Coaching para la efectividad organizacional: Modelos, técnicas y ejemplos de aplicación

By Andrés Pucheu

Este libro entrega herramientas concretas y necesarias en los procesos de coaching, incluyendo la comprensión de los desafíos de la institución con la que se trabaja, el funcionamiento de su estructura y cómo esto se refleja en metas para los distintos roles de sus clientes. Asimismo, cómo apoyar a los clientes en la identificación de los desafíos que enfrentan, potenciar el desarrollo de sus capacidades y la implementción de planes de acción, discriminar cuándo la intervención debe abarcar a otros actores o niveles en el sstema organiacional y también identificar las situaciones en las que no es conveniente implementar coaching o es necesario derivar al cliente a otro tipo de apoyo. Se incluyen una revisión de los problemas habituales, los modelos teóricos y técnicas más utilizadas, ilustradas con ejemplos y ejercicios prácticos. Además, considerando con frecuencia que el coaching es implementado como parte de un proceso de mejoramiento del clima, formación de equipos y cambio cultural, se incluye el contexto organizacional de los procesos de cambio en las empresas y el Estado.

• Language: English
• Publisher: Ediciones UC
• Release date: Jan 2, 2018
• ISBN: 9789561425668

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Coaching para

la Efectividad

Organizacional

EDICIONES UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

Vicerrectoría de Comunicaciones

Alameda 390, Santiago, Chile

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www.ediciones.uc.cl

Coaching para la Efectividad Organizacional

Modelos, técnicas y ejemplos de aplicación

Andrés Pucheu M.

© Inscripción N° 265.975

Derechos reservados

Mayo 2016

ISBN edición impresa N° 978-956-14-1809-7

ISBN edición digital Nº 978-956-14-2566-8

Diseño:

versión | producciones gráficas Ltda.

CIP - Pontificia Universidad Católica de Chile

Pucheu Moris, Juan Andrés.

Coaching para la efectividad organizacional: modelos, técnicas y ejemplos de aplicación / Andrés Pucheu M.

Incluye Bibliografía.

1. Coaching ejecutivo.

2. Tutorías en empresas.

I. t.

2016 658.407124 + DDC23 RCAA2

Diagramación digital: ebooks Patagonia

www.ebookspatagonia.com

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

Coaching para

la Efectividad

Organizacional

Modelos, técnicas

y ejemplos de aplicación

Andrés Pucheu M.

ÍNDICE

Agradecimientos

Por favor recuerde

Introducción

CAPÍTULO 1. El contexto del coaching: ¿dónde se requiere efectividad?

CAPÍTULO 2. El coaching desde los puntos de vista del cliente, el coach y la organización

CAPÍTULO 3. Algunas de las orientaciones teóricas en coaching

CAPÍTULO 4. Técnicas

CAPÍTULO 5. Algunas situaciones habituales

CAPÍTULO 6. Situaciones en que es necesario derivar al cliente a otro profesional o modificar la intervención

CAPÍTULO 7. Revisión de elementos básicos en estrategias y estructura organizacional

CAPÍTULO 8. Ejercicios y casos

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Ejemplos de cambio

Tabla 2. Ejemplo de resultado, actividad y elementos que posibilitan la acción

Tabla 3. Determinantes y acciones para su desarrollo

Tabla 4. Comparación entre los aspectos asociados a las condiciones de individuo, sujeto y persona.

Tabla 5. Modelo de Relación de Ayuda de Egan

Tabla 6. Esquema del modelo de Kegan desde la adolescencia a la adultez

Tabla 7. Roles profundos

Tabla 8. Ejemplos de reencuadre apreciativo

Tabla 9. Elementos característicos de los tipos de personalidad en el Eneagrama

Tabla 10. Tipos de valores, ejemplos de historias y atribuciones

Tabla 11. Los ocho grandes

Tabla 12. Modelos sugeridos

Tabla 13. Comparación entre depresión, burnout y desgaste de origen individual

Tabla 14. Niveles de adecuación de los tipos de estrategia a la realidad contingente

Tabla 15. Agrupación de mecanismos de coordinación por nivel de acción y orientación a los polos de estabilidad/flexibilidad

Tabla 16. Ejemplos de herramientas de intervención en cada mecanismo de coordinación organizacional

Tabla 17. Roles verticales según periodo

Tabla 18. Comparación entre los roles de patrón, supervisor y coordinador

Tabla 19. Tipos de confianza

Tabla 20. Tipos de gestión de posiciones

Tabla 21. Estrategias de mejora del desempeño por tipo de posición

Tabla 22. Ejemplos de atribuciones por valor

Tabla 23. Niveles de evaluación

Tabla 24. Ejemplos de análisis de atribuciones usadas como competencia

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Algunos roles asociados a una posición ejecutiva

