Все про системи витягування: Проектування, впровадження та підтримка Kanban, CONWIP та інших систем витягування в LEAN виробництві

By Крістоф Розер and Christoph Roser

Все про системи витягування - це практичний посібник для тих, хто прагне впровадити витяжні системи. Він зосереджений на практичному застосуванні

• Language: Українська мова
• Publisher: AllAboutLean Publishing
• Release date: Jan 9, 2024
• ISBN: 9783963820793

Book preview

Схвальні відгуки про книгу «Все про систему витягування»

У цій книзі ви знайдете багато методик та інструментів, які допоможуть вам переналаштувати роботу вашого ланцюга постачань. Але що більш важливо, досліджуючи численні підходи і методи, ця книга змусить вас переосмислити свою стратегію, переглянути, що має зробити ваша система постачання і чому. Ця книга надає вам засоби для створення систем постачання, що відповідають викликам двадцять першого століття, що швидко розвиваються, в будь-якому місці, в будь-якій галузі.

Джон Шук

Голова Lean Global Network

Професор Розер - це джерело, до якого можна звернутися за будь-якою інформацією про lean. У цій всеосяжній книзі про систему витягування він написав авторитетну працю. Наполегливо рекомендую всім, хто зацікавлений в тому, щоб дістатися до суті принципу lean Toyota.

Доктор Торбйорн Нетланд

Професор виробничого та операційного менеджменту, Вища технічна школа Цюріха

Ця книга дуже добре і в чудовому стилі пояснює системи витягування у виробництві. Книга, безумовно, демістифікує цю систему. Без сумніву, книга стане настільною книгою як для початківців, так і для досвідчених практиків.

Cheong Tsang

Керівник заводу Bosch (у відставці)

Професор доктор Розер є незамінним професіоналом у викладанні та вивченні систем управління виробництвом. Він володіє як блискучим академічним талантом дослідника, так і багатими технічними навичками практика і консультанта. Він має багаторічний досвід і великі знання як в Європі, так і в Японії. Читачі, безумовно, отримають багато цінних знань та нових ідей з його книги про систему витягування у виробництві.

Доктор Масару Накано

Професор Університету Кейо; колишній менеджер компанії Тойота

Це, безумовно, найкраще поглиблене дослідження системи витягування. Воно напрочуд всеохоплююче, включаючи застереження, типові помилки і застосування різних підходів. Я впевнений, що ця книга стане стандартним довідником з системи витягування на виробництві.

Доктор Джон Бічено

Почесний професор з lean підприємництва, Букінгемський університет

Відповідно до принципу lean Роби потік де можеш, витягуй, де не можеш, Крістоф Розер всебічно і практично орієнтовано представляє методи управління виробництвом, засновані на принципі витягування. Цю книгу варто прочитати всім, хто має справу з mura (тобто мінливістю потоків створення цінності), і я рекомендую її як студентам, так і фахівцям-практикам.

Д-р інж. Йохен Дойзе

Професор, директор Інституту виробничих систем Дортмундського технічного університету; директор Центру передового виробництва Сіднейського технологічного університету

Книга надає добре структуровану, глибоку інформацію про застосування системи витягування, починаючи з канбан і закінчуючи менш відомими, але потужними альтернативами. Книга є цінним джерелом для студентів і практиків у промисловості, від експертів з lean до керівників виробництва.

Д-р інж. Ральф Ріхтер

Колишній керівник виробничої системи Bosch

та директор заводу в компанії Bosch

У цій глибоко дослідницькій і продуманій книзі професор Розер виходить за рамки простих пояснень витягування, щоб розкрити систему витягування в її переконливій простоті. Результати є переконливим прикладом і надійним посібником.

Пітер Віллатс

Професор Букінгемського університету,

Співзасновник Кайдзен Інституту Європи

Ця книга настільки вичерпна за своїм обсягом, що будь-хто, хто розглядає систему витягування, повинен прочитати її, щоб переконатися, що він зробив правильний вибір. Багато хто знає лише про систему канбан і вважає її стандартом. Ця книга пропонує варіанти, які вони можуть розглянути в світлі своїх потреб.

Марк Уоррен

Інженер-технолог та історик виробництва

Те, що ви зібрали в цій книзі, є дивовижним - з часом це може стати вашим magnum opus! Книга буде чудовим довідковим ресурсом для практиків і науковців.

Доктор Раджан Сурі

Почесний професор промислової інженерії,

Університет Вісконсін-Медісон, винахідник POLCA

Ця книга є чудовим матеріалом для розуміння та використання системи витягування. Вона дуже інформативна і написана в дуже ввічливому і приємному особистому стилі з хорошими роздумами і роз'ясненнями.

