คู่มือ การบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้า คงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

By Shigeaki Takai

การควบคุมสินค้าคงคลังและการรับบัญชีลูกหนี้ที่เหมาะสมสามารถแก้ปัญหาการจัดการทั้งหมดได้! มีส่วนร่วมในการผลิตและจัดจำหน่ายเป็นเวลาหลายปีที่โซนี่และคุ้นเคยกับ "การจัดการสินค้าคงคลัง" ของประเทศ และ บริษัท ต่างชาติผู้เขียนอธิบายว่าการให้คำปรึกษาด้านการจัดการสินค้าคงคลังเป็นอย่างไร ในขณะที่สินค้าคงคลังเป็นแหล่งกำไรของธุรกิจ แต่ก็ทำให้เกิดความสูญเสียและเป็นผลมาจากการดำเนินงานเท่านั้น เน้นเรื่องสามประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลัง (①เพิ่มเงินทุนหมุนเวียน②เพิ่มค่าใช้จ่ายในการกำจัด③ลดความเสี่ยงจากการฉ้อโกงทางบัญชี) สาระสำคัญของการจัดการสินค้าคงคลังมีการอธิบายอย่างชัดเจนนั่นคือการจัดการสินค้าที่มีความสดใหม่ . กรณีศึกษา บริษัท ใหญ่ในประเทศที่ได้มาจากการสัมภาษณ์วงจรการแปลงเงินสดระหว่างญี่ปุ่นและสหรัฐฯได้รับการเปรียบเทียบอย่างละเอียด นอกจากนี้ยังหมายถึงปัญหาอาหารโลกล่าสุดที่สนับสนุนการปราบปรามการผลิตส่วนเกินและปริมาณที่มากเกินไป หลังจากแปลเป็นภาษาอังกฤษหนังสือเล่มนี้จะเผยแพร่ในหลายภาษาเพื่อส่งเสริมการควบคุมความสดของสินค้าคงคลัง การผลิตการขนส่งโลจิสติกส์อาหาร···ผู้บริหารระดับสูงฝ่ายควบคุมองค์กร SCM ผู้รับผิดชอบในทุกอุตสาหกรรมต้องอ่าน

คู่มือการบริหารความสดของลูกหนี้การค้า และสินค้าคงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสาหรับผู้บริหาร สารบัญ

บทที่ 1: เหตุใดจึงต้องมีการควบคุมสินค้าคงคลังและความสดของสินค้าคงคลังที่เข้มงวดขึ้นในตอนนี้ 

บทที่ 2: การบริหารเงินสด 

บทที่ 3: สินค้าคงคลังในมุมมองของผลประกอบการทางการเงิน 

บทที่ 4: สินค้าคงคลังจากมุมมองของดีมานด์และซัพพลายเชนแบบผสานรวม 

บทที่ 5: วิธีการบริหารที่มีประสิทธิผลและ KPI ด้านการบริหารเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน 

บทที่ 6: การควบคุมสินค้าคงคลังเป็นตัวเงิน 

บทที่ 7: อนาคตของการบริหารสินค้าคงคลัง 

บทที่ 8: การเพิ่มประสิทธิภาพการทางานเพื่อบรรเทาความเสี่ยงจากการทุจริตทางบัญชี 

บทที่ 9: ระบบที่มีประสิทธิภาพและการใช้งานระบบเพื่อควบคุมความสดและลดความเสี่ยงในการทุจริตทางบัญชี

• Language: ภาษาไทย
• Publisher: Shigeaki Takai
• Release date: Nov 3, 2017

Book preview

คู่มือ การบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้า คงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

คู่ มือ

การบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้า

คงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

---

คู่มือการบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้าคงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

บทนำ

ก่อนอื่น เราต้องยอมรับว่า แม้ว่าสินค้าคงคลังจะเป็นจุดเริ่มต้นของผลกำไรในการทำธุรกิจ แต่ขณะเดียวกัน สินค้าคงคลังก็อาจนำไปสู่การขาดทุน และอาจกลายเป็นผลที่ได้รับเพียงอย่างเดียวจากการปฏิบัติงานได้อีกด้วย

และด้วยการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ วิธีการบริหารจัดการจึงมีการปรับเปลี่ยนตามไปด้วยเป็นอย่างมาก

ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ตลาดได้แปรสภาพจาก 'ยุคแห่งการผลิตที่เน้นปริมาณ' ไปสู่ 'ยุคแห่งการผลิตแบบเน้นคุณภาพ' หรือที่เรียกว่า high-mix small-volume

การดำเนินการที่มุ่งจะใช้ ระบบโลจิสติกส์ในองค์กรของตนเองให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ได้กลายมาเป็นกระแสหลักในขณะนั้น

โดยบริษัทส่วนใหญ่ต้องแบกรับความเสี่ยงหรือต้องกักตุนสินค้าคงคลังส่วนเกินสำรองไว้เพื่อหลีกเลี่ยงโอกาสที่จะขาดทุน และจะต้องสื่อสารกับฝ่ายขายและฝ่ายผลิตภายในองค์กรอย่างใกล้ชิด

นับตั้งแต่กลางทศวรรษ 1990 ซึ่งพ้นจากวิกฤตการณ์เศรษฐกิจฟองสบู่แตกไปแล้ว ก็เริ่มมีความเข้มงวดในเรื่องลอจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพและความจำเป็นในการลดต้นทุนมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่เพียงเฉพาะในส่วนหนึ่งส่วนใดเท่านั้น แต่มุ่งที่จะเพิ่มประสิทธิผลให้สูงสุดในทุกกระบวนการ ด้วยการลดปริมาณของเสียที่เกี่ยวข้องกับบริษัทอื่นๆ โดยมีเป้าหมายหลักอยู่ที่ การเพิ่มประสิทธิภาพให้กับธุรกิจ B2B (business-to-business) ทั้งระบบ นอกจากนี้ แนวคิดเรื่อง "การบริหารซัพพลายเชน

(Supply Chain Management หรือ SCM) ก็ได้ถูกคิดค้นขึ้นโดยบริษัทด้านไอทีในสหรัฐฯ โดยอ้างอิงมาจาก ระบบคัมบัง" (Kanban System) ของ Toyota Motor และมีการนำไปใช้ในบริษัทชั้นนำและบริษัทขนาดกลางต่างๆ จำนวนมาก

SCM มีแนวทางที่ครอบคลุมถึงระบบต่างๆ ที่ใช้ในการบริหารสินค้าคงคลัง ไม่ว่าจะเป็นการคาดการณ์ความต้องการ ระบบจัดสรรสินค้าคงคลังอัตโนมัติ ระบบการบริหารคลังสินค้า และระบบแสดงภาพสินค้าคงคลัง เป็นต้น

จากนั้น เราก็ได้เผชิญกับหายนะอย่างวิกฤต Lehman Shock เมื่อวันที่ 15 กันยายน 2008 แผ่นดินไหวครั้งใหญ่ในญี่ปุ่น (The Great East Japan) เมื่อวันที่ 11 มีนาคม 2011 และอุทกภัยครั้งใหญ่ของประเทศไทยในปีเดียวกัน กล่าวได้ว่า ต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่าหกเดือนตามแต่ละธุรกิจ ในการที่จะฟื้นฟูและปรับดีมานด์และซัพพลายให้เข้าสู่ภาวะสมดุล และในการจัดทำแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan หรือ BCP)

เรื่องของการรักษาเสถียรภาพของเส้นทางซัพพลายในส่วนของการดำเนินงาน และการปรับลดต้นทุนสำหรับสินค้าคงคลัง ได้ถูกหยิบยกขึ้นเป็นประเด็นสำคัญ และต่อมาก็ถูกกล่าวถึงในชื่อแนวคิด "การบริหารซัพพลายเชน

"

ปัญหาพื้นฐานของสินค้าคงคลังมีอยู่สามข้อ ได้แก่

1) ต้นทุนการทำงานที่เพิ่มขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใดก็ตาม เมื่อกล่าวถึงการบริหารแล้ว ความสำคัญในการบริหารเงินทุนหมุนเวียนและการบริหารเงินสดคือเรื่องที่จะต้องถูกหยิบยกมาพูดถึง ในกระบวนการจัดซื้อสินค้า การขาย และการเรียกเก็บเงินขององค์กรเมื่อต้องมีการจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าก่อนจึงจะได้รับเงินจากการขายสินค้าเข้ามาชดเชยนั้น เงินสดคงที่ คือสิ่งจำเป็นในระหว่างช่วงเวลาดังกล่าว เงินสดในส่วนนี้เรียกว่า ต้นทุนการทำงาน (Working Capital)

