A menedzsment gyakorlati dilemmái

By Pittner Ferenc

Gyakorlati tanácsok azok számára akiket a menedzsment, a vezetés útvesztői és a lehetséges kiutak érdekelnek, továbbá kíváncsiak arra is, hogy mások hogyan cselekedtek hasonló helyzetekben.

Aki megoldást akar, az módszert keres. Aki nem, az kifogást!

• Language: Magyar
• Publisher: Publishdrive
• Release date: Feb 16, 2019
• ISBN: 9786150018478

Book preview

publisher.

Aki megoldást akar, az módszert keres.

Aki nem, az kifogást!

Bevezető

Rohanó világunkban gyakorlatilag kétfajta vezető létezik:

aki már tudja, hogy baj van, és aki még nem is sejti,

hogy hamarosan az lesz.

Egyik célom ezzel a könyvvel, hogy segítsek megérteni a menedzsmenttel járó komplexitást. Elolvasva az itt leírtakat, talán könnyebb lesz megérteni majd, amikor a fejünket fogjuk a céges vécén ülve, hogy mi miért történik velünk, és mit akar körülöttünk ez a sok ember.

Nem tankönyvnek szánom, mert tanítanak eleget a vezetésről a különböző tanfolyamokon. A gyakorlat – ahogy az lenni szokott – néha egybevág az elmélettel, sokszor pedig teljesen más, és főleg sokkal összetettebb, mint azt várnánk. Elméletileg és statisztikailag teljesen világos például a kép: az esetek 90 százalékában így vagy úgy kellene csinálni. Az élet viszont azt mutatja, hogy itt vagyok ebben az egyetlen pazar kis helyzetben. Nem százban vagy ötszázban, hanem ebben az egyben. Erre nem tudom alkalmazni a statisztikát 90 százalékban! Dönteni sem lehet csak félig, mert egyszerűen nincs köztes út. Nem marad más, mint ahogy az angolok mondják: take it or leave it!

Reményeim szerint ez a könyv kiegészíti a tanultakat, segít némileg megérteni a jó és rossz folyamatokat, a hatásokat, és azt, hogy miért összetett dolog a vezetés. Remélem, hogy olvasás közben sok „wow vagy „aha, most már értem! típusú felismerést fog majd kiváltani.

A menedzsment olyan, mint kocsit vezetni az autópályán. Képzeljük el magunkat, amint éppen nagyszerűen hasítunk a menő verdánkkal. Előttünk üres a kétsávos út. Nagyszerű az idő, gondtalan az élet, imádnivaló a közlekedés – eddig. Egyszer csak hirtelen elkezd havazni, sejteni véljük, hogy a távolban mintha több autót látnánk, mint amennyinek ott lennie kellene. Félóra sem telik el, és egy hatalmas dugó közepén találjuk magunkat.

Eszünkbe jut, hogy a téli gumit még nem rakattuk fel a kocsira, és csak magunkat hibáztathatjuk érte, hogy sem az időjárás jelentést nem hallgattuk, és a navigációs rendszerre sem vetettünk indulás előtt egy pillantást. Na, ilyen a menedzsment. A gondtalan életet egy pillanat alatt felváltja valami kis gyomorgörcsszerű gombóc, ami épp elég ahhoz, hogy belerondítson a lila ködös, boldog világképünkbe.

Sokan zsigerből intézik el a vezetést. Nem foglalkoznak semmilyen elmélettel, csak a belső hangjukra és a lelkiismeretükre hallgatnak. Vajon ők a jó vezetők? Vagy azok, akik sok könyvet elolvasnak, és alkalmazni is próbálják az olvasottakat? Nem csak ezen múlik. Lehetünk nagyszerű vezetők, ha pechünkre rossz helyen vagyunk. A vezető olyan, mint egy révész: ismeri a folyóját, ismeri az örvényes helyeket. Ha elég sokat hajózik rajta, akkor egy idő után mindegyikünk ismerni fogja a saját folyóját egy elég elfogadható szintig. Kérdés lesz persze, hogy közben hány hajót süllyeszt el. Másrészt pedig: egy csendes tavon, kiszámítható mederrel mindenki tud hajózni, még egy gyermek is. Ahhoz nem is kell révész. Viszont egy új, ismeretlen, forgókkal teli folyón egy – egyébként tapasztalt – révész sem tud sok mindent csinálni megfelelő ismeretek nélkül. 

