The Standard for Program Management - Fourth Edition (KOREAN)

By Project Management Institute

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.

• Language: 한국어
• Publisher: Project Management Institute
• Release date: Jan 1, 2019
• ISBN: 9781628256109

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머리말

프로그램관리 표준서 제4판에서는 프로그램관리 원칙을 소개하고 설명한다. 일반적으로 인정되는 프로그램 및 프로그램관리에 대한 정의 및 프로그램 성공에 중요한 프로그램관리 성과 도메인, 프로그램 생애주기, 중요한 프로그램관리 원칙, 실무 및 활동에 대한 개념을 제공한다. 제4판 프로그램관리 표준서는 이전 판에 제시된 개념을 확대하고 명확하게 정의한다. 더 나아가 최신판 프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® Guide) [1],¹ The Standard for Portfolio Management(포트폴리오관리 표준서) [2], Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide(조직차원프로젝트관리구현: 실무지침서) [3], PMI Lexicon of Project Management Terms(PMI 프로젝트관리용어집) [4]을 포함하여 프로젝트관리협회(Project Management Institute, PMI)에서 발행하는 기본적이며 핵심적인 표준서 및 지침서들을 보완하고 이들과 연계된다.

이 단원에서는 표준서의 범위에 관련된 용어들을 정의 및 설명하며, 이어지는 내용을 소개한다. 다음과 같은 주요 단원들로 구성된다.

1.1 프로그램관리 표준서의 목적

1.2 프로그램이란 무엇인가?

1.3 프로그램관리란 무엇인가?

1.4 포트폴리오관리, 프로그램관리, 프로젝트관리 사이의 관계 및 조직차원 프로젝트관리(OPM)에서 각각의 역할

1.5 조직의 전략, 프로그램관리, 운영관리 사이의 관계

1.6 비즈니스 가치

1.7 프로그램 관리자의 역할

1.8 프로그램 스폰서의 역할

1.9 프로그램관리오피스의 역할

1.1 프로그램관리 표준서의 목적

프로그램관리 표준서는 우수한 프로그램관리 실무를 지원하는 것으로 널리 인정되고, 대부분의 경우 및 대다수 프로그램에 적용될 수 있는 프로그램관리 원칙, 실무와 활동에 대한 지침을 제공한다.

프로그램관리의 원칙은 프로그램의 효과적인 관리에 부합되며 중요하다고 여겨지는 원칙이다.

일반적으로 인정된다는 것은 설명된 원칙, 지식 및 실무가 가치 있고 유용하다고 일반적으로 동의한다는 것을 뜻한다.

우수 실무란 인도되고 실현된 편익의 정도와 효과를 측정한 결과가 그 원칙, 지식 및 실무를 적용하는 것이 프로그램의 관리를 개선하고 프로그램의 성공 가능성을 높인다고 일반적으로 동의할 수 있는 실무를 뜻한다. 우수 실무라고 해서 표준서의 전체 기준을 모든 프로그램에 적용해야 함을 의미하지는 않는다. 프로그램 및 후원하는 조직의 고유하거나 특수한 요구사항에 따라, 주어진 프로그램에 가장 적합한 실무를 결정하는 것은 조직의 리더, 프로그램 관리자, 프로그램팀 및 프로그램관리오피스(있는경우)의 책임이다.

또한 프로그램관리 표준서는 일반적으로 그리고 특히 다음과 같은 담당자와 소통할 때 프로그램 관리자의 역할에 대한 공통된 이해를 제공하려는 목적을 가지고 있다.

그 프로그램 또는 구성요소들이 포함된 포트폴리오의 포트폴리오 관리자

그 프로그램에 속한 프로젝트의 프로젝트 관리자

프로그램 스폰서 및 프로그램 운영위원회의 다른 위원들. 이 위원회를 프로그램 거버넌스 보드 또는 포트폴리오 거버넌스 보드라고도 한다.

