Harvard Business Review's 10 Must Reads: Komunikasi (Edisi Bahasa Melayu)

By Sunway University Press

Jika anda tidak membaca apa-apa bahan lain tentang komunikasi efektif, bacalah koleksi 10 artikel ini. Kami telah meneliti beratus-ratus artikel dalam arkib Harvard Business Review dan memilih artikel yang paling penting untuk membantu anda meluahkan idea anda secara jelas dan penuh impak — tidak kira apa-apa situasinya sekalipun.

Pakar terkemuka seperti Deborah Tannen, Jay Conger dan Nick Morgan memberikan fahaman dan nasihat yang anda perlukan untuk:
• Membentangkan idea cemerlang anda — dengan jayanya
• Menjalinkan hubungan dengan pendengar anda
• Mewujudkan kredibiliti
• Memberikan inspirasi kepada orang lain untuk melaksanakan visi anda
• Menyesuaikan diri dengan gaya pembuatan keputusan pihak berkepentingan
• Merangka matlamat yang berkisar pada kepentingan bersama
• Membina konsensus dan meraih sokongan

• Language: Bahasa melayu
• Publisher: Sunway University Press
• Release date: Jan 19, 2021
• ISBN: 9789675492495

Sunway University Press

Sunway University Press is an imprint of Sunway University. We complement Sunway University’s mission in the dissemination of knowledge, by turning research findings and exciting ideas into thought-provoking publications for the community—from experts in the field to general readers with a curious mind.

Book preview

Ubah Cara Anda Memujuk

oleh Gary A. Williams dan Robert B. Miller

ANDA PERNAH MENGALAMINYA. Anda mengadakan mesyuarat dalam cubaan untuk meyakinkan ketua dan rakan sejawatan anda bahawa syarikat perlu mengambil langkah yang penting—misalnya, membiayai usaha niaga yang berisiko tetapi mempunyai harapan. Hujah anda disampaikan dengan penuh perasaan, logik yang anda berikan adalah kukuh dan data anda tiada celanya. Walau bagaimanapun, dua minggu kemudian, anda mendapati bahawa keputusan tentang cadangan hebat anda itu telah ditangguhkan. Di manakah silapnya?

Biasanya, orang membuat kesilapan dengan terlalu menumpukan perhatian pada kandungan hujah mereka dan kurang menumpukan perhatian pada cara hujah itu disampaikan. Sesungguhnya, sudah terlalu banyak berlaku kesilapan dalam pembuatan keputusan kerana maklumat disampaikan secara tidak efektif. Berdasarkan pengalaman kami, seseorang dapat meningkatkan peluang cadangannya diterima dengan menentukan pembuat keputusan utama dalam kalangan eksekutif yang perlu dipujuk olehnya dan kemudian menyesuaikan penyampaian hujahnya dengan gaya pembuatan keputusan pemimpin perniagaan itu.

Secara khususnya, kami mendapati bahawa eksekutif biasanya termasuk dalam satu daripada lima kategori pembuatan keputusan: Golongan berkarisma amat bersemangat tentang idea atau cadangan baharu pada awalnya tetapi akan membuat keputusan akhir berdasarkan himpunan maklumat yang seimbang. Pemikir memberikan sudut pandangan yang berbeza dalam sesuatu mesyuarat dan perlu memikirkan semua pilihan dengan teliti sebelum membuat keputusan. Pewaham mempunyai keraguan yang tinggi terhadap data yang bertentangan dengan pandangan hidup mereka dan membuat keputusan berdasarkan gerak hati. Pengikut membuat keputusan berdasarkan cara eksekutif lain yang boleh dipercayai, atau mereka sendiri, membuat keputusan yang sama pada masa lalu. Pengawal bertumpu pada fakta dan analisis sesuatu keputusan disebabkan oleh kebimbangan dan ketidakpastian mereka sendiri.