Ott már elő kell venni a térképeket. Ha esetleg eddig nem láttunk volna révkalauzt munka közben, akkor érdemes egyet megnézni a Youtube-on. Ha hibázik, akkor abból elég nagy kár lesz, és ott tényleg van legrosszabb eset, amikor megy a hajó a süllyesztőbe.  Ha azt szeretnénk tehát, hogy máshol is révészkedhessünk, mint vezetők, akkor nem árt olvasnunk, és ismereteket szereznünk a térképekről. Hát mi magunk nem azokat az új kollégákat favorizáljuk, akiknek gyakorlati tapasztalatuk is van, de mellette az elméletet is vágják?  Akkor miért lenne a vezető kivétel ez alól? 

Nem az a célom, hogy megítéljem, ki csinálja rosszul vagy sem a vezetést, ugyanis egy 60%-osan elvégzett munka adott feltételek mellett simán lehet még elfogadható. A vizsgákon is ez az átmenő szint. A vezetésnél egyébként látni fogjuk a későbbiekben, hogy megítélésem szerint ez nem lesz elég. Abban tudok segíteni, hogy a nehéz helyzeteket elkerüljük, és megértsük a MIÉRT-eket, még mielőtt azok elkezdenének golyószóróval visszalőni ránk. A másik célom az, hogy ha eddig esetleg a kedves olvasó nem olvasott volna ezekről a témáról, akkor legalább fogalmat segítsek alkotni arról, hogy hány területből is áll egy jó vezető eszköztára.

A könyvet igazi történetekkel tarkítjuk. Olyan mini sztorikkal, amelyek más vezetőkkel, cégekkel ténylegesen megtörténtek. Ahol lehet, feltüntetjük a neveket, de ez valószínűleg nem lesz mindenhol lehetséges. Az itt leírt példák tanulságul szolgálhatnak, mert képet adnak arról, hogy mások adott helyzetben hogyan cselekedtek, mivel kínlódtak, vagy éppen hogyan oldották meg a saját gordiuszi csomójukat.

A fejezetek végén igyekszem tanácsokat megfogalmazni. Azt tanácsolom tehát, hogy fogadjuk meg a tanácsaimat. A viccet félretéve: cselekedjék mindenki a helyzetének megfelelően. A menedzsment erősen helyzetfüggő tevékenység; az adott környezethez, feltételekhez illően kell alkalmazni.

Álljon itt rögtön egy tanács elöljáróban: nincs értelme kertelni, szókimondónak kell lenni. A könyv is ebben a formában készült. Előre is elnézést azoktól, akiket ez esetleg zavar.

***

Szókimondás

Egyik tanárom az egyetemen különösen szókimondó volt. Ő volt a legelső megmondó ember, akivel életemben találkoztam. Amikor bejött az első órára, úgy kezdte a beszédét: „Én egy kemény ember vagyok (hatásszünet)…  Ez el is terjedt róla, és mindenki tartott is tőle. Mindig mindenkinek megmondta a véleményét, ezért alakult úgy, hogy 50 évesen még mindig csak a tanársegédségig vitte. Vele történt meg egyszer, hogy átjött Magyarországra nyaralni egy román rendszámú autóval. Magyarul is beszélt, ismerte a nyelvet, egyébként nemzetiségileg horvátnak tartotta magát. Amikor egy útfelújításhoz ért, ahol csak az egyik sávon lehetett közlekedni, jelzőlámpa irányította, hogy éppen melyik irány mehetett, neki pedig fel kellett tekernie az ablakot, hogy ne jöjjön be az aszfaltozás szaga kintről. Éppen úgy sikerült kifognia, hogy ő volt az utolsó a zöld lámpánál, aki még mehetett. A túloldalon türelmetlenül vártak a magyar testvérek, derékig kihajolva az autóból. Az egyik oda is szólt az utolsónak jövőnek: „Gyorsabban, te oláh tetű! A pasasunknak meg, aki az egészet értette – és fel is ment rögtön a vérnyomása az egekbe – nem volt ideje letekerni az ablakot, és jól megmondania a véleményét a szemtelen magyar fráternek. Neki, aki egész életében mindenkinek megmondta –  és most egy életre benne maradt mindez.