프로그램관리오피스 또는 프로젝트관리오피스

그 프로그램 또는 다른 하위 프로그램에 종사하는 프로그램 팀원

프로그램 편익 수혜자

그 프로그램에 영향을 줄 수 있는 기타 이해관계자 또는 이해관계자 집단(예: 조직 임원진, 비즈니스 파트너, 클라이언트, 공급업체, 판매업체, 리더 또는 정치 집단)

프로그램관리 표준서는 프로그램 관리자가 업무 수행 과정에서 준수해야 하는 책임, 존중, 공정성 및 정직의 의무를 명시한 프로젝트관리협회(Project Management Institute, PMI)의 윤리 및 직무 강령 [5]에 따라 적용되도록 의도되었다. 윤리 및 직무 강령에 따라 실무자는 윤리와 직무 강령을 성실하게 이행해야 하며, 법률과 규정, 조직 및 직무 정책을 준수할 의무를 가진다.

1.2 프로그램이란 무엇인가?

프로그램이란 개별적으로 관리해서는 실현되지 않는 편익을 달성하기 위해 통합된 방식으로 관리하는 다양한 관련 프로젝트, 하위 프로그램 및 프로그램 활동들로 정의된다.

여러 개의 프로젝트, 하위 프로그램 및 프로그램 활동을 하나의 프로그램으로 관리하면, 구성요소 결과물 또는 후원하는 조직의 추진 방향이나 전략 변경에 맞춰 적절히 프로그램 구성요소들의전략 및 작업 계획을 조정할 수 있으므로 편익의 인도 성과가 향상된다. 주로 스폰서 조직이나 후원하는 조직의 구성원에게 편익을 인도하기 위해서 프로그램을 수행한다. 프로그램은 현재 역량 강화, 변경 촉진, 자산 형성 또는 유지, 새로운 제품 및 서비스 제공, 가치 창출 또는 보존을 위한 새로운 기회 개발 등을 통해 편익을 제공할 수 있다. 이러한 편익은 후원하는 조직과 프로그램의 의도된 수혜자 또는 이해관계자에게 유용성을 제공하는 결과로서 후원조직에 인도된다.

프로그램은 주로 산출물과 결과를 생산할 목적으로 추진되는 구성요소 프로젝트 및 하위 프로그램을 통해 의도된 편익을 인도한다. 프로그램의 구성요소들은 각각 편익 인도에 기여하는 상호 보완적 목표를 통해서 상관 관계를 맺는다.

구성요소 프로젝트나 프로그램 중 공통 또는 상호 보완적 목표를 지향하지 않는 요소, 공통 편익의 인도에 공동으로 기여하지 않는 요소, 지원이나 기술 또는 이해관계자들의 공통적인 출처에 의해서만 연관되는 요소들은 대개 프로그램이 아닌 포트폴리오로써 관리할 때 성과가 향상된다(The Standard for Portfolio Management (포트폴리오관리 표준서) [2] 참조).

다음은 프로그램을 구성하는 요소들과 각각의 정의를 정리한 목록이다.

구성요소는 프로그램을 지원하기 위해 수행되는 프로젝트, 하위 프로그램 또는 그 밖의 관련 활동들이다.

프로젝트는 프로젝트관리지식체계 지침서(PMBOK® Guide) [1]에서 설명한 대로 고유한 제품, 서비스 또는 결과를 창출하기 위해 한시적으로 투입하는 노력이다. 프로젝트는 예산, 일정, 사양, 범위 및 품질 등의 정해진 제약 안에서 프로그램에 의해 요구되는 산출물 또는 결과를 생산하기 위해 수행한다.

때로 부속 프로그램이라고 하는 하위 프로그램은 기본 프로그램에 중요한 일련의 하위 목표를 달성하기 위해 후원되고 수행되는 프로그램이다. 예를 들어 전기자동차 신제품을 개발하는 프로그램이 모터, 배터리 및 충전소 신기술 개발과 관련된 여러 다른 프로그램을 후원할 수 있다. 하위 프로그램 각각은 이 표준서에 설명된 대로 관리되며, 후원하는 프로그램의 구성요소로서 감시되고 관리된다.