ต้นทุนการทำงานจะถูกคำนวนเป็นสินทรัพย์ปัจจุบัน (ลูกหนี้การค้า + สินค้าคงคลัง) - หนี้สิน (เจ้าหนี้การค้า) ซึ่งมักจะเป็นบวก และคุณจะต้องมีเงินจำนวนนี้อยู่

วงจรการแปลงเงินสด (Cash Conversion Cycle: CCC) = DIO (ระยะเวลาขายสินค้าเฉลี่ย: Days Inventory Outstanding) + DSO (ระยะเวลาเก็บหนี้เฉลี่ย: Days Sales Outstanding) – DPO (ระยะเวลาชำระเจ้าหนี้การค้า: Days Payment Outstanding)

แม้ว่าบริษัทต่างๆ ในญี่ปุ่นจะเปลี่ยนจากการมุ่งที่ฐาน P/L (Profit and Loss Statement: งบกำไรขาดทุน) ไปเน้นที่ B/S (Balance Sheet: งบดุล) กันมากขึ้น แต่ผมก็คิดว่า เรายังคงมีโอกาสในการปรับปรุงอีกเมื่อเทียบกับบริษัทสัญชาติยุโรปและอเมริกา

2) ต้นทุนจากการสูญเสียสินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้น (ต้นทุนในการกำจัดสินค้า)

เราจะกล่าวถึงขยะอาหารและการสูญเสียอาหารในระดับโลกกัน เราได้ทิ้งอาหารที่ผลิตขึ้นทั่วโลกไปราว 1/3 (ประมาณ 1,300 ล้านตัน) และกล่าวได้ว่ามีขยะอาหารที่ถูกทิ้งหลังจากที่มีการบริโภคไปแล้ว หรือที่เรียกว่าการสูญเสียอาหารอยู่ที่ 17% (222 ล้านตัน) ซึ่งแทบจะเทียบเท่ากับปริมาณอาหารสุทธิที่ผลิตได้ทั้งหมดของภูมิภาคแอฟริกาใต้ซาฮารา (230 ล้านตัน)

ยิ่งไปกว่านั้น การทิ้งอาหาร (หรือที่เรียกว่า การสูญเสียอาหาร) ในประเทศของเรากล่าวได้ว่ามีสูงถึง 5-8 ตันในแต่ละปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่สูงพอๆ กับปริมาณผลผลิตข้าวต่อปีของญี่ปุ่น (ประมาณ 8.5 ล้านตันในปี 2012) และยังสูงกว่าปริมาณความช่วยเหลือด้านอาหารที่มอบให้แก่ผู้หิวโหยทั่วโลกอยู่อีกมาก (ประมาณ 3.9 ล้านตันในปี 2011)

ในการประชุมสุดยอดแห่งสหประชาชาติเมื่อเดือนกันยายน 2015 มีข้อตกลงว่า เราจะต้องลดขยะอาหารต่อหัวจากประชากรทั่วโลกลงให้ได้ครึ่งหนึ่งภายในปี 2030 โดยจะดำเนินการในระดับผู้บริโภคและร้านค้าปลีก และจะต้องลดการสูญเสียอาหารในกระบวนการผลิตและซัพพลายเชน เช่น การสูญเสียหลังการเก็บเกี่ยว ตลอดจนมีการบรรลุข้อตกลงใหม่ในการใช้มาตรการรับมือกับภาวะโลกร้อน หรือ ข้อตกลงปารีส ใน 196 ประเทศและพื้นที่ต่างๆ ที่ระบุไว้ในการประชุมสหประชาชาติว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (COP21) ซึ่งจัดขึ้นที่ปารีสในเดือนธันวาคม 2015

การสูญเสียอาหารและขยะอาหารที่เกิดขึ้นนั้น เป็นการผลาญทรัพยากรต่างๆ โดยใช่เหตุ ไม่ว่าจะเป็นน้ำ ดิน พลังงาน แรงงาน และเงินทุน นอกจากนี้ยังส่งผลให้เกิดภาวะเรือนกระจกและภาวะโลกร้อน ตลอดจนปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมอื่นๆ ซึ่งมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศด้วย