Kelima-lima gaya tersebut meliputi pelbagai jenis kelakuan dan sifat. Sebagai contohnya, pengawal amat tidak suka mengambil risiko; golongan berkarisma pula cenderung untuk mengambil risiko. Meskipun wujud perbezaan ini, biasanya orang menggunakan pendekatan yang sama untuk semua situasi semasa mencuba untuk meyakinkan ketua, rakan sejawatan dan pekerja mereka. Mereka menggunakan cara yang sama untuk menghujahkan kes kepada pemikir dan pewaham. Sebaliknya, pengurus sepatutnya menyesuaikan pembentangan mereka kepada eksekutif yang ingin dipujuk oleh mereka dengan menggunakan kata kunci yang betul untuk menyampaikan maklumat yang sesuai mengikut urutan dan format yang paling berkesan. Lagipun, Bill Gates tidak membuat keputusan dalam cara yang sama seperti cara Larry Ellison. Pengetahuan tentang perkara ini amat penting untuk kita menyesuaikan cara dan format pembentangan kita.

Lima Pendekatan

Sebahagian besar eksekutif berjaya menduduki jawatan tinggi kerana mereka pembuat keputusan yang efektif. Mereka banyak belajar daripada pengalaman dan membangunkan set kriteria untuk membimbing mereka. Setiap keputusan dipengaruhi oleh akal dan perasaan, tetapi wajaran yang diberikan kepada setiap unsur ini semasa proses pembuatan keputusan mungkin sangat berbeza bergantung pada eksekutif itu.

Dalam projek selama dua tahun, kami mengkaji gaya pembuatan keputusan bagi lebih daripada 1,600 orang eksekutif merentas pelbagai industri. Kajian kami bertumpu pada cara eksekutif membuat keputusan pembelian, tetapi kami berpendapat bahawa hasil kajian terpakai secara lebih meluas terhadap proses pembuatan keputusan secara umum. Kami menemu bual peserta kajian tentang pelbagai aspek dalam proses pembuatan keputusan mereka. Sebagai contohnya, sejauh manakah keinginan mereka untuk menerima tunjuk ajar daripada orang lain tentang isu yang terlibat dalam keputusan tertentu? Sejauh manakah kesanggupan mereka untuk melangkah keluar dari status quo? Setinggi manakah tahap risiko yang sanggup dihadapi mereka semasa membuat keputusan? Semua ciri dan pilihan ini selalunya ditentukan awal dalam kerjaya seseorang ahli perniagaan dan berkembang berdasarkan pengalaman. Dengan kata lain, seseorang mempunyai kecenderungan semula jadi terhadap gaya tertentu dalam pembuatan keputusan yang diperkukuh melalui kejayaan—atau berubah selepas mengalami kegagalan berulang.

Kajian kami tidak harus dikelirukan dengan ujian dan petunjuk personaliti standard seperti Myers-Briggs. Rangka kerja kami hanyalah pengkategorian cara orang cenderung untuk membuat keputusan. Sudah tentu, orang tidak selalunya membuat keputusan dengan cara yang sama; kebanyakannya bergantung pada situasi mereka pada masa itu. Namun demikian, kajian kami menunjukkan bahawa semasa membuat pilihan yang sukar dan berisiko tinggi yang banyak melibatkan pertimbangan kompleks dan kesan yang serius, orang cenderung untuk memilih gaya tunggal dan dominan, yang disebut mod asal dalam pembuatan keputusan.

Dalam artikel ini, kami menerangkan setiap lima gaya pembuatan keputusan ini secara terperinci. Maklumat ini tidak menyeluruh atau muktamad, dan kebanyakan eksekutif hanya akan mempamerkan sesetengah daripada sifat yang kami senaraikan itu. Walau bagaimanapun, mengetahui sifat umum bagi semua gaya berbeza ini dapat membantu anda menyesuaikan pembentangan dan hujah anda kepada pendengar dengan lebih baik. Malangnya, banyak orang gagal dalam aspek ini. Berdasarkan pengalaman kami, lebih separuh daripada semua pembentangan jualan tidak menepati gaya pembuat keputusan. Khususnya, hampir 80% daripada semua pembentangan jualan bertumpu pada pewaham dan pengawal, tetapi kedua-dua kumpulan itu hanya merangkumi 28% daripada eksekutif yang ditemu bual.