Figura 2. Influencias en los estilos de gestión

Figura 3. Evolución de la importancia relativa de las funciones organizacionales

Figura 4. Comparación entre el diseño organizacional del mundo industrial versus el diseño del mundo de servicios

Figura 5. Foco en el producto versus foco en el cliente

Figura 6. Niveles de intervención

Figura 7. Teoría del Comportamiento Planificado

Figura 8. Esquema del proceso de duelo

Figura 9. Emergencia e integración

Figura 10. Esquema del YO

Figura 11a. Individuo. El que actúa como una identidad estandarizada

Figura 11b. Sujeto. El que puede escoger el rol y estilo a ocupar

Figura 11c. Persona. La construcción de uno mismo en los vínculos de amor y amistad con otros sujetos

Figura 12. Modelo rogeriano de integración y desintegración

Figura 13. Tipos de valores identificados por Schwartz y tipos del Eneagrama

Figura 14. Cuadrantes del modelo de desarrollo integral de Wilber

Figura 15. Límites del coaching respecto a otros tipos de intervención

Figura 16. Escalas de evaluación de algunos roles

Figura 17. Relaciones que llevan a conceptualizar Personalidad versus relaciones que llevan a conceptualizar Motivación

Figura 18. Distancia emocional versus numérica

Para Claudio.

Gracias por tu testimonio de valor sereno,

perseverancia y verdadera caridad.

AGRADECIMIENTOS

Este es un libro que empecé a escribir hace mucho. Así que primero que nada debo agradecer a mis profesores en el área organizacional de la Escuela de Psicología de la UC: Rogelio Díaz y Hugo Bustamante (quienes además fueron directores de la Escuela), Mario Morales, Patrick Honeyman, Horacio Rivera y Gyözö Sziklai. Tengo una deuda especial con Rogelio, quien también fue mi primer jefe, y con Gyözö, que siempre, además de ser profesor, colega o jefe, ha sido un amigo. Ambos continúan compartiendo lo que aprenden, no sé si hay una virtud mayor en un profesor de nuestra especialidad.

Debo agradecer también a los profesores Jaime Coloma Andrews y Alexander Kalawski, quienes, además del ejemplo que respectivamente proporcionan como analista y terapeuta, han formado a muchas generaciones de psicólogos en la difícil obligación de pensar por uno mismo, manteniendo al mismo tiempo su cercanía, humanidad y apertura a la creación. A ambos les debo la comprensión del poder y los límites de la teoría aplicada en las relaciones de ayuda.

Le agradezco al Dr. Michael S. Minor su visión de la economía de Sudamérica en una perspectiva global y al Dr. Horacio Foladori le debo la introducción al Análisis Institucional y su ejemplo en la búsqueda de una práctica profesional reflexiva.

Agradezco también a mis clientes y a los estudiantes que han dedicado parte de su tiempo a asistir a mis cursos. Este libro está construido sobre sus experiencias y preguntas. Agradezco las opiniones y sugerencias del evaluador anónimo, especial en relación al primer capítulo.

Por último, agradezco a Magdalena, mi mujer, por sus muchas correcciones y sugerencias, por su paciencia y su cuidado. Este libro no existiría sin su ayuda.

POR FAVOR RECUERDE

1. El desarrollo de habilidades exige una práctica constante y sistemática. El conocimiento, por sí mismo, no habilita para un ejercicio profesional adecuado. En este sentido, este texto tiene el mismo uso que un manual sobre ejercicios físicos. No hay avance sin práctica.

2. La capacidad de comprender los puntos de vista y emociones de otra persona, es afectada por nuestras propias creencias y emociones. Por eso el entrenamiento técnico debería ser complementado con un proceso de desarrollo en el cual se identifiquen e integren los aspectos en que hay menor consciencia. En el caso de los coachs , es necesario que hayan pasado por una experiencia personal de desarrollo de la suficiente profundidad como para integrar los aspectos que podrían facilitar la colusión, negativa o positiva, con sus clientes. Además, como la capacidad de análisis no es inmune al estrés, es necesaria la supervisión técnica en los casos en que exista riesgo de que sus capacidades se vean disminuidas.

3. Los casos y ejercicios presentados están basados en experiencias reales. Sin embargo, los nombres, tipo de empresa o institución, funciones, cargos y demás elementos no esenciales de las situaciones han sido cambiados hasta que no haya posibilidad de que las situaciones originales sean reconocidas. Si llega a existir alguna semejanza, es producto de la existencia de algunos patrones y problemas habituales.