3) การลดความเสี่ยงจากการทุจริตทางบัญชี (สินค้าคงคลัง ลูกหนี้การค้า และเจ้าหนี้การค้า)

โดยทั่วไปแล้ว การทุจริตทางบัญชีส่วนใหญ่เป็นการตบแต่งบัญชีให้มียอดขายและผลกำไรดูดีเกินกว่าความเป็นจริง เช่น เหตุการณ์ทุจริตทางบัญชีของ Toshiba ที่เกิดขึ้นในปีงบประมาณ 2015 โดยพบว่า มีการลงรายการบัญชีสินค้าคงคลังต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริง มีการชำระเงินที่ไม่ถูกต้องอันเนื่องมาจากการปลอมแปลงปริมาณสินค้าในสต็อค รวมทั้งกรณีของ Kozosushi และไม่เพียงในส่วนสินค้าคงคลังและการดำเนินงานในอดีตที่ไม่ถูกต้องเท่านั้น แต่ยังมีลูกหนี้การค้าที่เกี่ยวข้องกับการทุจริตทางบัญชีและเกิดขึ้นบ่อยครั้ง โดยทั่วไปแล้ว มาตรการที่จะช่วยลดความเสี่ยงจากการทุจริตทางบัญชีก็คือการใช้นโยบายตรวจสอบเพิ่มเติมโดยบริษัทตรวจสอบบัญชี การกำกับดูแลบริษัทโดยนักบัญชีสาธารณะที่ได้รับใบอนุญาต และการปฏิบัติตามข้อบังคับของบริษัทอย่างเคร่งครัด แต่คงไม่เกินไปนักถ้าจะพูดว่า บรรดาผู้เชี่ยวชาญก็ได้ให้ข้อเสนอแนะที่เป็นรูปธรรมถึงวิธีป้องกันการทุจริตทางบัญชีแก่บริษัทไปแล้ว แต่ไม่ได้รับการใส่ใจนัก

เกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ ในฐานะที่ปรึกษาด้านการบริหารโดยใช้สินค้าคงคลังเป็นศูนย์กลางผู้ซึ่งใช้ประสบการณ์และความรู้จากอดีตมากที่สุดคนหนึ่ง ผมเชื่อว่า ผมจะพบเคล็ดลับในการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทางบัญชีในบางกรณีได้โดยการเร่งวงจรเงินสด และผมขอแนะนำให้มีการควบคุมความสดของสินค้าคงคลังและเงินสด (ลูกหนี้การค้า รวมถึงเจ้าหนี้การค้า) พูดอีกแง่หนึ่งก็คือ ผมสนับสนุนให้มีการบริหารแกนเวลา

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อผ่านมาแล้วกว่า 20 ปีหลังจากวิกฤตเศรษฐกิจฟองสบู่แตก ตลาดได้แปรเปลี่ยนจากตลาดของผู้ขายในแบบ FMCG (สินค้าอุปโภคบริโภคที่มีการหมุนเวียนเร็ว หรือ Fast Moving Consumer Goods) กลายมาเป็นตลาดของผู้ซื้อ เมื่อซัพพลายและดีมานด์ในตลาดเกิดความไม่สมดุล เราก็จะพบแนวทางการแก้ปัญหาได้ด้วยการรับรู้ถึงความเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างรวดเร็ว และศึกษาอย่างถี่ถ้วนถึงการตอบสนองที่บริษัทจะทำได้ หรือพูดอีกอย่างก็คือ พิจารณาถึงรูปแบบของบริษัทที่จะสอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น

บริษัทต่างๆ ที่ผมได้กล่าวไว้เป็นกรณีศึกษาในหนังสือเล่มนี้นั้นรับรู้ได้อย่างรวดเร็วถึงความเปลี่ยนแปลงของดีมานด์ในตลาด แล้วตอบสนองในส่วนของการปฏิบัติงานในฝ่ายผลิต (หรือฝ่ายจัดซื้อ) และเข้าสู่กระบวนการขายได้อย่างทันท่วงที ผลก็คือผลการปฏิบัติงานแสดงให้เห็นถึงสินค้าคงคลังที่ได้รับการจัดการอย่างดี และมีต้นทุนในการกำจัดสินค้าค่อนข้างต่ำ