기타 프로그램 관련 활동은 프로그램을 지원하기 위해 수행되기는 하지만 프로그램에 의해 후원되거나 수행되는 하위 프로그램 또는 프로젝트에 직접 연관되지 않는 작업 프로세스 또는 활동이다. 프로그램에 의해 후원되는 프로세스 및 활동의 예로는 교육, 기획, 프로그램 수준 통제, 보고, 회계 및 행정관리와 관련된 프로세스와 활동들이 있다. 프로그램 구성요소와 직접 관련된 운영 활동 또는 유지보수 기능을 기타 프로그램 관련 활동으로 간주할 수 있다.

프로그램관리 상황에서 용어 '활동'이 사용될 때는 프로그램 활동으로 인식되어야 한다. 프로그램 활동은 프로그램을 지원하기 위해 수행되는 활동이며, 프로그램의 하위 프로젝트 진행 중에 수행되는 활동은 프로그램 활동이 아니다.

프로젝트와 프로그램 사이의 주된 차이점은 구성요소들의 결과가 개별적으로 실현됨에 따라 편익의 인도 전략을 적절히 최적화할 필요가 있다는 프로그램 내 인식에 기반한다. 초기에는 프로그램의 편익을 인도하기 위한 최상의 방법이 모호하거나 불확실할 수 있다. 프로그램의 구성요소가 인도하는 결과는 프로그램의 의도된 편익을 인도하는 데 기여하며, 필요에 따라 프로그램 및 그 구성요소의 전략을 개선하는 데에도 기여한다.

프로그램으로서 중점 추진 과제 관리의 주된 가치는 조직에 최적 상태로 편익을 인도하기 위해 전략을 기꺼이 조정하려는 프로그램 관리자의 의지에 기반한다. 구성요소들의 결과 및 산출물에 맞춘 프로그램의 잠재적 조정 필요성과 프로그램 전략 또는 계획의 잠재적 수정 필요성의 결과로서, 반복적이고 비순차적인 방식으로 프로그램 구성요소들이 추진될 수 있다.

그림 1-1의 프로그램 생애주기에서 프로그램 인도 단계의 비순차적 특성을 보여준다. 프로그램에서는 구성요소들의 반복적 추진을 통해 조직의 편익에 기여하는 일련의 산출물과 결과가 생산될 것으로 기대된다. 프로그램 편익은 프로그램 기간 전반에 걸쳐 점진적으로 실현되거나 프로그램 종료 시점 또는 이후에 실현될 수 있다. 프로그램 생애주기에 대해서는 이 표준서 7 단원에서 자세히 설명한다.

점진적으로 편익을 인도하는 프로그램의 한 가지 예로, 조직 차원의 프로세스 개선 프로그램이 있다. 이러한 프로그램은 통합에 따른 편익의 완벽한 실현 보장(예: 개선된 프로세스의 채택 보장 또는 새로운 프로세스로 직원 만족도 및 성과 측정)을 위해 특정 프로세스(예: 재무 통제 프로세스, 재고관리 프로세스, 채용 프로세스, 성과 평가 프로세스) 및 하위 프로그램을 표준화하고 통합하는 방향으로 구성요소 프로젝트들을 추진하도록 구상될 수 있다. 각 구성요소가 완료될 때 점진적으로 편익을 인도할 수 있다. 구성요소의 결과로 프로세스, 만족도 및 성과를 한층 더 개선하는 새 프로젝트가 시작될 수 있다. 하지만 사업 개선에 필요한 모든 프로젝트 및 하위 프로그램이 각각의 의도된 프로그램 편익을 인도하기 전까지는 프로그램이 완료되지 않는다.

또는 프로그램이 통합된 결과로서 일괄적으로 의도된 모든 편익을 인도할 수도 있다. 이러한 경우에는 프로그램이 완료될 때까지 프로그램의 편익이 실현되지 않는다. 의약품 개발 프로그램을 통합된 편익 인도 방식의 프로그램으로 간주할 수 있다. 전체 의약품 개발 프로그램이 성공적으로 완료되고, 제품 판매 승인을 받은 후 환자 치료에 사용되어 조직이 판매 수익을 달성할 때까지 프로그램의 개별 구성요소가 편익을 인도할 것으로 예상되지 않기 때문이다.