INTRODUCCIÓN

Todas las empresas enfrentan múltiples desafíos: vender generando un margen de utilidad, operar al menor costo sostenible, lograr colaboración con los proveedores, desarrollar a su personal y sus capacidades claves, negociar un financiamiento que aumente su capacidad sin aumentar su riesgo, establecer redes de confianza con los organismos reguladores, generar capacidades para implementar sus negocios futuros… Podríamos seguir, pero la idea ya está clara: no es solo cosa de vender o producir algo que alguien quiera, lo que ya es difícil, sino que se debe lograr éxito en muchos ámbitos de acción. Además, los desafíos van cambiando con el tiempo, algunos son creados por la evolución de los mercados y otros simplemente porque el término de una etapa es solo el comienzo de la siguiente. En estos momentos las empresas enfrentan el cambio desde una economía agrícola/industrial de escala nacional a una economía de servicios a escala global, donde la necesidad de comunicarse ha llevado a la estandarización de sistemas informáticos, normativas y proveedores, eliminando fuentes de diferenciación u obligando a generar demanda a partir de información de cada cliente específico, tanto persona como empresa.

La necesidad de generar demanda hace que muchas de las antiguas fortalezas sean obsoletas. ¿De qué sirve ofrecer el mejor producto, si los clientes evalúan que no les conviene invertir y han detenido sus compras?; ¿Es sostenible una estrategia basada en el precio, cuando cualquiera con un mínimo acceso a tecnología puede comprar directamente a los proveedores? Ahora es necesario buscar oportunidades para el cliente, aportando soluciones que no hayan sido detectadas. Esta es una tarea difícil, que requiere la generación de confianza, información y estructuras mucho más flexibles que las que proporciona un organigrama funcional y una red de jefes-supervisores preocupados de controlar a sus colaboradores mientras destacan sus propias capacidades.

En los organismos públicos la situación es muy similar, con la diferencia de que, en vez de vender, lo que se busca es la adherencia de los usuarios a los programas implementados y los recursos no provienen de la venta, sino de las negociaciones presupuestarias del Estado, siendo un proceso en el que se compite a nivel ministerial, político y de imagen pública. Adicionalmente, el Estado tiene otros desafíos como el cumplimiento de su marco regulatorio, las relaciones con las asociaciones y federaciones de empleados públicos o la generación de redes.

Los desafíos del Estado son urgentes y estratégicos. Basta imaginar un futuro en el que la actual población joven no mejora sus hábitos alimenticios y de cuidado físico para comprender que el Estado enfrentará una crisis financiera solo por la necesidad de proveer servicios de Salud. Además, el cambio económico ha hecho que en una generación se pase de la necesidad de que el Estado provea enseñanza básica, a que deba proveer enseñanza media y universitaria de manera casi universal, aumentando al mismo tiempo las exigencias de calidad en la generación de habilidades cognitivas, afectivas y éticas. Obviamente esto no es posible sin la participación activa de los usuarios y sus familias. Lo mismo pasa en ámbitos como servicios previsionales, seguros, fomento empresarial o seguridad. Sin la adherencia de los usuarios a los nuevos hábitos, es poco lo que se puede lograr.

En fin, este libro se trata de cómo apoyar a profesionales y ejecutivos para que asuman sus posiciones de la forma más rápida y efectiva posible, sobreponiéndose a las dificultades y generando las capacidades que deben ser ocupadas en cada uno de los roles de la posición que han asumido, ya sea como colaboradores de sus propias jefaturas; como proveedores de sus clientes externos o internos; como clientes y contrapartes de sus proveedores; como compañeros de equipo con sus pares, que debieran transformarse también en compañeros de equipo; como planificadores; como supervisores de sus colaboradores; y como líderes de los demás miembros de la organización.

Y así como el cliente debe superar desafíos, el mismo coach debe ser capaz de lograr establecer una relación de confianza con sus clientes en tanto personas, con la suficiente sinceridad para que sea posible examinar las ideas y supuestos que determinan sus planes, así como las capacidades y relaciones que deberían ser desarrolladas con mayor prioridadi.

¿Por qué ahora? ¿Qué hay de distinto al cambio que ha ocurrido siempre? Bueno, es cierto que el trabajo ejecutivo nunca ha sido fácil. Sin embargo, hoy nos encontramos ante desafíos que han aparecido tan rápido y de manera tan radical que muchas veces no tenemos ni respuestas claras ni tiempo o modelos de los cuales obtener orientación. El cambio ha redefinido la naturaleza de los negocios: ejecutivos que creían que trabajaban en un banco hoy deben asumir que la competencia relevante puede estar en una cadena de ferreterías o farmacias; profesionales que han trabajado décadas en el mismo campo, se encuentran de improviso con que las plantas o empresas se trasladan de país o que sus puestos son externalizados o simplemente ya no son necesarios; o jóvenes recién titulados pueden encontrarse con que las carreras que pensaban desempeñar no tienen demanda, ya que han cambiado las necesidades de las empresas o el entorno tecnológico. Además, en todos los puestos de trabajo debemos asumir cambios en las expectativas de género, de profesión o de los estándares que nuestros clientes, colaboradores, jefes, compañeros y proveedores utilizan para evaluarnos.