***

A könyv elején, a harmadik fejezetben azzal foglalkozom, miként éljük meg azt, hogy vezetővé válunk. Történhet ez úgy, hogy feljebb lépünk a ranglétrán, és úgy is, hogy munkahelyet váltunk, és így lesz vezető belőlünk. A két helyzet merőben eltér egymástól, és ennek megfelelően másképp is kell kezelnünk őket.

Rengeteg kihívással találkozunk az új pozíciónkban, és tudatalattiban feltesszük magunknak a kérdést, hogy bár ez kívülről olyan egyszerűnek tűnk, most mégis mintha nem tudnánk megfogni, folyton kisiklik a kezeink közül. Erről szól a negyedik fejezet. Az ötödik részben a terminológiákat egyeztetjük, és minimálisan kitérünk az elmélet építőkockáira. Ez elengedhetetlen mindazoknak, akik erről a témáról még nem olvastak, tanultak. Ezt követően a beosztottakkal fogunk részletesen foglalkozni, olyan aspektusokat taglalva, amelyek között – remélem – lesz meglepetés is a kedves olvasó számára.

A hetedik fejezetben a vezető személyiségével és szerepköreivel foglalkozom, majd átfutjuk a leglényegesebb fegyvereit a menedzseri arzenálnak. Végül – mielőtt arról is nyíltan beszélnénk, mikor kell feladnunk, röviden átfutjuk a kommunikációt és a vészhelyzetek kezelését.

Köszönet

Ezúton szeretnék köszönetet mondani a családomnak a kitartásért; Mohai Györgynek, aki bátorított a könyv megírására, és a történetek összeszedésében segédkezett, valamint minden kedves barátomnak és ismerősömnek, akik tanácsokkal és a kiemelt történetekkel segítettek gazdagítani e könyvet, így különösen:

Balássy Búlcsúnak, a Fornax Zrt. csoport tulajdonosának és vezetőjének

Kovács Balázsnak, a Danubius Hotels vezérigazgatójának

Lengré Tamásnak, az ASC Magyarország tulajdonosának és vezetőjének

Simor Andrásnak, a Magyar Nemzeti Bank volt elnökének, az EBRD jelenlegi alelnökének

Strbik Antalnak, a ponte.hu tulajdonosának és vezetőjének

valamint a sok-sok, itt név szerint meg nem nevezett ismerősömnek, akik rengeteg színes történetet meséltek el nekem a korábbi években, és esetleg a könyvet olvasva ráismernek.

Vezető lettem

***

Nagyon kell vigyáznom magamra, mert belőlem csak egy van. Mások többen vannak, őket könnyebb pótolni!

***

Akikből nem lesz egyből vállalkozó, azok közül mindenki valamilyen cégnél kezdi a pályáját, ahol mindjárt egyszerre több főnöke is lesz. Bill Gates azt mondta egyik beszédében: „Ha azt hiszed, hogy igazságtalanok veled a tanáraid, akkor várd meg, amíg találkozol az első főnököddel…"

A vezetőre vegyes érzelmekkel tekintünk, mert több szálat is mozgat: külön irodája, jobb kocsija van, tőle kapjuk a bónuszunkat, nála van az a döntési jog, hogy elmehetünk-e szabadságra. Ő mondja meg, hogy mi helyes és mi nem ebben a kiskirályságban, ami a pillanatnyi munkahelyünk. Ő véleményezi és segíti a munkánkat, ad (vagy nem ad) visszajelzést – vagy éppen magasról ejt az egészre.

Felnézünk-e a főnökünkre, tiszteljük-e őt? Ez sok mindentől függ, és néha vegyes a kép. Vannak egyértelmű végletek:

„Ugyan többet is kereshetnék máshol, de ő a legjobb vezető, akivel valaha dolgoztam, és csak azért maradok itt, mert ő a főnököm. Öröm vele dolgozni!"

vagy

„Ott rohadjon meg, ahol van! Örülnék, ha zsákban vinnék el innen."

