bu bahislerden birinde işler ters gidince bu kez kendi firması iflas etti. Ama Shkreli yılmadı. 2009’da çocukluk arkadaşı Marek Biestek’le birlikte isimlerinin baş harflerinden oluşan MSMB Capital Management adlı yeni bir yatırım fonu kurdu.

Shkreli’nin tüm gizleme çabalarına karşın, MSMB’nin sonu da Elea’nınkinden farklı olmadı. Aralık 2010’da elinde bin dolar bile yokken, MSMB’nin otuz beş milyon dolar değerinde olduğunu iddia etti. Yatırım fonu işinde para yok diyerek ironik bir şekilde biyoteknoloji karşıtı bir spekülatörden, biyoteknoloji CEO’suna dönüştü. 2011 Martı’nda Retrophin’i, ardından da Turing’i kurdu.

Shkreli’nin para kazanma stratejisi şöyleydi: Yeni ilaçlara yatırım yapmayı unut, mevcut ilaçları ucuza kapat, fiyatlarını şişir ve piyasaya arzını sınırla. Turing işe üç ilaçla başladı: Depresyon ilacı ketamin, enerji veren oksitosin ve bir yüksek tansiyon gangliyonik blokeri; üçü de Retrophin’den alınmaydı. 10 Ağustos 2015’te Turing, Daraprim’i elli beş milyon dolara satın aldı. Hemen ertesi gün fiyatına yüzde 5.500 zam yaptı.

Bu yüksek bir kâr demekti ama toplum açısından tam bir felaketti. Toksoplazmoz özellikle hamile kadınlar, yaşlılar ve AIDS hastaları için son derece tehlikeli bir hastalıktır. Tedavi edilmezse nöbet, felç, körlük, kusurlu doğum gibi sonuçlara yol açabileceği gibi ölüme kadar götürebilir. Bir dönem öyle vahim boyuta ulaştı ki Dünya Sağlık Örgütü (WHO) pyrimethamin’i ( Daraprim’in kimyasal adı) Temel İlaçlar Listesi’ne aldı. Ancak aşırı fiyat artışı bu temel ilacı erişilebilir olmaktan çıkardı. Judith haftada beş adet ilaç uygulamasını en fazla bire indirmek zorunda kaldı ve New York Times’a yaptığı açıklamada belirttiği gibi, Aynı derecede etkili olmayan alternatif tedavi yöntemleri denemeye başladı. Bu alternatif uygulamalar test edilmemişti ve ne gibi yan etkilere yol açabileceği bilinmiyordu. Judith CNN’e, Bu durum hastalarda tedirginlik yaratıyor. Bizim de içimiz hiç rahat değil demişti.

İlacın zor bulunur olması da fahiş fiyatlar kadar zararlıydı. Daraprim temel ilaçlar arasında yer aldığı halde Turing ilacı genel mağazalara değil, yalnızca Walgreens adlı eczane zincirinin özel mağazalarına veriyordu. Böylece rakiplerinin daha ucuz alternatifler üretmesini engelliyordu. Ulaşmak öylesine zordu ki HIV İlaçları Derneği doktorların deneyimlerini paylaşmaları için bir web sayfası açtı. Biri, Turing Daraprim’i satın almadan önce anında bulabildiği ilaca ulaşmasının dört buçuk gününü aldığını yazmıştı.

Pasta: toplum için yaratılan değer

Shkreli’nin stratejisini pasta örneği üzerinden açıklayabiliriz. Pasta bir işletmenin toplum için yarattığı değeri ifade ediyor; Turing için bu değer ilaçlarından geliyor. Toplum Şekil 1.1’de görüldüğü gibi pek çok değişik üyeden oluşur. Bu üyeler Shkreli’nin benimsediği stratejiye bağlı olarak, pastadan çok farklı dilimler alırlar.

Shkreli’nin odaklandığı toplum üyesi kâr eden yatırımcılardı. Giriş kısmında belirttiğimiz gibi paydaşlar onlar değil bizleriz. Yatırımcılara hizmet etmemek toplumu olumsuz etkiler. 2018’de 17,5 milyar dolarlık fon açığının Üniversitelerin Süper Emeklilik Planı’ndaki (Birleşik Krallık üniversite sigorta sistemi) emeklilik katkısında kesintiye yol açtığı bildirildi. Bunun üzerine 42.000 kişi greve giderken, 126.000 öğrenci de katılamadıkları derslere ait ödemelerini geri istedi. Bazı üniversiteler işlenmeyen konuları sınav programından çıkarmak zorunda kaldılar. Yani kâr önemli, yatırımcılar da toplumun önemli bir üyesi. Ama toplum yalnız onlardan ibaret değil.