Por todo esto, no es extraño que algunas veces necesitemos orientación o debamos evaluar nuestras decisiones con alguien que no caiga en la tentación de contarnos una mentira piadosa ni que esté cegado por sus propios prejuicios. Y es por ello que surge la necesidad de coaching y la diversidad de problemas para los que se lo ocupa, que va desde dificultades en el desempeño laboral o escolar hasta los llamados Life Coachings, similares a las terapias de desarrollo con orientación teórica conductual cognitiva o humanistas.

¿Qué es lo que puede esperar de este libro?

Cada persona y empresa o institución es única, así que si bien algunos problemas tienden a ser parecidos a otros, cada vez es necesario revisar la situación como si fuera (y en muchas formas es) la primera. Un manual de coaching no puede ser un listado de instrucciones a seguir al pie de la letra, sino que una serie de consejos y técnicas, más un relato, lo más claro que se pueda, de los aprendizajes de otra persona. En este caso, es un intento por entregarle los mejores consejos y ejercicios que puedo dar en este momento. La gran mayoría los he aprendido al cometer errores y probar algo nuevo. Otros los he aprendido directamente de mis clientes o de lecturas y también está la interpretación de consejos que me dieron mis propios profesores. He tratado de dar el crédito de las ideas a quienes corresponden, pero siempre es posible que alguna otra persona haya tenido la misma idea de aquel que estoy citando o que alguien haya escrito algo en un artículo o libro que no he leído. En ese caso, mis disculpas por la ignorancia y por favor escríbanme para corregirlo. Estaré agradecido.

Para no entorpecer la lectura he preferido dejar las citas en el formato de notas al final del texto. En todo caso, las citas mantienen el formato de la American Psychological Association, usado en los artículos de la disciplina.

Volviendo al tema de los consejos, pese a que el trabajo de coaching no está regulado y aparentemente no hay requisitos formales para ejercerlo, mi primer consejo es darse cuenta de que, ante la realidad de tener en frente a una persona, un grupo o una organización con problemas, esta es una disciplina exigente y las capacidades que se requieren tienen un estándar alto. Es cierto que siempre se aprende de los clientes y de cada proceso, pero ese debería ser un beneficio secundario al logrado por el cliente. Cada error tiene costos que van mucho más allá del tiempo perdido. Por eso es que un coach debe desarrollarse en diversos ámbitos antes de hacer coaching. Este libro entrega una guía inicial en cinco temas claves:

1°. Comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas

Así como sería difícil ser un entrenador de fútbol exitoso sin conocer a los demás equipos de la liga en que uno participa, sus virtudes, entrenadores y jugadores claves, también es poco probable que uno pueda orientar adecuadamente a sus clientesii si no entiende al menos la situación general de la industria, empresa y tipo de unidad en que se encuentran.

Es cierto que no se puede esperar que un coach sea un experto en todos los contextos e industrias. Pero sí se le puede pedir que conozca los elementos característicos de las distintas funciones o áreas, como ventas, operaciones, finanzas o recursos humanos. Así como también las dinámicas que se producen a medida que el mercado y las empresas evolucionan desde su creación, crecimiento, madurez y la posible declinación, diversificación o reconversión. Ahora bien, en los casos en que la necesidad de proporcionar orientación está más asociada a información sobre la historia y aspectos no cuantificables en el sistema organizacional, se suele solicitar la intervención de ejecutivos sénior para que desempeñen el rol complementario de mentores, traspasando su experiencia e información sobre los clientes, competidores, proveedores y los propios miembros de la organización al nuevo ejecutivo.

2°. Comprensión de los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves

A diferencia de la capacitación, que suele estar focalizada en un rol específico, como supervisor, vendedor o líder, los procesos de coaching buscan lograr un ajuste integral de los clientes en sus posiciones. Esto requiere de una comprensión sistémica de los puestos de trabajo, ya que un puesto suele tener varios roles y en cada rol pueden existir múltiples desafíos. Por ejemplo, un profesional típicamente debe ser capaz de demostrar que puede aplicar los criterios de sus jefaturas, de manera que se le puedan delegar tareas complejas con cierta autonomía; debe establecer relaciones de confianza con sus clientes, de manera que estos estén dispuestos a entregarle información y buscar oportunidades en conjunto; debe lograr una relación con sus compañeros en la que logren integrar sus distintos puntos de vista en la búsqueda de soluciones; debe gestionar a sus proveedores, comprometiendo el que le asignen prioridad; debe manejar los aspectos técnicos de su trabajo e, incluso, supervisar y negociar con el personal de apoyo en su unidad. Cada rol contiene uno o más desafíos, con esquemas de acción y recursos particulares, ya que de nada sirve ser un buen compañero si se es un mal proveedor, o viceversa.