Доктор Бйорн Йоханссон

Професор надійного виробництва,

Технологічний університет Чалмерса, Швеція

Вступне слово Джона Шука, голови правління Lean Global Network

Крістофер Розер написав своєчасну і важливу книгу. Глобальні ланцюги постачань у кожній галузі розірвані. Цей факт не є новим, хоча умови, в яких я пишу це в 2021 році, є ще більш жахливими, ніж зазвичай. Новим є не те, що вони розірвані, а те, що тепер всі знають, що вони розірвані. Також не новим є той факт, що в провалі звинувачують метод, який міг би кардинально поліпшити ситуацію: систему витягування, розроблену компанією Toyota понад півстоліття тому, відому як Just-In-Time.

«ТЯГНУТИ»?

Що таке система витягування? Я не намагатимуся тут коротко викласти те, на що автор Розер витрачає цілу книгу, детально пояснюючи - будьте готові, вам потрібно буде докласти певних зусиль, щоб віддати належне різним методам, детально описаним в цій книзі! Тут я лише запропоную кілька слів контексту.

Остаточне академічне визначення поняття витягування було запропоновано Уоллі Хоппом та Марком Спірменом, які у своїй впливовій роботі 2004 року¹ стверджують, що визначальною характеристикою системи витягування є наявність лімітів контролю запасів: Система витягування на виробництві - це система, яка явно обмежує кількість незавершеного виробництва, що може знаходитися в системі.

Це просте і некоректне визначення завдало багато шкоди. Оскільки воно було розроблене на основі реальної практики компанії Toyota в той час, коли вона не мала доступу до постачальників в галузі автомотів і тому потребувала інновацій, витягування починається з абсолютно іншої відправної точки. Запаси насправді навіть не були основною проблемою, яку вони намагалися вирішити (як і сьогодні). Критично важлива проблема ланцюга поставок (або, як вважають за краще називати lean мислителі, потоку створення цінності), яку необхідно вирішити, полягає в тому, щоб кожна точка ланцюга в будь-який момент точно знала, що саме потрібно зробити і що перемістити. Це дійсно тягне за собою проблему запасів, а запаси призводять до багатьох інших пов'язаних з ними проблем (включаючи, серед іншого, експлуатаційні витрати). З цієї причини експерти, науковці і навіть практики, як правило, зосереджуються на купах речей, які ми називаємо запасами, не заглядаючи глибше, щоб зрозуміти глибинні причини. Ці купи вже є. Вони продовжують рости. Вони затуляють нам очі.

Система витягування підходить до проблеми проектування ланцюга поставок з зовсім іншої точки зору. Як ми можемо організувати всю роботу, весь матеріал і весь час, пов'язаний з довгим ланцюгом постачання, таким чином, щоб він працював максимально ефективно і результативно? Як зробити так, щоб кожна ланка виробляла саме те, що потрібно наступній ланці, коли вона цього потребує, і в необхідній кількості? Чи є процес планування зверху вниз найкращим способом, який інформує кожну ланку у великій системі постачання про те, що і коли потрібно зробити? Такий підхід міг би спрацювати, якби все йшло за планом. Але, на жаль, в реальному світі так буває дуже рідко. Все йде не так. Верстати зупиняються. Вантажівки ламаються. Люди помиляються. І, так чи інакше, в сучасному світі клієнти приймають рішення в останню хвилину. Люди змінюють думку. Тож як ми можемо організувати всю цю складність, коли початок ланцюга поставок знаходиться за півсвіту і півроку від замовника?

Це проблеми, які вимагають від систем витягування рішень що потребують нетрадиційного набору припущень. Мінімальні запаси, безумовно, бажані, але встановлення лімітів запасів аж ніяк не є визначальною характеристикою. Обсяг необхідних запасів є результатом вжитих заходів і рішень, спрямованих на вирішення інших проблем - як забезпечити наявність необхідних запасів там, де вони потрібні, і тоді, коли вони потрібні.

Toyota рано виявила, що автомобільна промисловість представляє безліч дуже складних проблем, які виходять за рамки очевидних проблем проектування, виробництва та маркетингу продукту. Є працівники, яких потрібно наймати і навчати, запчастини і матеріали, які потрібно постачати, продукція, яку потрібно продавати і обслуговувати, регуляторні проблеми, з якими потрібно боротися. Існує також складна проблема управління тисячами деталей і матеріалів, які входять до складу автомобіля. Як би просто це не звучало, це може бути так само складно, як і перетворення цих матеріалів на продукт.

Засновник автомобільної компанії Тойота Кіічіро Тойода придумав концепцію - і навіть цікаву назву - Just In Time у 1930-х роках під час розвідувальної місії до Великої Британії. Він запізнився на потяг, що дало йому урок, який він ніколи не забуде, про цінність оперативності і надихнуло на усвідомлення того, що ніколи не можна не прибути туди, де потрібно бути вчасно. Коли його компанія з'ясовувала, як насправді будувати автомобілі, які він спроектував, завод зіткнувся з проблемою постійної нестачі деталей і матеріалів. Будучи молодою компанією, вона не мала капіталу для придбання великих запасів. Вирішенням проблеми стало щоденне постачання деталей і матеріалів, які вчасно виготовлялися або збиралися на заводі.