Çünkü pastada kârdan daha fazlası var.

Pasta bir işletmenin çalışma arkadaşlarına sunduğu değeri de içerir. Bunun içinde maaş ödemelerinin yanında eğitim, ilerleme fırsatı, iş-yaşam dengesi ve kendine özgü bir mesleği uygulama ve dünyaya derin bir etkide bulunma yetisi de var. Biz bu değeri gerek işyeri ortamını gerekse şirketin çalışanların aile hayatı üzerindeki etkisini yansıtan geçim kaynağı sözüyle ifade edeceğiz.

Pasta, burada fazlalık olarak adlandıracağımız müşterilerin elde ettiği, ödedikleri fiyatın üzerindeki uzun vadeli değeri de içerir. Bir işletme müşterilerinin yaşamlarını maddi bakımdan iyileştiren bir ürün icat ederek, satış sonrası parasız hizmet sunarak veya yanıltıcı pazarlama taktiklerine başvurmayarak fazlalık yaratır.

Pasta tedarikçilere istikrarlı bir gelir kaynağından sağlanan değeri de içerir. Biz bu değere fonlama diyeceğiz çünkü burada önemli olan sadece ne kadar çok ödeme aldıkları değil, ne kadar çabuk ellerine geçtiğidir.

Pasta, şirketin kaynak sarfiyatını ve karbon emisyonunu azaltarak ve ağaç dikmek ve geri dönüşümü teşvik etmek gibi olumlu eylemlerle çevreye sağlanan değeri de içerir. Bunu yenilenme² olarak adlandırıyoruz.

Pasta bir işletmenin istihdam olanağı, su ve temizliğe erişimi iyileştirme ve yerel inisiyatiflere bilgi ya da ürün bağışı yoluyla topluluklara sunduğu değeri de içerir. Bu değere canlılık diyoruz.

Son olarak pasta hükümete vergi geliri olarak sunulan değeri de içerir.

Bir şirket bu şekilde sadece yatırımcılara değil, aynı zamanda çalışma arkadaşları, müşteriler, tedarikçiler, çevre, topluluklar ve hükümete de hizmet eder. Bütün bu taraflar hep birlikte işletmenin toplu halde değer elde eden paydaşlarını meydana getirir. Üyeler yatırımcılara ya da paydaşlara mensup kişileri ifade ederken, yurttaşlar toplumun içindeki insanları temsil eder.³

Pastayı bölüşme zihniyeti

Shkreli bir pasta bölüşmecisiydi: Yani pastayı bölüşme mantığıyla hareket ediyordu. Bu mantık pastanın büyüklüğünü değişmez görür. O zaman bir üyenin pastadaki payını artırmanın tek yolu, bölüşme şeklini değiştirmek, yani diğerlerinin payını azaltmak olur. Diğer üyeler, pastadan mümkün olduğunca fazla pay alabilmek için savaştığınız rakipleriniz olur.

Shkreli’nin pasta dilimini büyütmek istediği üye, yatırımcılardı. Kendisi Turing’de büyük hissedardı ve yeterince gelir üretemezse öteki yatırımcıların baskısıyla karşı karşıya kalırdı. Kafasında tek bir hedef vardı: Yatırımcılarım benden kârı maksimize etmemi bekliyor ve bu hedefi Şekil 1.2’deki gibi paydaşlardan alarak gerçekleştirme peşindeydi.

Büyük ara ana paydaş olan Shkreli’nin payından en çok aldığı kesim, müşterilerdi: Hastalar ve sağlık sigortası şirketleri. Ama Shkreli, belki de yeni ilaçlar icat etme hevesiyle girdikleri bir biyoteknoloji şirketinde günlerini mevcut ilaçlardan en yüksek kârı elde etme çabasıyla geçiren çalışma arkadaşlarının payından da aldı. Daraprim’in satışına getirilen sınırlama ve bu yüzden üretimde girdi talebinin düşmesi nedeniyle, tedarikçilerden de aldı. Zor durumdaki hastalar, aileleri ve yakınlarının Daraprim’e erişiminin zorlaşması yüzünden, toplulukların payından da aldı.