1.2.1 프로그램 착수

프로그램은 일반적으로 두 가지 방법으로 착수되거나 인식된다.

새로운 목표, 목적 또는 전략을 추구하기 위해 착수된 프로그램은 구성요소 프로젝트 및 프로그램의 작업을 개시하기 전에 시작된다. 이러한 프로그램은 일반적으로 새로운 전략 목표와 목적을 지원하기 위해 시작되며, 조직은 프로그램을 통해 비전과 사명을 추구할 수 있다. 이러한 프로그램의 예로는, 인간 행동에 영향을 주기 위해(건전한 행동 방식 또는 테러 위협에 대한 인식 고취, 또는 새로운 규정의 엄격한 준수) 또는 위기 대응(예: 재난 구호 활동 또는 공중 보건 문제 관리)을 위해서 조직의 전략기획 프로세스의 일환(예: 새로운 제품이나 서비스 개발 또는 새로운 시장으로 확장하기 위한 포트폴리오 기반 의사결정의 일환)으로 시작된 프로그램이 있다. 이러한 프로그램은 일반적으로 시작 단계부터 프로그램관리 활동을 통해 지원된다.

조직에서 공통의 결과, 역량, 목표 또는 편익을 추구하는 과정에 진행 중인 프로젝트, 프로그램 및 기타 작업들이 상관됨을 인식할 때에도 프로그램이 형성될 수 있다(예: 이전의 독립적 소프트웨어 개발 중점 추진 과제에 의해 지원되는 프로세스 개선 프로그램 또는 공립 공원 건설, 교통 통제 프로젝트 및 지역사회 지원 프로그램에 의해 지원되는 근린재생 프로그램). 대개 조직에서 진행 중인 중점 추진 과제를 단일 프로그램으로써 관리하면 조직의 편익이 더 효과적으로 실현될 것이라고 판단할 때 이러한 프로그램이 형성된다. 이러한 프로그램은 프로젝트의 일부 또는 전부가 시작된 후 프로그램관리 활동을 통해 지원된다.

새로 시작되거나 확인된 프로그램은 모두 이 표준서의 다음 단원에서 설명하는 원칙 및 생애주기관리 지침에 따라 관리해야 한다. 예를 들어, 프로그램 정의에 중요한 활동이 관련 프로젝트 및 다른 프로그램이 이미 시작되었을 수 있는 프로그램에 대해 완료되었는지 확인하는 것은 프로그램 관리자의 책무이다.

1.2.2 포트폴리오, 프로그램 및 프로젝트 사이의 관계

포트폴리오, 프로그램 및 프로젝트 간에 다음과 같은 관계가 형성된다.

포트폴리오란 전략 목표를 달성하기 위해 하나의 그룹으로 관리되는 프로젝트, 프로그램, 하위 포트폴리오 및 운영 업무들의 집합이다.

프로그램은 개별적으로 관리해서는 실현되지 않는 편익을 달성하기 위해 통합적인 방식으로 관리되는 다양한 관련 프로젝트, 하위 프로그램 및 프로그램 활동들로 구성된다. 조직의 전략 목표에 중요한 편익을 인도하기 위해 수행되는 프로그램은 포트폴리오의 공통 요소이다.

독립적으로 관리되든 또는 프로그램의 일부로 관리되든 상관없이 프로젝트는 고유한 제품, 서비스 또는 결과를 산출하기 위해 수행되는 한시적인 노력이다.

조직 포트폴리오의 중요한 요소로서 프로그램과 프로젝트는 조직의 전략 목표를 지원하는 데 필요한 산출물과 결과물을 생산하기 위해 수행된다.

그림 1-2에서 조직의 전략을 추구하기 위해 프로그램 및 프로젝트 포트폴리오를 구성하는 방법의 예를 보여준다.

1.3 프로그램관리란 무엇인가?