Десять років потому, начальник механічного цеху компанії Кіічіро Тайічі Оно почав експериментувати з простими системами витягування на заводі. Він виявив, що робітники на нижчих процесах часто не мали матеріалів, необхідних для виконання своєї роботи, в той час як вищі процеси були зайняті виробництвом не тієї продукції, яка їм потрібна. Він вирішив змінити напрямок потоку інформації, який вказував кожній операції, що виробляти і переміщати. (Як пояснить Розер, Оно не був першим, хто вирішив цю проблему за допомогою витягування, але він був першим, хто придумав систематичний спосіб зробити так, щоб витягування працювало стабільно).

Зрештою, взяли гору два простих правила: 1) ніколи не робити і не рухатися занадто багато або 2) занадто мало.

Дійсно, просто. Але для того, щоб актуалізувати ці прості правила в реальному світі, потрібно перевернути все з ніг на голову: тягнути, а не штовхати. Почати з об'єднання окремих процесів. Зробити виробництво потоковим там, де це можливо. Там, де неможливо перейти від одного етапу створення цінності до іншого, з'єднати розрізнені процеси за допомогою якогось механізму (наприклад, канбан), щоб дати можливість процесам, які знаходяться нижче за потоком, «витягувати» з процесів, які знаходяться вище, те, що їм потрібно, коли їм це потрібно. Просто! І геніально!

Але простий - не означає легкий, а геніальний - не обов'язково інтуїтивний.

Моє перше знайомство з системою витягування Toyota відбулося в першій половині 1984 року в штампувальному цеху складального заводу Toyota в Такаока. Toyota готувалася до початку роботи на NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), спільному підприємстві компанії з General Motors у Фремонті, штат Каліфорнія. Мій момент істини - "Так ось що означає JIT!" - настав після, а не під час роботи на заводі. - настав після, а не під час мого навчання на заводі, де я повинен був дізнатися все про TPS.

Хоча я все ще був новачком у цьому процесі, я вже міг пояснювати TPS відвідувачам, переважно з General Motors. Хоча я навчився достатньо, щоб бути в змозі пройти через базове пояснення Канбан і «витягувати» порівняно із «виштовхувати», я не зовсім зрозумів його. Потім, одного разу, коли мене загнали в кут, щоб пояснити, що таке «витягувати» і чому це так важливо, я розчарувався в одному конкретному виробничому менеджері з GM, так само як і він розчарувався в мені.

Практичний менеджер середньої ланки з багаторічним досвідом, він тиснув на мене: Я не розумію. Ну і що? Я чую, що ти кажеш, але не бачу в цьому нічого особливого. Яке мені діло до того, щоб «витягувати» замість «виштовхувати»? Я не бачу в цьому переваги. Я був розчарований так само, як і він, роздратований тим, що він не міг зрозуміти тих самих пояснень, які, здавалося, були вичерпними для інших. Наше взаємне розчарування зростало, коли ми закидали один одного яйцями. Я пам'ятаю, як моє обличчя почервоніло, коли я зрозумів, що не можу добре пояснити, тому що я сам не знав, у чому тут справа. Я розумів зачатки з точки зору дій на заводському майданчику. І я до певної міри розумів загальну картину аргументації того, що таке витягування і наскільки воно нетрадиційне, в абстрактних термінах. Але я не знав, як розставити крапки над і, і не до кінця зрозумів, що було такого революційного в системі JIT і «витягуванні».

Я думаю, що моє розчарування - спочатку по відношенню до мого гостя, а потім поступово, але неухильно по відношенню до себе - було тією іскрою, яка призвела до прозріння і мого моменту істини. Мене раптом, нарешті, вразила сила всіх цих циклів швидкого поповнення запасів, які повторювалися, здавалося б, нескінченно по всьому ланцюгу поставок. Маленька петля матеріального та інформаційного потоку, яку ми спостерігали, була фрактальною. Те, що ми спостерігали в кінці великої пресової лінії, коли штамповану сталь забирали кожні кілька хвилин до супермаркету, розташованого в декількох хвилинах ходьби, який потім був з'єднаний аналогічним чином з наступним процесом (цех зварювання кузова), відбувалося по всьому ланцюгу поставок вгору і вниз. Наступного дня ми відвідали деяких зовнішніх постачальників, пов'язаних зі складальним заводом за принципом канбан: вони їздили на велосипедах між двома заводами до восьми разів на день. Це система зі зворотним зв'язком, самокорегуюча і, дійсно, революційна.