ข้อเท็จจริงก็คือ การนำหลักการบริหารความสดใหม่ (หรือการบริหารแกนเวลา) เข้ามาใช้จะช่วยลดปริมาณการผลิตที่เกินความต้องการและกระบวนการที่เกินความจำเป็นลงได้ ผมคิดว่าคงไม่ใช่การกล่าวเกินจริงไปนักหากจะพูดว่า วิธีนี้จะนำไปสู่การลดปัญหาสิ่งแวดล้อมได้ในท้ายที่สุด ทำอย่างไรน่ะเหรอ เราจะสรุปอย่างคร่าวๆ มีเทคนิคดังต่อไปนี้

ต้นทุนการทำงานมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ทุกวันไม่ว่าจะเกิดจากความสัมพันธ์ที่มีกับลูกค้าหรือตลาด ดังนั้น การเฝ้าสังเกตการณ์จากจุดใดจุดหนึ่งที่คงที่เพื่อควบคุมระดับการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

เมื่อต้นทุนการทำงานเพิ่มขึ้น เราก็จำเป็นต้องมีเงินสดใหม่ๆ เพิ่มเข้ามา และในทางกลับกันเมื่อต้นทุนการทำงานลดลง ก็ไม่จำเป็นต้องเตรียมเงินสดสำหรับส่วนนี้

มีตัวบ่งชี้หนึ่งที่ชี้วัดประสิทธิภาพและความรวดเร็วในการดึงเงินทุนกลับเข้ามาในระบบของบริษัท เราเรียกว่า วงจรการแปลงเงินสด (Cash Conversion Cycle: CCC)

ซึ่งในหนังสือเล่มนี้เราจะใช้คำว่า อัตราเงินสด (Cash Rate)

บริษัทสัญชาติยุโรปและอเมริกาใหญ่ๆ หลายบริษัทได้นำเอา CCC มาเป็นดัชนีชี้วัดการบริหารจัดการ และแม้ว่าจะมีผลกำไรในระดับเดียวกัน บริษัทที่มีการบริหารจัดการเงินสดที่ดีจะจัดว่ามีมูลค่าทางธุรกิจสูง สำหรับบริษัทที่มี CCC เป็นลบ ต้นทุนการทำงานจะสูงขึ้นตามยอดขายที่เพิ่มขึ้น และบริษัทเหล่านี้มักให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การลงทุนในเชิงรุกภายใต้โครงสร้างทางการเงินที่แข็งแกร่ง ในทางกลับกัน บริษัทที่มี CCC เป็นบวก จะเผชิญกับความกดดันด้านต้นทุนการทำงานที่กลายเป็นภาระหนี้สิ้นและดอกเบี้ยที่เพิ่มมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ จึงต้องมีการบริหารเงินสดเพื่อไม่ให้ต้องตกเข้าสู่ภาวะขาดแคลนเงินทุนในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว และด้วยความคาดหวังให้ผลกำไรมีการเติบโตช้าลง สิ่งที่อยู่เบื้องหลังที่กำลังเป็นที่สนใจในทุกวันนี้ก็คือ วิธีสร้างเงินสดอย่างมีประสิทธิภาพ คอนเซ็ปต์ของ CCC เริ่มเป็นที่รู้จักและนำมาใช้ในบริษัทญี่ปุ่นมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อไม่กี่ปีมานี้ Asahi Group Holdings, LIXIL Group และ Nidec ได้นำ CCC มาใช้เป็นดัชนีชี้วัดการบริหารโดยมุ่งที่จะเพิ่มประสิทธิภาพให้กับกระแสเงินสด แนวคิดของ CCC นั้นวัดกันเป็นจำนวนวัน แต่ก็ต้องมีความเข้าใจถึงจำนวนเงินด้วยในขณะเดียวกัน คุณต้องตีโจทย์ว่าสินทรัพย์คงคลังและลูกหนี้การค้านั้นสามารถลดลงได้มากน้อยเพียงใดเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมาย นอกจากนี้ คุณจะต้องเพิ่มเจ้าหนี้การค้าด้วยเพื่อให้ต้นทุนการทำงานลดลง โดยต้องแชร์ข้อมูลผลกระทบของกระแสเงินสดในการปฏิบัติงานให้กับพนักงานทั่วทั้งบริษัท

แล้วเราจะปรับปรุงอัตราเงินสด CCC ได้อย่างไร?