Természetesen túlzok egy hangyányit. Középen vannak a vegyes felvágottak: tisztelem, mert jó ember, de szakmailag egy nulla, vagy éppen fordítva: szakmailag egy zseni, de emberileg egy hernyó.

Telnek az évek és ott találjuk magunkat, hogy menedzser lesz belőlünk. Na jó, lehet, hogy először nem így hívják. Először csak csoportvezetők leszünk, vagy vannak még sunyibb esetek, amikor csak egy kisebb feladatot, projektet bíznak ránk. Ki gondolna ilyenkor rá – valljuk be őszintén –, hogy a sors ekkor már teszteli őt? Pedig a kis ördög ott figyel a háttérben. Ekkor már sok minden eldől: menedzserek leszünk-e vagy sem. És lehet, hogy még nagyon fiatalok vagyunk, ami azért jó, mert a kihívások szárnyain repülünk, és fittyet hányunk az akadályokra.

A kor egyébként a menedzsmentben nem számít olyan sokat, mint sokan gondolnák, sokkal inkább a személyiség. Ha megvan a megfelelő személyiség, akkor már csak némi tapasztalat kell, de erről lesz még szó a későbbiekben.

Van, aki menedzsernek születik: már az óvodában megszervezi, hogyan kell elcsépelni a rivális csoportot. Két perc alatt lerendezik az övön aluli karaterúgásokat, pontosan úgy, ahogy azt a filmekben látták. A született kis vezér persze nem vesz részt magában az akcióban, hátulról figyel, és dörzsöli a tenyerét.

***

Büntessétek meg az engedetlent!

Egyik szomszédunk gyermeke kb. 5-6 éves lehetett, amikor kiderült, hogy büntetésben van. Kérdeztük az okát. Az anyuka elmondta, hogy Robikáék királyosdit játszottak az óvodában, és az egyik gyermek valamilyen rossz fát tehetett a tűzre, mert a király azt a parancsot adta a többi „alattvalónak, hogy „büntessétek meg az engedetlent!. Mire a többi gyermek jól megrugdosta a földön az engedetlent, éppen úgy, ahogy azt az akciófilmekben látták…

***

Szóval eljön a perc, amikor kineveznek bennünket. Amíg csak csoportvezetők vagyunk, addig könnyen megy, a többiek is elfogadnak. Amint eggyel fentebb lépünk, elvárják, hogy sok mindenhez értsünk. Nem csak a szakmához kell már értenünk, hanem egyből a vezetéshez is. Ja, hogy ezt sehol nem tanultuk? Késő bánat, már benne vagyunk. Már másképp ülnek a poénok is. Amit eddig simán megengedtünk magadnak, azzal most szépen megbántjuk a beosztottat, lazán belegyalogolunk a lelkébe. Mindenki elvárja tőlünk, hogy azonnal értsünk a HR-es dolgokhoz¹, a tervezéshez, a szervezéshez, a projektmenedzsmenthez, tanítsuk a kollégákat, cserébe viszont sokkal kevésbé toleránsak, és kevesebb visszajelzést is kapunk. Merthogy ők – a beosztottak – sem engedhetnek meg már maguknak felénk mindent olyan lazán, mint előtte. Olyan ez, mint az autópályán egyre nagyobb sebességgel menni egy autóval, miközben egyre jobban esik az eső, nem látjuk az út szélét, és még az ablak is bepárásodik. 

Amit talán a legtöbben először megtapasztalnak ebből az egészből, az a nagyobb szabadság: saját magam döntöm el, hogy mivel foglalkozom, nem néznek nap mint nap a körmömre. Van, aki csak erre várt, mert erre vágyik; van, aki számára ez némi légüres teret jelent. Mindezek felett, minél magasabban vagyunk a ranglétrán, annál inkább jellemző, hogy

Nincs senki a hátunk mögött.