Протягом декількох місяців NUMMI був запущений і працював, і світ за межами Toyota вперше побачив успішну систему витягування в дії. Проте, те, що спостерігачі бачать на поверхні - наприклад, низький рівень запасів - це лише результат. Робота за лаштунками для реалізації системи, яка виглядає такою простою, насправді є оманливо простою. Toyota створила цілий відділ, який займається інноваціями в кожному аспекті проектування та функціонування системи постачання. На сьогоднішній день це рідкісна компанія (особливо за межами автомобільної промисловості), яка готова інвестувати в розвиток організаційної спроможності, необхідної для успішної трансформації в систему витягування. (Toyota розглядає перехід від «виштовхування» до витягування як визначальну характеристику вищого рівня функціонування своєї системи JIT, яка, в свою чергу, є основним компонентом виробничої системи Toyota, але витягування - це лише частина JIT, поряд з концепцією і практикою Часу Такту і створенням безперервного потоку).

НЕПОРОЗУМІННЯ, ПОМИЛКИ, ПЛУТАНИНА І ЗАВДАНА ШКОДА

Дійсно, дуже прикро, що найбільш життєздатний шлях до вирішення проблем ланцюгів поставок часто звинувачують у невдачах. Науковці (такі, як згадані вище) не мають монополії на поширення хибних уявлень про динаміку ланцюгів поставок. Періодично навіть найбільш авторитетні журнали публікують статті, в яких звинувачують у кризі поставок Just in Time або lean виробництво. Дефіцит товарів після 11 вересня, під час великої рецесії 2008-09 років або під час пандемії Covid-19 незмінно призводить до нісенітниць на кшталт цієї статті з таким заголовком у Wall Street Journal наприкінці 2020 року:

Чому паперових рушників досі не вистачає? Звинувачуйте lean. Десятиліттями зусилля, спрямовані на отримання більшого прибутку за рахунок низького рівня запасів, залишили багатьох виробників непідготовленими до удару Covid-19. І виробництво навряд чи значно збільшиться найближчим часом.²

Зараз, на початку 2021 року, остання глобальна криза в ланцюгах поставок, яка поширюється на товари, можливо, більш складні, ніж туалетний папір, тягне за собою напівпровідники та геополітику. Політика, яка призвела до тридцятирічної гонитви за найнижчими цінами на одиницю продукції в Китаї, змінюється. Маятник знову гойдається. Попри все це, є кращий шлях.

ШЛЯХ ВПЕРЕД

Пропонуємо вашій увазі своєчасну роботу Крістофа Розера Все про системи витягування. Ця книга не претендує на те, щоб бути легкою закускою для випадкових читачів 1500-слівних спрощень у соціальних мережах. Зміст цих сторінок вимагатиме від вас, шановний читачу, певної роботи.

Крістоф Розер провів десятиліття, вивчаючи різні аспекти lean мислення і практики. Як науковий співробітник Центральної лабораторії досліджень і розробок компанії Toyota в Нагої, Японія, він мав прямий доступ до знань практик, а також до процесу дослідження, який є важливим для місії цієї організації. Звідти він продовжив своє навчання під час роботи в McKinsey & Company та різних підрозділах групи підприємств Bosch. Розер продовжує свої дослідження і викладацьку діяльність на посаді професора виробничого менеджменту в Університеті прикладних наук у Карлсруе, Німеччина. На додаток до цієї книги, є багато можливостей отримати вигоду з досвіду Розера через більш ніж 50 статей в академічних журналах, сотні публікацій на цьому блозі All About Lean і його книгу "Швидше, краще, дешевше в історії виробництва".

На цих сторінках ви знайдете багато методик та інструментів, які допоможуть вам переналаштувати роботу вашого ланцюга поставок. Але що більш важливо, досліджуючи численні підходи та методи, автор Розер спонукатиме вас переосмислити свою стратегію, переглянути, що і чому повинна зробити ваша система постачання. Як зробити так, щоб кожна одиниця товару була в потрібному місці в потрібний час? Як тисячі людей і процеси розширеного потоку створення цінності можуть виконувати потрібну роботу в потрібний час? У розробників систем постачання немає кінця проблемам, які потрібно вирішити, і підходам до їх вирішення. Перехід до витягування є технічним викликом, але він також вимагає фундаментальних змін у мисленні не тільки фахівців з ланцюгів поставок, а й керівників компаній. Ця книга надає вам засоби для створення систем постачання, що швидко розвиваються, з урахуванням складності 21-го століття, в будь-якому місці, в будь-якій галузі.

Джон Шук

Голова Глобальної мережі Lean,

Енн-Арбор, штат Мічиган, США

Подяки

Вона завершена! Це моя перша книга, присвячена виключно lean виробництву. Майже три роки написання та редагування, створення зображень, дизайну обкладинки та багатьох інших завдань, щоб представити вам цю роботу, яку ви маєте перед собою. Це навіть не рахуючи майже десятирічного написання постів у блозі, які також сприяли створенню цієї книги, хоча всі пости в блозі були суттєво перероблені та модифіковані. Щиро сподіваюся, що вона допоможе Вам у Вашій роботі.