① ลดระยะเวลาขายสินค้า (DIO) โดยการลดปริมาณสินค้าคงคลัง

② ลดระยะเวลาเก็บหนี้ (DSO) โดยการลดจำนวนลูกหนี้การค้าคงที่ และโดยการทบทวนข้อตกลงและเงื่อนไขกันใหม่

③ เพิ่มระยะเวลาที่ต้องจ่ายเงินให้เจ้าหนี้ (DPO) โดยการผ่อนคลายข้อตกลงและเงื่อนไข

ผมคิดว่ามีขั้นตอนที่สำคัญอยู่ 5 ข้อ เพื่อที่จะไปให้ถึงจุดนี้ได้ ได้แก่

1. รับรู้ถึง CCC (สินค้าคงคลัง, ลูกหนี้การค้า, เจ้าหนี้การค้า) ของบริษัทเพื่อให้เข้าใจอัตราเงินสดในปัจจุบันเป็นอย่างดี โดยมีการเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อให้แน่ใจถึงสถานะในปัจจุบัน

2. ทำความเข้าใจสถานการณ์ของแต่ละไตรมาส และตั้งเป้าหมายระยะกลางสำหรับอัตราเงินสด

3. ทำความเข้าใจแต่ละสถานการณ์เป็นประจำทุกสัปดาห์ และตั้งเป้าหมายในการปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจให้สำเร็จ

4. มีการบ่งชี้ผลประกอบการรายไตรมาสทั่วทั้งบริษัท และทบทวนกิจกรรมการปรับปรุงต่างๆ

5. วางตำแหน่งผลลัพธ์ของ CCC ให้เป็นตัวขับที่เคลื่อนสำคัญของกระแสเงินสดสำหรับการปฏิบัติงานและดำเนินการประเมินผลอย่างเหมาะสม ในขณะเดียวกัน ฝ่ายปฏิบัติงานก็ควรถือเป็นกิจกรรมที่สำคัญและดำเนินการอย่างต่อเนื่องร่วมกับฝ่ายบริหาร

บริษัทญี่ปุ่นที่ยกมาเป็นตัวอย่างในหนังสือเล่มนี้ได้แก่

• ในแง่ของการบริหารความสดใหม่ของผลิตภัณฑ์ ผมจะพูดถึง 5 บริษัทและกลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้แก่ Asahi Super Dry, มายองเนส Kewpie, มันฝรั่งแผ่น Calbee, Seven-Eleven ซึ่งมุ่งเน้นที่ความสด ระยะเวลาดำเนินการ และผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดให้ใช้ระยะเวลาจัดส่งที่สั้นมาเป็นตัวชี้วัดด้านการบริหาร และบริษัท Sony ที่นำหลักการบริหารความสดมาใช้กับผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์โดยถือว่าเป็นเสมือนอาหารที่เน่าเสียได้ รวมถึงรอบที่สั้นลงในการปรับตัวลดลงของราคาและการล้าสมัยของผลิตภัณฑ์

- ในแง่รอบการบริหารงานเป็นรายสัปดาห์ในบริษัทต่างๆ ที่แสดงให้เห็นถึงอัตราเงินสดที่ค่อนข้างสูง และเป็นบริษัทที่เติบโตอย่างมั่นคง ผมจะพูดถึงความไม่ย่อท้อในกรณีของ Shimamura, ABC Mart, Iris Ohyama, Don Quijote และ Kameda Seika จากมุมมองของฝ่ายปฏิบัติการที่รวมไปถึงการบริหารสินค้าคงคลัง

• สุดท้าย ในแง่ต้นทุนการกำจัดสินค้าคงคลัง ผมจะพูดถึง 2 บริษัท ได้แก่ Akindo Sushiro (เชนร้านอาหารซูชิหมุน) ที่มีอัตราการกำจัดอาหารเสียอยู่ที่ไม่เกิน 1.6% ขณะที่ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ 6% และ Tamago-ya บริการจัดทำข้าวกล่องมื้อกลางวันซึ่งมีอัตรากำจัดอาหารเสียต่อวันที่ไม่เกิน 0.1% (ไม่เกิน 65 กล่อง) เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของร้านสะดวกซื้อที่ 3% โดยจุดแข็งที่เหมือนกันของบริษัทเหล่านี้ก็คือ