Untuk menyiasat pelbagai sifat bagi lima gaya pembuatan keputusan ini, kami menyediakan contoh situasi yang berikut. Dalam setiap bahagian yang dikhaskan untuk menerangkan setiap kategori, kami akan menggunakan kisah ini untuk menunjukkan cara protagonis rekaan kami patut menyampaikan hujahnya kepada CEO.

MaxPro ialah pengilang utama kelengkapan pejabat, termasuk pencetak, mesin fotokopi dan mesin faks. Syarikat ini mempunyai struktur berpusat, dengan sebahagian besar operasi pemasaran dan jualannya terletak di ibu pejabat korporat. Mary Flood, naib presiden eksekutif bagi jualan dan pemasaran, menyedari bahawa dia perlu menstrukturkan semula operasinya supaya lebih bertumpukan pelanggan. Secara khususnya, dia perlu membentuk pasukan akaun utama pada peringkat wilayah, bukannya peringkat korporat. Semua akaun negara dan pemasaran yang disasarkan akan berpangkalan di lima buah wilayah (Timur Laut, Tenggara, Barat Tengah, Barat Daya dan Barat), yang setiap satunya akan dikendalikan oleh naib presiden yang berbeza. Dalam rancangan Flood, eksekutif akaun bagi pelanggan utama MaxPro (pelanggan dengan hasil melebihi $50 juta) akan dipindahkan berdekatan dengan ibu pejabat syarikat tersebut dan akan membuat laporan terus kepada naib presiden wilayah masing-masing. Setiap wilayah akan mempunyai pasukan pemasaran dan saluran pengedaran sendiri, dengan pemasaran korporat pula hanya akan bertanggungjawab terhadap pembangunan jenama. Flood perlu meyakinkan George Nolan, CEO MaxPro, untuk meluluskan perubahan tersebut.

Idea secara Amalan

Lima Gaya Pembuatan Keputusan

Cuba bayangkan senario rekaan ini:

Naib presiden jualan dan pemasaran, Mary Flood, tahu bahawa syarikatnya mesti menjadi lebih bertumpukan pelanggan. Dia mencadangkan pengagihan kuasa operasinya kepada pasukan akaun wilayah—tetapi memerlukan sokongan daripada CEO syarikat. Yang berikut ialah cara dia menyampaikan hujah kesnya, bergantung pada gaya pembuatan keputusan CEO syarikat.

Lima Gaya Pembuatan Keputusan—dan Cara untuk Mempengaruhi Setiap Gaya itu

DALAM KAJIAN KAMI, DIDAPATI bahawa eksekutif biasanya mempunyai gaya pembuatan keputusan tertentu yang mengelaskan mereka ke dalam lima kategori berbeza: berkarisma, pemikir, pewaham, pengikut dan pengawal.

Dari Januari 1999 hingga Jun 2001, kami dan rakan sekerja kami di Miller-Williams telah menemu bual 1,684 orang eksekutif untuk mengkaji proses pembuatan keputusan mereka. Peserta kajian ini mewakili pelbagai industri (termasuk automotif, peruncitan dan teknologi tinggi) serta ditemu bual melalui e-mel, secara perseorangan atau melalui telefon. Peserta menerangkan kecenderungan pembuatan keputusan mereka kepada penyelidik kami—sebagai contohnya, masa yang diambil untuk mereka membuat keputusan; kesanggupan mereka untuk membuat keputusan yang mungkin mempunyai kesan negatif; keinginan mereka menerima tunjuk ajar daripada orang lain tentang isu yang terlibat; dan banyak lagi.