Я не зміг би написати цю книгу без допомоги інших. Я хотів би особливо подякувати всім рецензентам, які внесли свій вклад і зробили цю книгу кращою. Це, в алфавітному порядку, Мішель Боден, Джон Бічено, Карл Людвіг Блохер, Йохен Дойзе, Бйорн Йоханссон, Девід Ленце, Масару Накано, Торбйорн Нетланд, Ральф Ріхтер, Джон Шук, Амбіка Шрірамакрішна, Раджан Сурі, Маттіас Тюрер, Чонг Цанг, Марк Уоррен і Пітер Віллатс.

Особлива подяка також Джону Шуку за написання передмови на додаток до відгуків про рукопис.

Я також хотів би подякувати моєму коректору і редактору Крісті Дістлер. Оскільки англійська орфографія і граматика не є моїми сильними сторонами, вона, безумовно, виконала свою роботу на відмінно. Велика подяка також Ірині Макаревич за допомогу з дизайном обкладинки та внутрішньою версткою.

Більшість зображень є моїми власними. Однак іноді я використовую зображення інших людей. Деякі з них були суспільним надбанням або під ліцензією Creative Commons, на інші я придбав права. Велика подяка авторам цих робіт. Оскільки я є великим шанувальником і прихильником ліцензії Creative Commons, я хотів би особливо подякувати тим, хто надав свої зображення безкоштовно або під ліцензією Creative Commons. Детальний перелік зображень інших авторів наведено наприкінці цієї книги в титрах до ілюстрацій.

Зазвичай ця книга стала б суспільним надбанням через сімдесят років після моєї смерті, до якої, я сподіваюся, ще далеко. Однак я вважаю цей термін надмірним. Я вважаю, що тридцять років після публікації є набагато доречнішим. Тому я ліцензую цю роботу 1 січня 2055 року, але не раніше, на умовах ліцензії Creative Commons Attribution Share Alike 4.0 International License (CC-BY-SA 4.0). Деталі цієї ліцензії можна знайти на сайті https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/. Це стосується лише цього видання, а не майбутніх оновлених видань, хоча вони можуть мати схожі умови.

До речі, якщо вас цікавлять шарикопідшипники на обкладинці... Я довго думав над тим, як має виглядати обкладинка. Спочатку у мене була діаграма канбан, але вона виглядала просто потворно. А ось шарикопідшипник - це гарна ілюстрація до витягування чи канбану. Кульки ходять по колу, так само, як і канбан в системі витягування. Три шарикопідшипники представляють серію петель канбан. Отже, я вважаю, що ці три шарикопідшипники є гарною ілюстрацією систем витягування.

Перш за все, я щиро сподіваюся, що ця книга Все про системи витягування допоможе вам поліпшити продуктивність вашої системи і підвищити конкурентоспроможність і прибутковість вашого підприємства!

A black and white gear Description automatically generated

витягування є чудовим інструментом для налагодження потоку та обмеження запасів. За дуже невеликим винятком, всі виробничі системи отримають вигоду від витягування. Воно є наріжним каменем lean виробництва.

Ця книга про системи витягування написана для практиків. Основна увага приділяється фактичному використанню систем витягування в реальних умовах. Однак, перш ніж ми почнемо з фактичних деталей про ці системи, ось кілька порад про те, для кого призначена ця книга, і коли ви повинні використовувати системи витягування. Я також дам вам деякі рекомендації щодо читання цієї книги і трохи розповім про історію розвитку систем витягування.

У цій книзі я детально розповідаю про вибір, розрахунок, впровадження та обслуговування різних систем витягування. Книга заснована на моєму досвіді впровадження та використання систем витягування в реальних цехах. Вона також включає академічні дослідження, які пояснюють теорії, що лежать в її основі. Знову ж таки, основна мета цієї книги - допомогти практикам на виробництві.

Ця книга є практичним посібником для тих, хто прагне впровадити системи lean виробництва. Вона не намагається пояснити весь lean, але має суворий фокус на «витягуванні». Я вважаю, що важко вмістити lean в одну книгу. Зрештою, досить складно було вмістити Все про системи витягування в одну книгу!

Ця книга значною мірою зосереджена на практичному застосуванні. Вона цінує функціональність, а не теорію, хоча я і вказую на глибинні взаємозв'язки. Це не філософська дискусія на високому рівні про lean виробництво, а книга, яка допоможе вам засукати рукава і виконати роботу. Вона написана для практиків, особливо на малих і середніх підприємствах, які можуть не мати lean бек-офісу для підтримки. Якщо ви очолюєте малу або середню компанію (або її частину) і хочете впровадити lean, то ця книга для вас. Вона також може бути використана у великих корпораціях. Однак вона також слугує корисним посібником для студентів та дослідників lean виробництва.

Вона слугує провідником для всіх, хто пов'язаний з виробництвом та може допомогти людям, відповідальним за виробництво та інші системи, від керівника до менеджерів середньої ланки, операційного директора та генерального директора. Книга також актуальна для людей, які підтримують виробничі або інші системи. Сюди можуть входити люди, відповідальні за проектування, обслуговування і планування таких систем, включаючи операторів з технічного обслуговування, планування виробництва, компонування і проектування ліній, промислового інжинірингу та інших. У більш широкому сенсі це може допомогти з будь-якою системою обробки, яка може використовувати витягування, включаючи охорону здоров'я, сферу послуг, адміністрацію, військову, урядову, банківську та багато інших галузей.