Obviamente, y al igual que con la comparación hecha en el punto anterior, un coach deportivo tiene que saber cómo se juega el deporte que enseña. No basta con saber entrenar la resistencia, velocidad o fuerza para lograr que un deportista pueda obtener un buen desempeño en fútbol, ski, jockey o cualquier otro deporte. También debe entrenar las técnicas, conocer el reglamento y las características de las distintas posiciones. Esto diferencia notablemente al coaching de las terapias, que suelen estar relacionadas a problemas en roles sociales y familiares, de los que la mayor parte de la gente tiene al menos una noción general, como padre, esposa o hijo. Por el contrario, la forma en que un director ejecutivo debe asumir la coordinación de consultores y contratistas, o las habilidades sociales que debe dominar un profesor interactuando con padres de un niño con dificultades emocionales, pueden estar menos claras o no estarlo en absoluto. Más aún si estos roles deben ser integrados con otros como el de subalterno funcional, cliente interno o mentor. De esta manera, un coach debe comprender los roles y desafíos habituales en los cargos directivos y profesionales, así como también estar atento y explorar por otros roles y desafíos específicos a las organizaciones en que se desempeñan sus clientes.

FIGURA 1 · ALGUNOS ROLES ASOCIADOS A UNA POSICIÓN EJECUTIVA

3°. Aplicación de modelos y técnicas de ayuda

Además del conocimiento del contexto y los roles, un coach debe ser capaz de aplicar las técnicas que permiten el desarrollo autónomo de sus clientes. En esto, muchos coachs se apoyan en modelos de relación de ayuda y de terapia. De hecho, la mayor parte de los coachs se definen a sí mismos desde los modelos terapéuticos o las teorías de la personalidad con las que realizan el diagnóstico de sus clientes. Aquí es necesario hacer una advertencia, si bien es cierto que los modelos terapéuticos aportan comprensión del nivel de intervención individual, también pueden resultar un obstáculo si el coach no es capaz de contextualizarlos e incluir niveles de análisis más amplios, como pueden ser la identificación de las competencias requeridas en un puesto y la comprensión de las dinámicas políticas y características culturales de las distintas funciones organizacionales, como marketing, ventas, operaciones o administración, entre otras.

También hay que considerar que los modelos y técnicas son solo guías generales de acción y que siempre deben ser aplicados dependiendo del contexto y las condiciones existentes. En este aspecto, los coachs se asemejan más a los deportistas, médicos y artistas, ya que su desempeño depende de mantener sus habilidades entrenadas y de que, en la medida de que él o ella mejore, también lo hará la técnica. Explicándolo en un ejemplo concreto: un buen pintor puede llegar a hacer una obra maestra con los mismos pinceles o pintura que usan los demás y, a la inversa, un mal pintor no hará una obra de arte incluso con los mejores pinceles.

4°. Capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer

Un cuarto ámbito de desarrollo en los coachs es la capacidad de identificar los límites de lo que puede ser logrado con sus intervenciones. Así, ya sea porque en el éxito del plan de trabajo influyen aspectos de política organizacional más allá de su control, o se requiere la colaboración de terapeutas, psiquiatras o expertos técnicos en planificación u otra especialidad, o porque los problemas que se enfrentan deben ser abordados con otras medidas, como capacitación o desarrollo de sistemas de control de gestión, el diagnóstico debe incluir el análisis de alternativas y estas deben ser explicitadas a sus clientes y a las contrapartes técnicas con que se negocia en la organización del cliente. Entre los muchos ejemplos que podemos encontrar, los más evidentes son las necesidades de coordinar acciones de capacitación con las contrapartes técnicas de la unidad de gestión de personas. También es posible mencionar casos en que los clientes requieren apoyo de profesionales del área de la salud, debido a disfunciones afectivas u otras alteraciones.

Un caso particular en que resulta más conveniente derivar al cliente, es cuando ya se está trabajando con familiares o compañeros y resulta prudente evitar el riesgo de actuar bajo sesgos, o bien, que la solicitud de coaching tenga, en sí misma, significados asociados a poder, agresión u otro contenido disfuncional. Incluso, en algunos casos puede ocurrir que influyan las simpatías personales del cliente o del coach, generando afinidades o rechazos que pudieran afectar el proceso.