Kami menjalankan analisis kelompok terhadap data ini dan mendapati bahawa kelakuan eksekutif tergolong dalam lima kategori yang diterangkan di bawah ini. Ketepatan hasil tinjauan yang dilaporkan dalam artikel ini—sebagai contohnya, 25% daripada eksekutif yang kami temu bual adalah berkarisma—tambah atau tolak 2.9%. Bagi kebanyakan contoh CEO terkenal yang dinyatakan, pengkategoriannya dibuat berdasarkan pemerhatian secara langsung dan pengalaman kami bersama-sama eksekutif tersebut; pengkategorian lain dibuat berdasarkan sumber sekunder, termasuk laporan media.

1. Berkarisma

Golongan berkarisma (25% daripada eksekutif yang kami temu bual) mudah teruja oleh idea baharu. Mereka dapat mencerap jumlah maklumat yang banyak dengan cepatnya, dan biasanya memproses dunia secara visual.

Mereka mahu cepat beralih daripada idea hebat kepada butirannya —terutamanya butiran tentang pelaksanaan. Golongan berkarisma biasanya digambarkan sebagai bersemangat, menawan, banyak bercakap, dominan dan gigih. Mereka merupakan individu yang sanggup mengambil risiko tetapi bertanggungjawab. Mereka juga dipengaruhi oleh kebijakan dan fakta, dan biasanya tidak suka akan sikap mementingkan diri sendiri dan sikap kompulsif. Contoh eksekutif berkarisma yang terkenal termasuklah Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher dan Oprah Winfrey. (Sila ambil perhatian bahawa kebanyakan pengkategorian bagi eksekutif yang disebut dalam artikel ini berdasarkan pemerhatian langsung kami dan pengalaman bersama-sama mereka. Sesetengahnya pula dibuat berdasarkan sumber sekunder, termasuk laporan media.)

Walaupun golongan berkarisma mungkin menunjukkan keghairahan yang tinggi terhadap idea baharu, sukar hendak mendapatkan persetujuan akhir daripada mereka. Mereka belajar daripada pengalaman—terutamanya daripada keputusan buruk yang pernah dibuat mereka—untuk meredakan keghairahan awal mereka dengan realiti. Mereka mencari fakta untuk menyokong perasaan mereka, dan jika data tersebut tidak diperoleh, keghairahan mereka terhadap sesuatu idea akan hilang dengan cepatnya. Tambahan lagi, golongan ini lebih menggemari hujah yang berkait dengan hasil akhir secara langsung dan terutamanya berminat terhadap cadangan yang akan menjadikan syarikat mereka lebih berdaya saing. Jarang sekali mereka diyakinkan oleh hujah berat sebelah yang kurang berorientasikan hasil. Kesimpulannya, golongan berkarisma membuat keputusan akhir dengan sangat bersistematik dan berdasarkan maklumat yang seimbang.

Semasa mencuba untuk memujuk eksekutif yang berkarisma, anda hendaklah mengelakkan diri daripada turut teruja bersama-samanya. Satu pendekatan yang sesuai adalah dengan tidak terlalu menekankan bahagian daripada cadangan anda yang menarik minatnya. Dengan kata lain, anda hendaklah bersedia untuk sekadar mengakui perkara yang mengujanya dan membincangkan risiko bagi setiap perkara itu. Langkah ini akan memastikan cadangan anda berasaskan realiti dan mengukuhkan keyakinan serta kepercayaannya terhadap anda. Anda juga perlu memastikan perbincangan bertumpu pada hasil. Hujah anda hendaklah ringkas serta mudah difahami, dan anda hendaklah menggunakan alat bantu visual bagi menekankan ciri dan manfaat cadangan anda itu. Jika anda tidak menyediakan maklumat berorientasikan hasil ini (walaupun tidak diminta), akan timbul risiko maklumat ini tidak dapat diberikan apabila benar-benar diminta oleh eksekutif ini nanti. Selain itu, anda mestilah jujur dan berterus terang tentang risiko yang terlibat jika cadangan anda diterima, dan pada masa yang sama, turut menerangkan langkah yang dapat mengurangkan risiko tersebut. Jika anda mencuba untuk menyembunyikan apa-apa risiko yang mungkin timbul, eksekutif yang berkarisma pasti akan mengetahuinya kelak—apabila anda tidak dapat dihubungi untuk menjawab sembarang kebimbangannya.