Оскільки люди в промисловості знаходяться під постійним тиском часу, я побудував цю книгу таким чином, щоб підтримати вибіркове читання. Хоча я хотів би, щоб ви прочитали цю книгу від початку до кінця, я повністю розумію, якщо вам просто потрібне рішення вашої проблеми... швидко! Тому я намагався вказати, який тип системи витягування корисний саме для вас, і структурував книгу так, щоб можна було перейти до найцікавіших частин. З тієї ж причини я наводжу список змінних поруч з рівняннями, в яких вони використовуються, навіть якщо я вже пояснював ці змінні раніше. Повний перелік змінних можна знайти в додатку. Зміст має досить багато рівнів, більше, ніж може бути естетично приємно, але це також допоможе Вам швидко знайти те, що Вам потрібно. Текст, виділений жирним шрифтом, підкреслює ключові моменти, допомагаючи Вам передивлятись сторінки в пошуках потрібних Вам частин.

В ідеалі цю книгу слід прочитати до того, як ви впровадите витягування у своїй системі. Однак вона також може допомогти вам, якщо у вас вже є існуюча система витягування і ви хочете її поліпшити або підтримувати. В цілому, мета цієї книги - допомогти вам піти і організувати своє виробництво!

витягування виробництва є частиною процесу вдосконалення lean виробництва за принципом кайдзен. Lean завжди повинен починатися з проблеми, а потім рухатися до її вирішення. Вирішити зверху вниз, що вам потрібне витягування, а потім шукати відповідну проблему - це неправильний напрямок. Якщо єдиний інструмент, який у вас є - це молоток, все буде виглядати як цвях.

Отже, перший крок - розібратися, які проблеми ви хочете вирішити. Зазвичай, відповідь полягає в тому, що існує лише три проблеми: вартість, якість та час доставки. Однак, це всі проблеми, які зазвичай може мати виробнича система (за умови, що безпека операторів забезпечена, а із законом все гаразд). Спробуйте визначити, які з цих проблем і де є найбільш актуальними для вас.

витягування може допомогти вам скоротити час виконання замовлень, а отже, і час доставки. витягування - це поширене рішення, яке допомагає стабілізувати та контролювати матеріальний потік. Воно скорочує час виконання замовлень і покращує ефективність доставки.

витягування також може допомогти зменшити витрати. Однак є багато способів зменшити витрати. Це включає в себе зміни в конструкції, оптимізацію процесів та зменшення відходів. витягування - це можлива відповідь, але не єдина і не обов'язково найкраща, якщо вартість є вашою найбільшою проблемою. Однак, витягування може зменшити запаси, що матиме багато переваг, включаючи зниження витрат.

Впровадження витягування - це також спосіб розбудови потенціалу lean виробництва для вас і ваших операторів. Це також допомагає встановити довіру до lean. Впроваджуючи систему витягування, оператори знайомляться з основними принципами lean виробництва. Це може допомогти з культурним зрушенням в бік постійного вдосконалення та lean. Якщо ваша мета - нарощування потенціалу і зміцнення довіри, встановіть систему витягування там, де шанси на успіх високі. Впровадження найскладнішої виробничої системи спочатку з працівниками, які не знайомі з системою витягування, може призвести до невдачі, а отже, і до недовіри.

Але знову ж таки, почніть з проблеми, а потім рухайтеся вперед.

витягування - одна з ключових концепцій lean. Хоча вона виникла не в Toйота, виробнича система Тойота зробила витягування в цілому і канбан зокрема відомими. Вона допомогла Тойота зростати і стати найбільшим автовиробником у світі. Ця книга орієнтована, в першу чергу, на виробництво, проте витягування також може бути використане у багатьох інших сферах, таких як сервіс, охорона здоров'я, колл-центри, роздрібна торгівля, логістика, адміністрування, девелопмент, будівництво та інші.

Однак поняття витягування часто розуміють неправильно. Його часто визначають як напрямок інформаційного потоку, тоді як насправді мова йде про обмеження запасів у поєднанні з системою поповнення цих запасів. Кожного разу, коли деталь залишає систему, виробляється або відвантажується заміна. Кожного разу, коли робота завершується, наступна робота запускається у виробництво. Таким чином, витягування запобігає перевантаженню системи. Ви знайдете більше інформації про це в Розділ 2.