Egy felsővezető már nem fordulhat tanácsért a főnökéhez, mert többnyire nincs neki. Főleg nem vezetési ügyekben. Azt várják el tőle, hogy önállóan és nagyszerűen döntsön, legyen fantasztikus vezető. Hiszen ezért nevezték ki, nem igaz?  Magunknak kell tehát eldönteni, mivel foglalkozunk, milyen prioritásokat alkalmazunk, mire fordítunk időt, és mire nem. Eddig ugye nem így működtünk, valahonnan csak érkezett egy kis ukáz, hogy mivel kellene foglalkozni, mik a határidők. Most nekünk kell mindezt meghatározni, ráadásul nem csak saját magunk, hanem a többiek számára is. Megtehetjük persze azt is, hogy nem mondunk nekik semmit. Csináljon mindenki azt, amit akar. Ebben az esetben sajnos gyorsan elkanászodik a társaság, és a nagy részük nem fog jelentkezni önként véradásra, nekem elhihetik. Megjelent tehát a felelősség is: jó döntés – rossz döntés, és a beosztottak feladatokkal történő megfelelő ellátása. Erről lesz még egyébként szó a későbbi fejezetekben, mert az sem jó, ha úgy elárasztjuk munkával, hogy elnyeli őket a feladatmocsár, ahogy az sem, ha egész nap a Facebook-on vitorláznak.

Nekünk kell eldöntenünk, hogy mivel foglalkozzunk, mit csinálunk, és azt is, hogy a többieknek merre kell menni.

Újdonság, ugye? A jövőben a lelkiismeret-furdalásaink jó része emiatt a két dolog miatt lesz. Sokszor azon tűnődünk majd, hogy ténylegesen a leghatékonyabban használjuk-e ki az időt, azzal foglalkozunk-e, ami a legfontosabb? Ugyanakkor vajon el vannak-e látva munkával a kollégák, unatkoznak, vagy épp optimális a terhelés?

A fontosságok egyébként más értelmet kapnak az életünkben. Amíg eddig például maximum felhúztuk a szemöldökünket azon, hogy némelyik kolléga kicsit többet Twitterezik, vagy ömlenek az emojik az egyik ablakában, most azt vesszük észre, hogy nagyon felháborít minket, és keressük a módját az illető leghatékonyabb seggbe rúgásának, azaz:

Mikor és hogyan toljam le a beosztottamat?

Ígérem, hogy nem hagyom a dilemmákat a levegőben lógni, lesznek értelmes javaslatok is hamarosan.

A veszélyek egész sora teszi egyre színesebbé az életünket: nem is gondoltunk volna például eddig arra, hogy a menedzser – megfelelő tudatosság hiányában – de facto nem foglalkozik olyan dolgokkal, amelyeket nem szeret. Volt például egy ismerősöm, aki nem szerette a szoftverüzemeltetéssel kapcsolatos feladatokat, mert nem tartotta elég kreatívnak a tevékenységet. Persze ez csak utólag derült ki. Amikor rábízták ennek a területnek a megszervezését is, eleve szép nagy sírt ástak a koncepciónak. Mivel volt elég egyéb dolga is az illetőnek, ezért az üzemeltetést lazán hanyagolta. Biztos azt gondolta, hogy megy az magától is, nem kell oda bébiszitter. Nem is lett az üzemeltetésből semmi, még a jó emberek is elmentek. Az életben mindig van valami, ami érdekesebb attól, amit éppen nem szeretünk csinálni. Ha viszont ez a valami egy fontos dolog, akadályozza a hatékony működést, mi pedig nem foglalkozunk vele – mert nincs kedvünk hozzá –, akkor már el is követtük az egyik leggyakoribb hibát. A kérdésre a „Hogyan tartsunk fókuszt, és hogyan lesz a vezetőből rúdtáncos?" c. fejezetben térünk vissza.

Ha már érzésekről volt szó, akkor meg kell említenem azt, hogy a másik új érzés, amivel a vezető találkozik: az, hogy

Valami nem stimmel, mert nem megy minden olajozottan, de nem tudom, hogy mi a baj.