① จากมุมมองของลูกค้า ความสดและระยะเวลาดำเนินการของธุรกิจถือเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจนในด้านการบริหาร ซึ่งผู้บริหารระดับสูงเองก็ใช้เป็นเป้าหมายด้วย

② มีการปฏิรูปขั้นตอนการดำเนินงาน การลดระยะเวลาในการผลิตและกระจายสินค้าได้รับการผลักดันและนำไปปฏิบัติ

③ มีการแยกสินค้าที่ขายดีและขายได้ช้าอย่างชัดเจน และนำไปใช้ในการปฏิบัติงานส่วนหน้า

④ ผู้บริหารระดับสูงและเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการแชร์ข้อมูลและผลการบริหารความสด ตลอดจนสถานการณ์ระยะเวลาดำเนินการของบริษัท และนำไปสู่การปรับปรุงวงจร PDCA

⑤ มีการตัดสินใจด้านกระบวนการหรือปริมาณการผลิตโดยการตรวจสอบอย่างรอบคอบถึงสถานะของช่องทางการขายหรือสินค้าคงคลังในร้านค้าปลีก

⑥ รอบการตรวจสอบเกิดขึ้นเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์แทนที่จะเกิดขึ้นเป็นรายเดือน และใช้แนวทางเดียวกันนี้กับฝ่ายปฏิบัติงานที่ไม่ได้อยู่ในประเทศญี่ปุ่นด้วย

⑦ ต้นทุนในการกำจัดสินค้าคงคลังมีแนวโน้มต่ำมาก เนื่องจากการตรวจพบและดำเนินการในเชิงรุกตั้งแต่เนิ่นๆ

⑧ วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอิสระและเปิดกว้างทำให้พบข้อมูลล่วงหน้า และการตรวจพบปัญหาแต่เนิ่นๆ ได้ฝังรากลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้น จึงจำกัดความเสี่ยงที่จะเกิดข้อมูลสินค้าคงคลังที่ผิดปกติในทางบัญชี

⑨ มีการดำเนินการกำหนดค่าของระบบหลังจากที่ได้พูดคุยกันถึงการปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงาน โดยให้ฝ่ายปฏิบัติการเป็นผู้ริเริ่ม

⑩ ให้ความสำคัญกับคุณภาพและความสดใหม่ของผลิตภัณฑ์ไปพร้อมกับการเพิ่มศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงตามหลักปรัชญาตามและความเคลื่อนไหวพื้นฐานการบริหารความสดนั้นเป็นเรื่องละเอียดอ่อน และยังใช้เป็นดัชนีชี้วัดที่เข้าใจง่าย

นี่คือวิธีการควบคุมสินค้าคงคลังที่จะแยกย่อยในองค์ประกอบที่รวมกันขึ้นเป็นความสดใหม่ และเพื่อที่จะได้ดำเนินการปรับปรุงในแต่ละองค์ประกอบเหล่านั้น

ในการที่จะรักษาความสดใหม่อยู่เสมอนั้น สิ่งสำคัญคือการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน และปรับเปลี่ยนรอบการตรวจสอบให้เป็นรายสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสิ้นเดือน ทุกครึ่งปี หรือทุกปีตามที่เคยเป็นมา นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารและพนักงานปฏิบัติการส่วนหน้าจะต้องมีเป้าหมายร่วมกัน และแชร์ข้อมูลกันตลอดเวลา

เพื่อให้บรรลุผลตามตัวชี้วัดความสดที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ละภาคส่วนทั้งฝ่ายจัดซื้อจัดหา ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายลอจิสติกส์ จะต้องแสดงเป้าหมายที่สอดคล้องกันอย่างชัดเจน กำหนดแนวทาง และปฏิบัติตามแผนดำเนินงาน

วิธีการลดและควบคุมสินค้าคงคลังโดยใช้เทคนิคบริหารความสดนี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ไม่เพียงแต่ในอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่มเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีการหมุนเวียนเร็ว (FMCG) ที่มีอยู่ในทุกอุตสาหกรรมอีกด้วย

กระแสเงินสดจะดีขึ้นได้ก็ด้วยการกำหนดระยะเวลาอยู่เสมอว่าเมื่อไรที่เรียกได้ว่าสินค้ายังมีความสด และผู้บริหารก็มีความตั้งใจที่จะปรับปรุงทั้งบริษัทให้สอดคล้องกับลักษณะของสินค้าและสภาพแวดล้อมของธุรกิจ

แล้วทำไมการบริหารความสดจึงมีความสำคัญ?