5°. Integridad profesional

Finalmente, la comprensión de los desafíos éticos que los coachs deben discernir es también una parte clave de su formación. Esto no solo incluye aspectos básicos y evidentes, como la confidencialidad y la obligación de realizar intervenciones tan eficaces y eficientes como sea posible, sino que también incluye aspectos más complejos y con implicancias técnicas, como reconocer cuándo hay valores y creencias del cliente que no deben ser reconceptualizados, o los límites en el grado de directividad de la intervención. Estos dilemas se pueden expresar en preguntas tales como: ¿Qué creencias respecto de sí mismo es necesario que este cliente mantenga? o ¿Cuánto riesgo o costo es razonable aceptar para que el cliente pueda aprender y ejercitar su razonamiento?

Responder a las preguntas anteriores o a otras asociadas, como: ¿Cuándo es lícito intervenir sobre un estilo o valores del cliente que no son parte del motivo de consulta?, requieren de una reflexión previa y de la capacidad de compartir estas dudas con el cliente, buscando acuerdos o, en otros casos, absteniéndose de buscar un objetivo ético menos importante que el respeto a la persona y autonomía del cliente.

La aparición de dilemas éticos y las emociones asociadas afecta, además, las capacidades de escucha y razonamiento, por lo que es recomendable que los coachs tengan la posibilidad de recibir supervisión, de manera que puedan elaborar sus propias dificultades en la interacción con sus clientes. Esto es recomendable incluso en coachs expertos, ya que si bien es posible que su mayor experiencia les permita contextualizar de manera más rápida sus afectos, también existe el riesgo de que al mismo tiempo puedan perder capacidad para detectar las peculiaridades y profundizar en los afectos que se expresan en las sesiones.

Invitación

Trabajar como coach y consultor es una experiencia desafiante y puede proporcionar mucha satisfacción. Al mismo tiempo, es una responsabilidad importante y no debe ser asumida sin que se hayan desarrollado las capacidades que permiten una orientación mínimamente confiable.

Posiblemente el desarrollo de la consciencia de las limitaciones personales es el ámbito en que un libro como éste está más limitado (normalmente las personas que se cuestionan no necesitan más impulso para evaluarse y, por otro lado, las que le asignan la culpa de sus problemas a los demás no se afectan mucho con los ejemplos), pero, si de algo sirve, trate de prestar atención a los detalles que hacen que cada cliente sea un individuo único y con requerimientos específicos. No importa cuántos clientes haya tenido o cuántos años haya conocido una empresa o un mercado, nunca dejará de sorprenderse. De hecho, a veces los estudiantes en la universidad me preguntan sobre cómo establecer una buena relación con los clientes cuando se tiene poca experiencia: ¿Cuáles son las reglas infalibles?. La respuesta es que no hay reglas infalibles. Cada primera entrevista con un cliente es siempre una primera experiencia con ese cliente y se lo debe escuchar con la misma atención del que nada sabe y debe tratar de comprenderlo todo.

Además, como explicaremos con más detalle en el capítulo sobre técnicas, los modelos o técnicas tienen en el coaching la misma utilidad que en el dibujo o la danza, son guías que deben expresarse de manera adecuada a las condiciones y que dependen de la práctica y la destreza de quien las aplica. Es uno mismo el que se transforma para poder actuar con destreza y el que debe desarrollarse para poder ayudar a otros en su desarrollo.

Un buen estudiante aprende de sí mismo y de sus compañeros, practica más allá de lo mínimo exigido y se compara con los héroes a los que desea emular o superar. No le echa la culpa al clima o a sus herramientas y así puede aprender incluso a pesar de las limitaciones y fallas de sus maestros. Esta fortaleza es similar a la que requieren las posiciones profesionales y ejecutivas en la actualidad y es lo primero que un estudiante de coaching debe evaluar en sí mismo: ¿Soy capaz de asumir mi responsabilidad sobre mí mismo y lo que deseo, aceptando el sufrimiento de reconocer los límites de mis aciertos y las consecuencias de mis errores?

iUn interesante resumen de los puntos de vista de coachs y clientes respecto a los criterios de éxito del proceso y los requerimientos del coaching se encuentra en el capítulo What is the difference and what makes the difference? A comparative study of psychodynamic and non-psychodynamic approaches to executive coaching, de Roberts y Jarret. En Brunning, H. Editora (2006). Executive coaching. Systems-Psychodinamic Perspective . London: Karnac.

ii En muchos textos se utiliza el término coachee para referirse a los clientes de un proceso de coaching . Sin embargo, en este texto usaremos cliente, que es el uso tradicional en las relaciones de asesoría individual. Otros tipos de clientes, como la contraparte técnica en RR.HH, serán individualizados específicamente.

CAPÍTULO 1

EL CONTEXTO DEL COACHING:

¿DÓNDE SE REQUIERE EFECTIVIDAD?

El cambio social y económico ha generado un cambio en los roles que usamos en el trabajo y la necesidad de nuevos estilos y formas de coordinación. El coaching, al igual que otras intervenciones relacionadas, es una herramienta para ayudar a las personas a superar estos desafíos y a contribuir al logro de los objetivos de sus organizaciones.