Így volt ez eddig is vajon, az előző vezető idejében? A legrosszabb eset persze az, amikor megkapjuk egyenesen a képünkbe, hogy az elődünk mely területeken volt nagyon jó, igyekezzünk kapaszkodni. Elkezdhetjük emiatt frusztrálni magunkat, és az eszményi előddel felvenni a versenyt, vagy határozottan kijelölhetjük az új irányokat. Nekem elhihetik, hogy az előző főnök sem volt tökéletes, volt a mókusnak valószínűleg elég sok hibája is. Csak először általában senki sem ezekről beszél, mert többnyire mindenki olyan főnököt akar, aki legalább olyan jó volt, mint az előző. Azokat tehát minimum tudnia kell az újnak is, amit az előző tudott. Mert ez olyan magától értetődő. Természetes, nem? Főnökből csak jobb jöhet!

Mivel is állunk szemben? Az emberek egyszerűen hajlamosak elfelejteni a rosszat, a nagyszerű viszonyítási pontokat pedig szépen megjegyzik: ő fantasztikusan adott elő, értett a szakmához, ő nem bénázott volna ezzel a döntéssel, és így tovább. Főleg akkor lesz nehéz dolgunk, ha ezek a kollégák nincsenek hozzászokva a főnökváltásokhoz, és úgy néznek ránk, mint macska a cipőragasztóra. Nincs ezen az egyen kívül más viszonyítási alapjuk, hiszen egyetlen főnökük volt: az előző.

Nem vagyunk egyformák, nekünk is megvannak az erősségeink. Ezekre kell építenünk, és nyugi, az őszinte beszélgetésekből ki fog derülni, hogy mi az, amit az elődünk nem csinált fényesen. Azokra ne felejtsünk majd el koncentrálni, és hangoztatni is a megfelelő időben és helyen. Nem szép dolog a gyengeségek kiaknázása, de javaslom, szokjunk hozzá.

Egyébként egy olyan környezetben, ahol eddig rosszul mentek a dolgok, a beosztottak többnyire hozzászoktak ehhez. Persze van, aki változtatni akar, de döbbenetes külső szemmel látni, hogy az emberek mennyi kompromisszumot hajlandók kötni, rossz dolgokat elfogadni, ha azok szépen lassan egymás után érkeznek, és nem egyszerre jönnek. Az adagolás a fontos a gyógyszernél is, nem?

A következő érzés tehát a frusztráltság lesz. Ráadásul úgy érezzük, hogy ezt mindenki látja is rajtunk. Tényleg, ha már itt tartunk, hogyan emlékszünk vissza: az elődünk frusztrált volt vagy sem? Vagy csak tettette esetleg, hogy olyan nyugodt? Ha nem ismertük az illetőt, akkor erre feltétlenül érdemes rákérdezni a többiektől.

A beosztottak egyébként lehet, hogy már hozzá vannak szokva, hogy rosszul mennek a dolgok, és a főnök általában frusztrált. Emiatt nem kell aggódnunk. Ami miatt viszont kell, az az, hogy a mi kedvünk és véleményünk hatványozottan jelentkezik a kollégáknál. Ha mi valamire azt mondjuk, hogy „lehet, vagy hogy „nem lesz jó, akkor ők biztosra veszik, hogy az „nem jó. Egy „valószínűleg nem lesz bónusz az idén egyenlő a szemükben azzal, hogy „biztos nem kapunk semmit az idén". Ha valamit rosszkedvűen mondunk el a dolgozóknak, akkor biztosak lehetünk abban, hogy ezt ők kétszer súlyosabban értelmezik, mint azt mi esetleg szeretnénk. Ez a főnöki multiplikáló hatás. A jókedv is átragad, de sajnos nem olyan mértékben, mint a negatívumok. Azt szoktam mondani, hogy

A főnöki hatás negatív érzelemátvitel irányban

erősen aszimmetrikus.

Amíg nem volt gyermekem, azt hittem, hogy könnyű dolog a nevelés. Néha lekeversz egy pofont, néha kiabálsz egy kicsit, és a maradék kevés időben szereted a gyereket. Amíg nem építettem házat, nem is érdekelt ez a téma, és nem hittem volna, hogy különösebben nehéz dolog. Pedig voltak körülöttem, akik ezzel kínlódtak.

Ezek egyszerűen mind nem létező dimenziók voltak a számomra. Amikor egy ismerősöm azt mondta ebéd közben, hogy hazamegy gyomlálni a kertbe, megmosolyogtam magamban, mert nem gondoltam volna, hogy ez egy fontos dolog lehet.