Sürüklendiği amansız kâr dürtüsü içinde Shkreli’nin aklına hiç yeni ilaçlar geliştirerek pastayı büyütmek gelmedi. Daha kötüsü, eylemleriyle pastayı daha da küçülttü. Daraprim’e erişimi sınırlamakla toplum yararına daha az şey bıraktı. Ama eğer yatırımcıların pastadan aldığı pay yeterince büyürse, pasta küçülse bile onların dilimi büyüyordu. Bunu Şekil 1.3’te görüyoruz.⁴

Pasta bölüşme mantığı çekicidir. Pastayı bölüşme işi neredeyse hiç beklemeden ve sıfır maliyetle gerçekleştirilebilir. Shkreli, Daraprim’in fiyatını bir çırpıda tek kuruş harcamadan yüzde 5.500 artırdı. Pastayı bölüşme hamlesi yeni bir ilaç geliştirme, ABD Gıda ve İlaç İdaresi’nden onay alma ve pazarlama çabası gibi ciddi bir maliyet, zaman ve risk içermiyordu. Üstelik tamamen yasaldı. Shkreli Yaptığımız her şey yasal ve kendimi soyguncu baronlara –zengin olmak için aynı şekilde insafsız, ama yasal stratejiler uygulayan 19. yüzyıl Amerikalı işadamlarına– benzetiyorum diyordu. Shkreli sonradan yedi yıl hapis cezasına çarptırıldıysa da bunun Turing’de yaptığı fahiş fiyat oyunlarıyla ilgisi yoktu; aldığı cezanın nedeni yatırım fonunda menkul kıymet dolandırıcılığı yapmasıydı.

Giriş bölümünde bir konuya ışık tutmak için daima anlatacak bir hikâye bulabileceğimizi konuşmuştuk. Ne yazık ki Turing bu konuda pek istisna gibi görünmüyor. Şirketler yalnız fiyat oyunlarıyla değil, aynı zamanda ihtiyaç duymadıkları ya da ne işe yarayacağını anlamadıkları ürünleri dayatarak da müşterilerden fazlalığı alabilirler. 1990’dan 2010’ların ortasına kadar Birleşik Krallık bankaları ipotek yaptıran, kredi kartı ve borç para alan müşterilerine zorunlu ödeme güvence sigortası sattılar. Bu sigorta müşterilerin işlerini kaybetmesi ya da hastalanması durumunda borç geri ödemelerini garantiye almayı amaçlıyordu. Ama bu sigorta satışları insanları kandırarak gerçekleştirildi – 1,3 milyon müşteriye, bu sigortayı yaptırdıkları takdirde kredi verileceği bildirilerek yalan söylendi ve 2 milyon kişiye hiçbir zaman hak iddia edemeyecekleri (örneğin serbest çalıştıkları için) poliçeler satıldı. Sigorta bedeli alınan kredinin maliyetini genelde yüzde yirmi yükselttiği, hatta bazen bu artış yüzde elliye kadar çıktığı halde, tutarı hemen hemen hiçbir zaman açıkça belirtilmiyordu.

Şirketler çalışanlarını da sömürürler. Sports Direct adlı bir Birleşik Krallık perakende firmasının işçilerini asgari ücretin altında maaşlarla çalıştırdığı, hastalanıp istirahat alanları hemen kapının önüne koyduğu ve kesinlikle istihdam garantisi vermeyen sıfır saatlik sözleşmeler imzalattığı iddia edildi. Bu sıfır saatlik işçileri, size ertesi gün iş vermeyiz, diye tehdit ederek ücretsiz fazla mesai yapmaya zorluyorlardı. Koronavirüs salgını baş gösterince Birleşik Krallık hükümeti yurttaşlara zorunlu olmadıkça işe gitmemeleri talimatını verdi. Sports Direct arsızca spor malzemelerinin pandemi koşullarında zorunlu olduğunu ileri sürerek, çalışanlarını –hasta olma ve başkalarına hastalık bulaştırma riskini göze alarak– yine de işe gelmeye zorladı. 2020 Haziran’ında Alman et üreticisi Tönnies’in sahibi olduğu bir fabrikada 1.500’ün üzerinde işçi çalışmaya devam ettirildikleri ve sağlıksız koşullarda tıkış tıkış bir şekilde kaldıkları için Koronavirüs’e yakalandı. Bu olay bölgede salgın patlamasına yol açtı ve iki çevre ilçe tamamen kapatılmak zorunda kalındı.