프로그램관리는 프로그램 목표를 달성하고 관련 프로그램 구성요소를 개별적으로 관리해서는 실현되지 않는 편익과 통제를 얻기 위해 지식과 기술, 원칙을 프로그램에 적용하는 기법으로 정의된다. 프로그램관리에는 프로그램 목표를 확실히 달성하고 프로그램 편익을 최적으로 인도하기 위해 프로그램 구성요소들을 조정하는 작업이 수반된다. 조직에서 프로그램 목표 및 목적을 달성할 책임을 지고 팀을 이끌도록 승인한 프로그램 관리자가 프로그램관리를 수행한다.

프로그램 관리자는 상호 의존적이고 상호 연관성이 있는 5가지 프로그램관리 성과 도메인인 프로그램 전략연계, 프로그램 편익관리, 프로그램 이해관계자 참여, 프로그램 거버넌스 및 프로그램 생애주기 관리 도메인에서 수행하는 활동을 통해 프로그램을 구성하는 프로젝트, 하위 프로그램 및 기타 프로그램 활동들의 효과적인 연계, 통합 및 통제를 유지해야 한다. 프로그램관리 성과 도메인은 프로그램관리 작업의 전체 범위 내에서, 특정 성과 도메인에서 발견된 활동을 다른 도메인의 활동과 차별화하고 고유하게 특성화하는 활동 또는 기능의 관련 영역들을 상호 보완적으로 분류한 영역이다. 이러한 성과 도메인에 대해서는 이 표준서의 다음 단원에서 자세히 설명한다. 프로그램 관리자는 이러한 프로그램관리 성과 도메인을 통해 구성요소 상호 의존관계를 감독하고 분석함으로써 프로그램 구성요소들을 관리할 최적의 방법을 결정한다. 다음은 이러한 상호 의존관계와 관련된 활동의 예이다.

프로그램 구성요소의 산출물과 결과가 어떤 방식으로 프로그램의 의도된 편익 인도에 기여하고 조직의 전략을 지원할 것으로 예상되는지 정의한다.

프로그램 구성요소의 편익이 조직의 목표와 전략적인 연계를 유지하는지 확인하기 위해 구성요소들의 편익 실현을 감시한다.

프로그램이 의도된 편익 추구를 효과적으로 최적화하고 가치를 제공할 수 있도록 프로그램 구성요소들의 산출물과 결과가 효과적으로 의사소통되고 고려되는지 확인한다.

모든 프로그램 구성요소, 작업 또는 단계에 걸쳐 프로그램 활동(예: 자금조달 및 조달)을 선도하고 조율한다.

프로그램 내에서 추진되는 모든 활동에 대하여 통합된 관점을 제공하기 위해 이해관계자들과 의사소통하고 보고한다.

프로그램의 여러 구성요소 전반의 리스크를 선제적으로 평가하고 이에 대응한다.

조직의 전략과 프로그램의 비즈니스 케이스에 프로그램 업무를 연계시킨다.

공유된 거버넌스 구조 내에서 범위, 원가, 일정, 자원, 품질 및 리스크 이슈를 해결한다.

여러 프로그램에서 문화적, 사회경제적, 정치적 및 환경적 차이를 효과적으로 해소하기 위해 프로그램관리 활동, 프로세스 및 인터페이스를 조정한다.

프로그램 관리자는 프로그램 및 그 구성요소들이 적절하게 계획, 통제 및 완료되고 프로그램 편익이 적절히 인도되고 유지되도록 하기 위해 프로그램관리 원칙을 적용한다.

1.4 포트폴리오관리, 프로그램관리, 프로젝트관리 사이의 관계 및 조직차원 프로젝트관리(OPM)에서 각각의 역할

포트폴리오관리, 프로그램관리, 프로젝트관리 사이의 관계를 이해하려면 이러한 분야들 간 유사점과 차이점을 인식하는 것이 중요하다. 또한 조직차원 프로젝트관리(OPM)와 어떤 방식으로 관련되는지 이해하는 것도 도움이 된다.

포트폴리오관리, 프로그램관리 및 프로젝트관리는 모두 조직에서 조직의 전략을 조정하고 효율적으로 추진하기 위한 체계적 수단을 제공한다. 그러나 포트폴리오관리, 프로그램관리 및 프로젝트관리는 전략 목표 달성에 기여하는 방식과 주안점에서 서로 다르다.