Miért tekintenénk másképp a vezetésre, ha eddig nem csináltuk? Tényleg olyan nagy dolog az egész? Csinálni kell, és kész. Tudom, hogy nem vagyok ezzel egyedül. Van elég gondunk az életben, miért „empatizálnánk" túl magunkat?

Mondanom sem kell, hogy volt ám ráébredés a részemről, amikor megszületett a gyermekem, építettem a házamat, és kertem is lett! Ma már egész másképp tekintek az olyan dolgokra, amelyeket még nem próbáltam eddig. Sokkal óvatosabb vagyok. Nap mint nap látjuk a főnökeinket. Kevesen gondolkodnak el azon, hogy mennyire lehet nehéz sorsa egy főnöknek. Sokan azt gondolják: „ez nem nagy kunszt, hiszen nem csinál igazán semmit, csak dirigál és dumál, és felveszi a nagyobb zsét. Azt én is könnyedén tudnám csinálni!"

Most, hogy jó pár éve vezetek kisebb-nagyobb csapatokat, azt mondom, hogy jól csinálni a menedzsmentet egy teljesen külön szakma, és nem csak rátermettségből áll; meg kell tanulni az elméletet is, és tapasztalat is kell hozzá. Annyira igaz ez, hogy mire megtanuljuk, már mehetünk is nyugdíjba.

***

Hogyan változik a kommunikáció tartalma?

A gyárigazgató a műszaki igazgatóhoz:

„Holnap reggel 9 órakor napfogyatkozás lesz, tehát olyasvalami, ami nem látható minden nap. Intézkedjék, hogy a dolgozók ünneplő ruhában jelenjenek meg! E ritka jelenséget magam fogom megmagyarázni. Ha esik, a jelenséget nem láthatjuk jól. A dolgozók ez esetben az étterembe mennek."

A műszaki igazgató a főosztályvezetőhöz:

„A gyárigazgató utasítására holnap 9 órakor napfogyatkozás lesz. Ha esik, a jelenséget ünneplő ruhában a gyárudvaron nem láthatjuk jól. Ebben az esetben a nap eltüntetését az ét-teremben végezzük el. Ez tehát olyasvalami, ami nem látható minden nap."

A főosztályvezető az osztályvezetőhöz:

„A gyárigazgató utasítására holnap 9 órakor ünneplő ruhában végbemegy a nap eltüntetése az étteremben. A gyárigazgató utasítást ad, hogy essék az eső. Tehát valami, ami nem látható minden nap."

Osztályvezető a csoportvezetőhöz:

„Ha holnap reggel az étteremben esik, tehát valami, amit nem láthatunk minden nap, 9 órakor eltűnik a gyárigazgató ünneplő ruhában."

***

A különböző nemzetek kultúrájában a vezetők választása nagyon eltér. Több tanulmány és könyv született arról, hogyan választanak vezetőt maguknak a különböző nemzetiségű csoportok. A japánoknál állítólag a legidősebbet, a németeknél a legmagasabb képzettséggel rendelkezőt választják ki. Az egyik tanulmány során az amerikaiak esetében nem tudták egyértelműen kideríteni – hosszas kutatás eredményeként sem –, hogy pontosan mi is a kiválasztás alapja. Beszélgetnek-beszélgetnek a csapat tagjai, és egyszer csak spontán meglesz a vezető. A tanulmány készítői kiemelték, hogy az amerikaiak már gyermekkortól ahhoz vannak szokva, hogy csapatmunka van. Ebben nőnek fel. Az egyéni preferenciákat félre tudják tenni, mert a csapat az első. A hatékonyságuk csapatmunkában emiatt nagyon jó. Szinte teljesen mindegy, hogy ki a főnök, ha ő is ebben nőtt fel, elég, ha az illető jó szervező, és nem csinál hülyeségeket. Egy másik felmérés szerint egyébként az amerikai dolgozók nem szeretik, ha a főnöknek nincs nagy pocakja, mert a köztudat szerint akkor ő egy különösen idegbajos fajta. Az amerikai közvélemény szerint a nagy pocakkal rendelkező főnökök sokkal nyugodtabbak .