สมมติว่าสินค้าคงคลังที่เป็นอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์มีความล้าสมัยอย่างหนักและราคาตกต่ำลง สินค้าเหล่านี้ก็จัดเป็นเหมือนอาหารที่เน่าเสียได้ ผมได้ริเริ่มแนวคิดเรื่องการควบคุมความสดของสินค้าคงคลัง (IFC) ขึ้นตั้งแต่ปี 2002 และได้นำไปกล่าวถึงในงาน Inventory Day ที่มีผู้เข้าร่วมจากทั่วโลกใน 70 แห่ง รวมถึงในกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ในฐานะผู้เผยแพร่แนวคิด และยังได้มีประสบการณ์เกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหาร การบรรเทาอาการ และการตรวจสอบย้อนกลับในอุตสาหกรรมอาหารด้วย

หนังสือเล่มนี้เป็นคู่มือเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับฝ่ายปฏิบัติการ โครงสร้างทางการเงิน และการบริหารเงิน จากมุมมองความสดของสินค้าคงคลังและตัวเงิน ซึ่งจะแตกต่างจากหนังสือเกี่ยวกับสินค้าคงคลังทั่วไป และนอกจากผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการแล้ว หนังสือเล่มนี้ยังเข้าใจง่ายสำหรับฝ่ายปฏิบัติการ นักเรียนนักศึกษา ตลอดจนผู้ที่สนใจจะเป็นผู้บริหารในอนาคต

ในส่วนของลูกหนี้การค้าและเจ้าหนี้การค้า อาจมีบางกรณีที่หลายๆ บริษัทจำเป็นต้องแยกการบริหารจัดการให้เป็นรายเดือน

อย่างกรณีของ Apple, Dell, HP, Amazon และ Walmart เนื่องจากบริษัทเหล่านี้อยู่ในข่ายที่ต้องมีสัญญากับคู่ค้าทางธุรกิจ พวกเขาจึงวิเคราะห์คู่ค้าทางธุรกิจและเจรจาตกลงกัน ซึ่งผมจะได้กล่าวถึงวิธีการเพิ่มอัตราเงินสด รวมทั้งวิธีการลดความเสี่ยงจากการทุจริตทางบัญชีต่อไป นอกจากเรื่องความเสี่ยงในการทุจริตทางบัญชีแล้ว ผมยังได้แจกแจงให้เห็นถึงระบบที่มีประสิทธิภาพ การใช้งาน และระบบสนับสนุน เพื่อให้สามารถตรวจพบความเสี่ยงในส่วนของลูกหนี้การค้าและความเสี่ยงในส่วนของเจ้าหนี้การค้าได้อย่างรวดเร็ว และเพื่อเพิ่มศักยภาพให้องค์กรสามารถดำเนินมาตรการที่จำเป็นตามความเหมาะสม ผมจะอธิบายถึงมาตรการที่ควรนำมาใช้แก้ปัญหาเหล่านี้ โดยเน้นนำเสนอกิจกรรมที่จะช่วยให้ตรวจพบได้ตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อให้ดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงระบบที่แนะนำให้นำมาใช้

ผมหวังว่า หลายๆ บริษัทในญี่ปุ่นจะสร้างความแข็งแกร่งให้กับฝ่ายปฏิบัติการของตนได้ด้วยแนวคิดสัญชาติญี่ปุ่นนี้ที่ว่าด้วยการบริหารความสด ภายใต้การนำที่เข้มแข็งของฝ่ายบริหาร

ตุลาคม 2016 ที่ปรึกษาด้านการบริหารโดยใช้สินค้าคงคลังเป็นศูนย์กลาง

คู่มือการบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้าคงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

สารบัญ

คู่มือการบริหารความสดของลูกหนี้การค้าและสินค้าคงคลังสัญชาติญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหาร

บทที่ 1 ：

เพราะเหตุใดทุกวันนี้เราจึงต้องมีการควบคุมสินค้าคงคลังและความสดของสินค้าคงคลังที่เข้มงวดมากขึ้น

(1) ความสด คืออะไร

(2)