Şirketler mümkün olduğunca geç ödeme yaparak, büyüklüklerine güvenip alım fiyatlarını olabildiğince aşağıya çekerek ve misilleme korkusu duymadan sözleşme kurallarını çiğneyerek tedarikçilerinin de canına okuyabilirler... Gösteriş düşkünü milyarder Sir Philip Green’in sahibi olduğu Birleşik Krallık perakende giyim mağazaları grubu Arcadia, malların bir kısmı çoktan imal edilmiş olduğu halde, yüz milyon sterlinlik siparişini pandemi gerekçesiyle iptal etti. Siparişin dokuz milyon sterlinlik kısmı, neredeyse tamamen giyim endüstrisi sayesinde ayakta durabilen Bangladeş’tendi. Söz verilen iki milyon sterlinlik siparişi kaybeden bir tedarikçi Arcadia’nın bu u dönüşünün firmasını iflasın eşiğine getirdiğini ve iki bin çalışanını muhtaç duruma düşürdüğünü söyledi. Dünya moda markaları 2020 Mayısı’nın sonuna kadar yaptıkları sipariş iptalleri, fiyat indirimi talepleri ve ödemeleri geciktirmek suretiyle, Bangladeş tekstil fabrikalarını 3,7 milyar dolar iş kaybına uğratırken, dünya çapında tekstil işçilerinde 5,8 milyar dolarlık ücret kaybına neden oldular.

Bütün bu örneklerde şirketlerin toplumu, ensesine vurup lokmasını alabilecekleri kolay bir av gibi gördüklerini fark ediyoruz. Paydaşları aktif bir şekilde sömürmeseler bile, kolayca görmezden gelebiliyorlar ve paydaşların yararlanıp yararlanmadığına hiç aldırmadan kârlarını maksimize etmeye odaklanıyorlar. Giriş’te belirttiğimiz gibi GE’nin CEO’su Jack Welch gelmiş geçmiş en başarılı, yorulmak bilmez kâr üreticilerinden biri olarak bilinir. Welch’in tek bir hedefi vardı: GE’yi hissedar değeri bakımından dünyanın en büyük şirketi yapmak. Paydaşlara hizmet etmeyi verimsizliğe yol açacak bir dikkat dağınıklığı nedeni olarak görürdü.

İşletmeler toplumu sömürdüğünde, yurttaşlar yasal düzenlemeler yoluyla pastadaki paylarını korumaları için politikacılara baskı yaparlar. Şirketler buna karşılık yasaları atlatma yollarına başvururlar. Çatışma böyle sürüp gider.

Ama başka bir yol var.

Roy Vagelos’un acilen paraya ihtiyacı vardı.

Merck’in araştırmacı biliminsanlarından William Campbell 1978’de çığır açma potansiyeli taşıyan bir gözlemde bulundu. Merck’in geliştirdiği, besin hayvanlarındaki parazit enfeksiyonları tedavisinde kullanılan Ivermectin adlı ilacın aynı zamanda insanda görülen onkoserkiyazis hastalığına da iyi gelebilirdi.

Onkoserkiyazis çok acımasız bir hastalıktı. İnsanların yaşadıkları, oynadıkları ve çalıştıkları toprağı verimli, suyu bol nehir kıyılarında üreyen karasineklerle taşınarak yayılıyordu. Karasineğin ısırığıyla insan vücuduna yerleşen onchocerca volvulus larvası derinin altında yaşayarak bir süre sonra büyüklüğü beş santime kadar çıkan kurtçuklara dönüşüyordu. Larvalar öyle şiddetli bir kaşıntıya yol açıyordu ki intihara kalkışanlar bile olmuştu. Larva göze ulaşırsa sıklıkla körlük yapıyordu; hastalığa nehir körlüğü anlamına gelen onkoserkiyazis denmesinin nedeni buydu.

Nehir körlüğü ciddi bir hastalıktı. On sekiz milyonun üzerinde insan onchocerca volvulus’la enfekte olmuştu, yüz milyonu aşkın insan da risk altındaydı. Çok geçmeden çoğu Batı Afrika ve Latin Amerika’daki gelişmekte olan 34 ülkede yaygınlaşacaktı. En fazla etkilenen köylerde nüfusun tamamı on beş yaşında hastalığa yakalanıp otuzuna varmadan kör oluyordu. Kör olan yetişkinler çocuklarının bakımına muhtaç hale geliyordu; sonuçta bu, çocuklara yaşamın doğal seyri gibi gelmeye başlıyordu. Enfeksiyon kapma riskinden kurtulmak için çareyi verimli nehir kıyılarından uzaklaşmakta bulan aileler bu kez yeterli yiyecek yetiştirmekte zorlanıyorlardı. Ya körlük ya açlık ikilemiyle karşı karşıya kalan topluluklar gerçek bir gelişme sağlayamadan içi boş kabuğa dönüşüyordu.