Цю книгу можна прочитати від початку до кінця, але вона також допускає вибіркове читання. Найвідомішим варіантом потокового виробництва є канбан, але їх існує набагато більше. Якщо ви виготовляєте продукцію на замовлення або продукцію в невеликих кількостях, вам також слід прочитати CONWIP (постійне незавершене виробництво), але ви можете пропустити CONWIP, якщо у вас тільки виробництво на склад. Якщо у вас тільки потокове виробництво, вас може не зацікавити POLCA (парно-клітинні петлі карток з авторизацією, що перекриваються). Метою цього посібника є надання практичних порад, які виходять за рамки чистої теорії, щоб допомогти вам вирішити, яка система витягування підходить саме вам, а також як її налаштувати та підтримувати. Розділ 3 порівнює різні підходи до системи витягування. Це допоможе вам вибрати систему витягування, яка найкраще підходить для вашої ситуації. Яку з них слід використовувати у вашій ситуації? Які з них можна комбінувати з іншими? Як показано наМалюнок 1, Розділ 3 допоможе вам вирішити, яка система витягування є найбільш відповідною для вас.

Малюнок 1: Огляд розділів цієї книги (Зображення Roser)

Розділ 4 детально розповідає про метод FIFO та його різновиди. Розділ 5 представляє важливу систему канбан. З Розділ 2 до Розділ 5 слід читати незалежно від обраної вами системи витягування, оскільки вони включають багато базових принципів, які будуть корисними для інших підходів. Однак, з Розділ 6 до Розділ 10 можна читати вибірково, виходячи з ваших інтересів. Розділ 6 представляє систему CONWIP для виробництва на замовлення. Розділ 7 знайомить з системою POLCA для майстерень. Розділ 8 описує пункти повторного замовлення, які добре підходять для закупівлі. Розділ 9 описує систему барабан-буфер-мотузка, популярну серед шанувальників Теорії обмежень.

Розділ 10 описує системи витягування за межами традиційного виробництва і логістики. Сюди входять охорона здоров'я, управління проектами, розробка, адміністрування та будівництво. Цей розділ не призначений для поглибленого висвітлення цих тем, а для того, щоб дати вам натхнення щодо адаптації систем витягування за межами виробництва.

Розділ 11 більш детально описує схему розташування системи витягування та допомагає вам вирішити, де зробити петлі витягування. Розділ 12 описує, як нарощувати систему витягування, і Розділ 13 описує як її підтримувати. З Розділ 11 до Розділ 13 знову ж таки рекомендуються до прочитання всім, оскільки вони містять інформацію, що стосується будь-якої системи витягування.

У цій книзі у мене є сотні ілюстрацій. Багато з них в загальних рисах базуються на картуванні потоків створення цінності. Якщо ви не знайомі з базовими картами потоків створення цінності, ви знайдете коротке пояснення в додатку. У додатку також міститься список змінних, теоретичний метод витягування COBACABANA та список рекомендованої літератури.

Концепція системи витягування найчастіше асоціюється з канбаном, винайденим компанією Тойота. Однак, сама ідея передувала Тойота. Одними з перших відомих мені прикладів витягування були роздрібні супермаркети. До супермаркетів у звичайних продуктових магазинах за прилавком стояв продавець. Ця людина вибирала потрібні вам товари з полиці, підраховувала ціни, а потім завершувала транзакцію, передаючи вам товар в обмін на гроші. Приклад типового продуктового магазину приблизно 1900 року показаний на Малюнок 2.

A black and white photo of a grocery store Description automatically generated

Малюнок 2: Традиційна продуктова крамниця близько 1900 року, з продавцями за прилавком (Зображення невідомого автора у відкритому доступі)

Мережа супермаркетів Пігглі Вігглі (Piggly Wiggly) докорінно змінила цю концепцію у 1916 році, відкривши магазин у Мемфісі, штат Теннессі, США. Покупець заходив до магазину, брав все, що хотів, а потім йшов до каси, щоб розрахуватися. Це був перший сучасний супермаркет, система, з якою ви напевно знайомі. На всіх товарах є етикетки з цінами. У вас є кошик, або візок для покупок, і ваша єдина людська взаємодія - це коли ви платите на касі. Для свого часу це була радикальна зміна, з великою економією трудовитрат, що значно перевищувала втрати від крадіжок. Сьогодні це є нормою для більшості роздрібних магазинів. Один з перших супермаркетів Пігглі Вігглі (Piggly Wiggly) 1918 року показаний на Малюнок 3.

A group of people in a store Description automatically generated

Малюнок 3: Перший супермаркет Пігглі Вігглі (Piggly Wiggly) в Мемфісі, штат Теннессі, відкритий 1916 року. Фото 1918 року. (Зображення Кларенса Сондерса у відкритому доступі)

Однак найцікавіше, пов'язане з системою витягування, було за лаштунками. У Пігглі Вігглі (Piggly Wiggly) була система з цільовим рівнем запасів, і кожного дня вони просто перезамовляли все, що продавали. Оскільки вони замовляли лише стільки, щоб поповнити запаси до цільового рівня, це, по суті, була система повторного замовлення, а отже, система витягування.