Si bien siempre han existido formas de apoyar las transiciones en el mundo personal y en el trabajo, la diferencia respecto a ahora es que en los últimos treinta años los cambios han sido siderales, con tantas o más dimensiones que los cambios en los roles familiares y de género, que por sí mismos merecen un libro aparte. Por esto hoy nos encontramos con un nuevo significado de lo que representa ocupar la posición de jefatura, ejecutivo, técnico o profesional. Y los modelos y teorías que hemos adquirido puede que nos sirvan poco o que incluso sean un problema. Para explicar esto revisaremos muy brevemente la historia económica reciente y sus implicancias en gestión.

Algunos cambios socioeconómicos que influyen la manera de gestionar

Hoy en día las formas de gestionar una empresa u organización pública son una mezcla de los paradigmas que se han ido conformando a lo largo de los siglos. Siempre hay variaciones familiares e individuales, pero para efecto de diferenciar los estilos hay que referirse a tres grandes modelos. El primero es el estilo de gestión desarrollado en el mundo agrícola y minero preindustrial, que luego se traspasó a las empresas industriales y comerciales de propiedad familiar. Este es el mundo de la empresa controlada fundamentalmente por un individuo, el patrón, que normalmente también era el padre y el dueño; el resto de las personas con que se relacionaba eran empleados o incluso inquilinos o peones, que el patrón empleaba como mano de obra. Un segundo mundo es el traído por las universidades en la forma de cursos y luego carreras de administración. Este es el mundo de la ingeniería, la contabilidad y los MBA¹ y que, si bien ya contaba con influencia en algunas industrias y ámbitos técnicos, adquirió mayor difusión desde los años ochenta. En este contexto organizacional burocratizado y profesional las relaciones son teóricamente impersonales, formalizadas y cada especialista debe manejar las estrategias y técnicas propias de su área profesional, que se suponen integradas en la mente del gerente o director general, que produce o es responsable por La Estrategia de la empresa o institución pública. El resto de los empleados opera, con algo más de técnica que el obrero o peón, pero no con mucho más permiso para la creatividad o la aplicación de sus propios criterios. Hoy en día las dos formas tradicionales de gestión, identificadas con los roles del patrón y el gerente, se deben superar si se quiere tener éxito en un ambiente de negocios donde conviven las expectativas e influencias locales con grandes disparidades en tecnología y regulación. Este último mundo, el actual, es el de los emprendedores, donde las empresas ya no son para siempre, sino que son proyectos que pueden coexistir o nacer de otros proyectos y en el que se espera que cada empleado pueda actuar de manera efectiva e independiente.

Dependiendo de su historia y preferencias, cada directivo tiene más o menos influencia de estos tres grandes modelos: patrón, gerente o emprendedor, lo que afecta desde cómo valora la información generada en los sistemas de control de gestión, hasta la forma en que se ocupa de la integración en equipos profesionales formados por personas que vienen de grupos socioculturales diferentes. Vamos a revisar algunas ideas que permiten comprender el por qué de algunos conflictos o ambigüedades que se presentan frecuentemente y que es beneficioso despersonalizar, explicándolos no como un defecto del individuo, si no que como el resultado de los desajustes que se producen con el cambio cultural.

FIGURA 2 · INFLUENCIAS EN LOS ESTILOS DE GESTIÓN

Como los mundos del patrón, del gerente y del emprendedor se generaron en épocas distintas, tienen también distintas relaciones con las demás identidades y ámbitos de la cultura. El mundo preindustrial del patrón se mezcla con las identidades de género y clase, así como con la forma tradicional de relaciones familiares y la amistad. El mundo del gerente es un mundo donde existe un lenguaje técnico especial que permite referirse a complejidades de la economía y las finanzas. Sin embargo, está confinado a algunas gerencias, empresas y facultades universitarias, por lo que se diluye rápido en la realidad del día a día de la empresa, donde muchas veces las presiones impiden el uso de los modelos teóricos y la búsqueda de optimización. Esto se hace evidente al observar las diferencias de poder y castas existentes entre gerentes que supuestamente están en la misma línea jerárquica. Finalmente, el mundo del emprendedor y la economía de servicios post industriales está recién en construcción y todavía mucho de su lenguaje y criterios ni siquiera están validados en la universidad, que aún está más orientada a formar profesionales y gerentes especializados que a formar emprendedores que generen sus propias clasificaciones de ocupación e identidad.

Para comprender con más detalle los cambios en la gestión de las empresas y el Estado y el origen de los estilos, podemos dividir la historia de la economía chilena reciente en cuatro momentos: el periodo ubicado entre los años 30 y los años 70; el situado entre fines de los años 70 y los 90; el que va de los 90 al 2000 y, finalmente, el periodo post año 2000.