Semua eksekutif memang orang yang sibuk, tetapi tempoh tumpuan golongan berkarisma adalah sangat singkat. Dalam mesyuarat, anda perlu bermula dengan maklumat yang paling penting. Jika tidak, anda berisiko kehilangan tumpuan mereka jika anda mengambil masa yang terlalu lama untuk sampai ke isi penting. Walaupun anda telah menjadualkan mesyuarat selama dua jam, anda mungkin tidak sempat menghabiskan keseluruhan pembentangan. Golongan ini tidak menyukai hujah berulang dan selalunya akan mencelah untuk menggesa anda membuat kesimpulan. Sememangnya, eksekutif berkarisma lebih menyukai mesyuarat yang sangat interaktif; ada masanya, mereka akan bergerak di sekeliling bilik dan mengawal perbincangan.

Walaupun golongan berkarisma mungkin kelihatan seperti pemikir bebas, mereka sering bergantung pada eksekutif berprofil tinggi lain dalam syarikat semasa membuat keputusan penting. Anda mempunyai peluang yang lebih tinggi untuk berjaya jika kecenderungan ini diberikan perhatian. Ketabahan anda untuk berdiam diri juga penting: Eksekutif berkarisma mengharapkan anda menunggu dengan sabar untuk mereka membuat keputusan, yang mungkin mengambil masa yang lama, walaupun keghairahan awal mereka mungkin menyebabkan anda berfikir sebaliknya. Kata kunci yang boleh membantu untuk menarik minat golongan ini termasuklah: hasil, terbukti, tindakan, tunjukkan, perhatikan, lihat, cerah, mudah, jelas dan tumpuan.

Cara pemujukan: Nolan yang berkarisma

Flood telah menjadualkan mesyuarat selama satu jam dengan Nolan dan anggota jawatankuasa eksekutif kanan lain untuk membincangkan cadangan penstrukturan semulanya. Sebelum itu, Flood telah membentangkan cadangannya kepada Ketua Pegawai Operasi (COO) Jack Warniers, iaitu pegawai yang paling dipercayai Nolan. Warniers mempunyai beberapa persoalan tentang penstrukturan semula tersebut, dan telah dijawab serta diselesaikan oleh Flood melalui memo dan e-mel susulan.

Flood telah menyiapkan beberapa carta untuk mesyuarat tersebut, tetapi semuanya hanyalah sebagai rujukan sendiri. Oleh sebab Flood mahu Nolan merasakan bahawa Nolan sendiri dapat menentukan arah perbincangan itu, Flood akan mengubah suai carta tersebut dalam fikirannya seperti yang perlu dan menulis maklumat itu semula pada papan putih. Flood juga tahu bahawa lambat laun Nolan akan meminta semua butiran pelaksanaan itu—kebanyakan maklumat itu tidak akan dibincangkan dalam mesyuarat—oleh itu dia menyediakan laporan penuh yang akan diberikan kepada Nolan kemudian.

Flood memulakan pembentangannya dengan melukis gambar rajah yang menunjukkan struktur dan masalah semasa syarikat. Kemudian, dia terus menerangkan cadangannya dengan carta yang menggariskan struktur baharu dan cara hal itu akan menyelesaikan masalah tersebut. Dia menekankan cara penstrukturan semula akan meningkatkan daya saing MaxPro secara keseluruhan. Penstrukturan semula ini, dia berkata, akan membantu kita memberikan lebih tumpuan pada pelanggan, dan hasilnya kehilangan pelanggan akan berkurang, terutamanya dalam kalangan pelanggan penting kita. Dia menerangkan cara penstrukturan semula akan memacu MaxPro untuk mendahului pesaingnya.

Idea Flood pada mulanya menarik minat Nolan, yang menyukai penyelesaian berani serta di luar kotak, dan dia mula bercakap tentang penstrukturan semula itu seolah-olah telah pun berjaya dilaksanakan. Bagi memastikan Nolan menyedari realiti idea itu, Flood menggariskan