Előreléptem

Ha választani kellene az „előreléptem és a „kívülről jöttem között, akkor gyanítom, hogy a többség az előzőt választaná. Ez szokott történni a hierarchiában történő kisebb lépegetéseknél. Az elődöd elmegy, elküldik, átkerülsz egy másik osztályra, vagy ritkább esetben átszervezik a dolgokat, és úgy kerülsz feljebb. A gyakorlatban ez általában egy-egy fokot jelent a lépcsőn. Nem jellemző, hogy valakinek akkora bizalmat szavaznak, hogy egyből a legfelsőbb szintre repítik. Sőt, inkább az a jellemző sajnos, hogy nem bíznak annyira a belső emberekben, inkább jöjjön valaki új, kell ide a vérfrissítés.

Na de térjünk vissza a helyzethez: előreléptünk, és másnap már úgy megyünk be dolgozni, hogy át is kell ülni. A többiek is tudják már. Vagy megkérdezték a véleményüket, vagy egyszerűen csak közölték velük.  Rosszabb esetben nem mondtak nekik semmit. Értelemszerűen a helyzet határozza meg, hogy melyiket célszerű választani, de az első a demokratikusabb, a második egyértelműen az autokratikus vezetés felé hajaz. Sajnos láttam olyat, hogy a társaság pár tagja nem vette jó néven a középvezető kinevezését és kiemelését. Addig teljesen jóban voltak – még baráti viszonynak is mondható volt a kapcsolatuk –, amíg egy szinten voltak. Abban a pillanatban, hogy föléjük emelték a korábbi kollégát, befeszültek, és a többi kollégát is teljes erővel az új vezető ellen hangolták… Nagyon nehéz helyzet alakult ki. Az egyetlen tanács az, hogy ezt a lehető legelején, csírájában kell elfojtani. A helyzet nem lesz jobb az idő előrehaladtával; az emberi gyarlóság, irigység és dac egyszerűen nem engedi meg, hogy javuljon a helyzet. Az illető kollégákat azonnal el kell távolítani, vagy ki kell rúgni. Ha valakiben felmerül a kérdés, hogy miért, akkor hadd emlékeztessek arra, hogy bármilyen szervezkedés, belső ellenállási front kialakítására való törekvés rendkívül káros a szervezetnek, pláne, ha ez a vezető ellen irányul, és nem racionális, hanem érzelmi indíttatású. Ne felejtsük el, hogy itt most a vezető pártján állunk, és feltételezzük, hogy megérdemli a kinevezést. Azért is célszerű az elején nagyon határozottan fellépni, mert ekkor még egyértelműen élvezzük a fölöttesek támogatását. Ha a rosszindulatú beosztottak megtalálják a módját, idővel szépen vágni kezdik alattunk az ágakat, alánk tesznek, ahol csak tudnak. Láttam a saját szememmel, hogyan tudják minden gyengeség mentén savazni a főnököt. Hihetetlen, mekkora máglyát képesek készíteni, és alig várják – a háttérben dörzsölve a tenyerüket –, hogy alágyújtsanak. Ne becsüljük alá az emberi rosszindulat erejét! Az erőviszonyokat emiatt az elején gyorsan le kell tisztázni.

Az előrelépés legelején még abban a helyzetben vagyunk, hogy viszonylag sokat kell a szakmai dolgokkal foglalkoznunk. Sajnos az esetek nagy részében azokat az embereket nevezik ki csoport- és középvezetőnek, akik a legrégebben vannak ott, és talán a legjobban értenek a területhez. Hát hogyne tudna egy ilyen ember jó döntéseket hozni az adott területen, hát ő az, aki a legjobban átlátja a dolgokat, nem?

A tapasztalat azt mutatja, hogy már ezekben a pozíciókban is szükség van – bizonyos mértékben – a menedzsment eszköztárára: kell érteni az emberekhez, a tervezéshez, a vezetéshez, szervezéshez, irányításhoz. Jó esetben a kollégában van némi vezetői spiritusz, vagy legalább a többiek szakmailag feltekintenek rá.