Una descripción detallada de estas etapas y los distintos puntos de vista sobre su génesis y características debería incluir tanto un análisis político como económico, lo que va más allá de los alcances de este libro². Sin embargo, es necesario revisar algunos elementos centrales que explican parte de las creencias y valores asociados a cada paradigma, así como algunas dificultades comunes en los procesos de cambio.

1.1. Los inicios: Desde la agricultura autárquica a los primeros servicios e infraestructura industrial

Como ya hemos señalado, los géneros masculino y femenino que se imprimen en cada individuo, así como las emociones asociadas a sus valores, preferencias, límites y lealtades básicas, entre las que se incluyen las nociones de nación y clase, se aprehenden muy tempranamente en el desarrollo, junto con las primeras palabras y hasta los cinco o seis años. Lo temprano de su traspaso y el hecho de que hasta hace una generación esto se realizara en el contexto cercano de la familia y las comunidades, han ayudado a que los modelos básicos de género, nación y clase tengan una notable estabilidad, manteniéndose esencialmente idénticos a lo largo de cientos de años. Al mismo tiempo, debido a que en esa etapa del desarrollo el individuo solo domina una cantidad muy limitada de información y lenguaje, funcionando mentalmente de una manera concreta, los elementos de género y clase con que se funda la identidad son muy simples y esquemáticos, como los cuentos cortos o historietas que se les leen a los niños pequeños.

Una característica clave de los primeros aprendizajes es que los individuos no recuerdan cuándo o cómo los adquirieron, así que tienden a experimentarlos como naturales y propios. Esto hace que las emociones y su forma de expresión, que son una suerte de lenguaje estandarizado y construido en función de ritos, rituales y procedimientos, se hayan asumido como una propiedad de los individuos incluso en muchas teorías psicológicas. Sin embargo, cuando uno observa que los sujetos experimentan sus emociones al asumir los roles³ que corresponden a sus diversas actividades, entiende que son el instrumento fundamental de coordinación y que el leguaje simbólico se utiliza como una forma auxiliar para manejar contingencias o entregar información a través de formas implícitas⁴.

El resultado de lo anterior es que los modelos de género y clase, originados en una época preindustrial donde la mayor parte de las tareas económicas estaban asociadas a la subsistencia y era necesario tanto la separación de los géneros como el mantenimiento de capacidades para la agresión y defensa física, son experimentados por los individuos como emocionalmente tangibles, imponiéndose en la percepción de una manera más intensa que las ideas asociadas a las economías industriales o de servicios, que en algunos casos ni siquiera tienen una representación definida en el lenguaje.

Los elementos tradicionales de género y clase se van a expresar en posiciones y roles como patrón o peón, que no solo definían actividades económicas, sino que la posición completa de los individuos en la sociedad. En la actualidad, estos roles no se justifican racionalmente, pero se expresan en emociones, preferencias o desagrados que no siempre están integrados en un relato coherente y muchas veces aparecen en formas indirectas, como reinterpretaciones políticas o históricas en las que se mantiene el esquema vertical de control y sumisión. Si pusiéramos este esquema en la forma de un relato, tendríamos que decir que el contexto donde se genera el patrón es una historia nacional: lo que hoy es Centro y Sudamérica eran colonias periféricas, algunas ricas, otras pobres, pero siempre lejos de las metrópolis. En el caso de Chile, esto llega al extremo y la colonia se mantiene más por necesidades de defensa estratégica que porque sus riquezas justificaran la inversión. En concordancia y sin seguir el discurso de Encina⁵ respecto a que aquí habrían llegado conquistadores españoles con mayor proporción de genes noreuropeos, hay que reconocer que si lo que se tenía en mente al venir a las colonias era hacer un buen negocio, bastaba con llegar a Lima. Para bajar a Chile se requería un espíritu más militar (o tener un nivel técnico que no permitiera competir en las economías coloniales más ricas y competitivas). En esta situación, la economía colonial se basó en la agricultura y una minería artesanal, con un comercio internacional regulado y en que aportábamos sebo, cueros y trigo. De tal manera que desde un comienzo importábamos los artículos manufacturados valiosos y en el núcleo económico, la hacienda, se producían prácticamente la totalidad de los artículos básicos a partir de una artesanía, que si la comparamos con la producción de ropas, muebles o artículos metálicos europeos, resultaba muy rudimentaria. En este contexto, la capacidad de gestión estaba basada en el origen racial y nacional, con el que confluían la propiedad, la capacidad militar y, eventualmente, las capacidades para leer y manejar la contabilidad. Era el ambiente propicio para la generación cultural del patrón, este gran señor y rajadiablos⁶