Ідея супермаркету також допомогла Тойота розвинути канбан. Відповідальним за розвиток канбану в Тойота був Тайічі Оно. Спочатку Тойота була прядильно-ткацькою компанією. Їх головний конкурент, компанія Нічібо (також відома як Даі Ніппон Шіпінг), перевершувала Тойода³ як за якістю, так і за вартістю. Оно і його команда вивчали Нічібо. Серед іншого, вони дізналися, що Нічібо мала набагато менші запаси і виробляла матеріал меншими партіями.

Оно, як і багато інших японців того часу, також дуже цікавився набагато більш передовими технологіями і методами США. Тоді в Японії ще не було роздрібних супермаркетів. Однак про них Оно чув ще у старших класах школи, коли однокласник зробив презентацію про свій візит до США. Там були фотографії сучасних супермаркетів.⁴ Саме з Америки він взяв натхнення (і назву "супермаркет" для керованих запасів) для своєї виробничої системи в Тойота. Вперше такі супермаркети на Тойота впровадив Тайічі Оно у 1948 році.⁵

Постійно вдосконалюючи ці процеси, працівники, починаючи з 1953 року, писали на невеликих аркушах паперу, щоб інформувати виробництво про те, які деталі потрібно поповнити. Незабаром ці каракулеві нотатки перетворилися на впорядковані та кольорові картки. У 1956 році Тайічі Оно сам відвідав Сполучені Штати і побачив там свій перший роздрібний супермаркет. В цей час більша частина матеріального потоку в його майстерні вже контролювалася «витягуванням», за допомогою цих карток, хоча вони ще не були відомі як канбан.⁶

Лише в 1964 році ці картки отримали назву канбан. Японською мовою канбан пишеться 看板. Хоча зазвичай перекладається як картка, оригінальне значення - вивіска, рекламний щит або дверна табличка. Канбан - це правильна назва для вивіски над магазином. Приклад традиційного канбану над сучасним магазином показано на Малюнок 4.

A store front with a sign and clothes on the door Description automatically generated

Малюнок 4: Традиційна гравірована дерев'яна вивіска канбан над входом до сучасного магазину моди в Гінза, Токіо, Японія (Зображення Roser)

У традиційній Японії цей канбан уособлює репутацію і честь магазину. Можливо, ви бачили кітчеві фільми про бойові мистецтва, де поганий хлопець йде в інший тренувальний зал (додзьо), перемагає майстра, а потім краде або знищує вивіску (канбан) додзьо. Таке знищення канбану є додатковим актом приниження для переможеного майстра додзьо, оскільки також знищує його честь.

Кажуть, що коли Тайічі Оно називав картки для своєї виробничої системи, він назвав їх канбан, щоб підкреслити важливість цієї інформації для правильного функціонування виробничої системи. Канбан - це честь заводу, і її не можна втрачати! Саме система канбан як частина виробничої системи Тойота допомогла їй стати дуже успішною. Тойота досі вважається фінансово найуспішнішою великою автомобільною компанією, і саме вона є зразком для наслідування у сфері lean.

Західний світ врешті-решт звернув увагу на різні результати діяльності автовиробників під час нафтової кризи 1973 року, хоча сама концепція lean стала популярною лише близько 1990 року. Коли члени Організації арабських країн-експортерів нафти оголосили нафтове ембарго, світ швидко відчув нестачу палива. Продажі автомобілів впали. На заправках закінчився бензин, як показано на Малюнок 5.

A car parked on the side of the road Description automatically generated

Малюнок 5: Знак Немає бензину на автозаправній станції під час нафтової кризи 1973 року (Зображення Девіда Фальконера у відкритому доступі)

Найсерйозніші проблеми виникли у американських автовиробників з автомобілями, що працюють на бензині. Незабаром їх майданчики були переповнені непроданими запасами автомобілів. Тойота, з іншого боку, змогла досить добре наростити виробництво. Після кризи автовиробники зіткнулися з протилежною проблемою - знову нарощувати виробництво. За допомогою своєї системи витягування Тойота також впоралася з цим набагато краще.

Звіт Массачусетського технологічного інституту і наступна книга "Машина, що змінила світ" підсумували ці досягнення.⁷ Ця публікація поставила виробничу систему Тойота, а отже, і систему витягування на порядок денний західного виробництва. Вони виявили багато фактів, які бентежили західний світ. Американські автомобілевиробники потребували вдвічі більше робочого часу, щоб виготовити автомобіль. Німецькі автовиробники потребували стільки ж працівників в кінці конвеєра для усунення проблем, скільки їм було потрібно, щоб зробити автомобіль на початку. Майже в усіх аспектах Тойота мала набагато кращі показники. З цього почався інтерес решти світу до виробничої системи Тойота, пізніше перейменованої на lean виробництво. У західному світі канбан іноді навіть використовується як синонім витягування, оскільки це найвідоміша система витягування.

Проте, як ми побачимо далі в цій книзі, є й інші системи витягування. Хоча їх історія не така обширна, я також хотів би коротко згадати, де вони виникли. Хронологічно найближчою до канбану є система барабан-буфер-мотузка. Цей підхід був запропонований