Bu nedenle William’ın hipotezi büyük bir önem taşıyordu ve ileride kendisine 2015 Nobel Tıp Ödülü’nü kazandıracaktı. Ama 1978’de henüz bir fikir düzeyindeydi; titiz bir teste ihtiyacı vardı. Parazit ilaçları genelde bütün türlerde başarılı olmuyordu. William’ın laboratuvar çalışmasının ardından bir başka Merck araştırmacısı Muhammed Aziz 1981 yılında Senegal’de Ivermectin’in insan üzerinde ilk klinik denemesini gerçekleştirdi. Bu deneyde öyle olağanüstü bir başarı elde edildi ki –tek bir tablet, parazit ilaçlarında sıkça karşılaşılan yan etkilerden hiçbirinin görülmediği tam bir iyileşme sağladı– WHO bu veriler yanlış kaydedilmiş olmalı, diye düşündü. Ama Merck birkaç yıl boyunca deneyleri diğer Afrika ülkelerinde de tekrarladı ve hepsinde aynı başarılı sonuca ulaştı. 1987 yılında Ivermectin onay alarak Mectizan markasıyla insanlığın kullanımına girdi.

Ama son bir sorun daha vardı: Para. Merck’in ilacı geliştirmek için harcadığı milyonlarca doların dışında, Batı Afrika’da dağıtım ağı oluşturmanın maliyeti iki milyon doları buluyordu, ayrıca her yıl ilacın üretilmesi için bir yirmi milyon dolar daha gerekiyordu. Nehir körlüğü hastalığının pençesindeki Batı Afrikalılar dünyanın en yoksul halklarındandı. Çamurdan yapılma kulübelerde yaşıyor, sazlardan örülmüş giysiler giyiyorlardı. Ne onların ne de borç batağındaki hükümetlerinin Mectizan’ı alacak parası vardı. Merck’in o günkü CEO’su Roy Vagelos WHO’dan Mectizan’a fon desteği talep etti ama hayır yanıtını aldı. ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı ve ABD Devlet Bakanlığı’na başvurdu. Oradan da hayır yanıtı geldi. İşte Roy bu yüzden acilen paraya ihtiyaç duyuyordu.

Roy bu kez son ve radikal bir fon kaynağının kapısını çaldı: Merck’in kendisi. 21 Ekim 1987’de Roy, Merck’in Mectizan’ı dünya çapında ihtiyacı olan herkese, gerektiği kadar ve gerektiği sürece parasız dağıtacağını açıkladı. Merck Mectizan Bağış Programı’nı (MBP) başlatarak WHO, Dünya Bankası, UNICEF, düzinelerce sağlık bakanlığı ve otuzun üzerinde sivil toplum kuruluşunu Mectizan’ın dağıtımını düzenlemek ve fonlamak üzere bir araya getirdi.

Dışarıdan bakıldığında, bir ilaca bağış yapmak çılgınca bir fikir gibi görünüyordu. MBP, çoğunlukla müşterilerine ve tasarruf sahiplerine karşı sorumlu kurumlardan oluşan Merck’in yatırımcılarına milyonlarca dolara mal olacaktı. Bu yatırımcılar hisselerini satıp hisse fiyatlarını düşürebilir ya da Merck yönetim kuruluna CEO’yu kovması için baskı yapabilirlerdi.

Ama görünüşte oldukça zor olan bu kararı almak Roy için kolay olmuştu. O kâr güdüsüyle değil, bilimi toplumun hizmetinde kullanma arzusuyla hareket ediyordu. Yunan göçmeni bir ailenin oğlu olan Roy, Estelle’in Lokantası adlı aile restoranında patates soyarak, masaları silerek ve bulaşık yıkayarak büyümüştü. Estelle’in belli başlı müşterileri yakındaki Merck laboratuvarlarında çalışan biliminsanları ve mühendisleriydi ve Roy’un gençliği insanların iyileştirmek için geliştirdikleri ilaçlar hakkındaki heyecan dolu konuşmalarına kulak misafiri olarak geçmişti. O günleri şöyle anımsıyor:

Harika fikirleri vardı ve yaptıkları işe aşkla bağlıydılar. Çalışmalarına tutkuyla yaklaşıyorlardı ve bu tutku bana da bulaştı... Beni kimya okumaya özendirdiler. Roy’un ilgilendiği asıl konu MBP’nin yüz milyonlarca dolarlık maliyeti değil, dönüştüreceği milyonların yaşamıydı.

MBP inanılmaz bir başarı yakaladı. Bugün benzerleri arasında, belli bir hastalığa özgü en uzun süre devam eden ilaç bağışı programıdır. Yirmi dokuz Afrika ve altı Latin Amerika ülkesinde ve Ortadoğu’da, Yemen’de 3,4 milyar tedavi gerçekleştirdi ve şu anda yılda üç yüz milyon insana ulaşıyor. WHO dört Latin